中基層管理者核心管理技能能力提升訓(xùn)練

中基層管理干部核心管理技能提升訓(xùn)練華拓科技不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵

不想當(dāng)經(jīng)理的管理人員不是好的管理人員一個(gè)真實(shí)的故事：兩年年輕人一起到一個(gè)工廠打工，A高中畢業(yè)，B初中畢業(yè)，進(jìn)廠后一個(gè)月，A擔(dān)任組長，B是員工。B默默無聞，總是認(rèn)真工作，不斷地向別人請教和學(xué)習(xí)，期望有一天象A一樣當(dāng)上組長，一年后，B當(dāng)上組長，A還是組長。B工作更努力了，同時(shí)參加夜校的學(xué)習(xí)，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太認(rèn)真，“象我們這樣的條件當(dāng)組長就不錯(cuò)了，丑小鴨還想變成白天鵝〞。B不予置否，仍一如既往地鉆研工作業(yè)務(wù)和管理技能，期望有一天能象經(jīng)理一樣參加總經(jīng)理召開的會(huì)議，五年后，B被任命為公司副總經(jīng)理，A還是一個(gè)組長。

有什么樣的思想，就有什么樣的行動(dòng)，行動(dòng)創(chuàng)造自己的未來。心態(tài)決定人生。A班長：這是一個(gè)好時(shí)機(jī)，不懂的問題可以解決了B班長：又要培訓(xùn)？工作太多，不去行嗎？C班長：上次培訓(xùn)考試還沒及格，我要請假。D員工：工作還不太熟練，能多一點(diǎn)培訓(xùn)就好了。E員工：我是技術(shù)大師傅，還需要培訓(xùn)？F員工：工作太累了，正好趁這個(gè)時(shí)機(jī)休息一下。對培訓(xùn)的看法，不同態(tài)度不同結(jié)果：培訓(xùn)課程綱要一、中基層干部的角色與職責(zé)、能力與要求二、培養(yǎng)中基層干部的組織與目標(biāo)達(dá)成能力三、培養(yǎng)中基層干部的責(zé)任意識(shí)與執(zhí)行能力四、溝通能力---管理的核心五、造產(chǎn)品前先造人──員工的培養(yǎng)六、一線現(xiàn)場管理七：生產(chǎn)過程控制管理八：中基層干部自我革新能力培養(yǎng)中國制造業(yè)的開展趨勢●由獨(dú)立自主開展到融入全球重組分工●引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)與自主研究開發(fā)相結(jié)合●大力開展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，積極開展資金密集型產(chǎn)業(yè)，集中優(yōu)勢，有重點(diǎn)地開展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)●由研發(fā)、銷售“兩頭在外〞的來料加工為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤把邪l(fā)——生產(chǎn)——營銷——效勞〞一條龍的經(jīng)營模式制造業(yè)要走新型開展道路，還必須高度重視制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)和造就大批德才兼?zhèn)涞目萍己凸芾砣瞬拧Ｗ鳛橹谢鶎庸芾砣藛T，你應(yīng)該想到和做些什么？一、1、中基層管理者的定位經(jīng)理/廠長中基層/班組長管理人員一般員工層投資者經(jīng)營決策檢討實(shí)施執(zhí)行操作利潤概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能高層管理者基層管理者中層管理者同事下屬上司同學(xué)朋友夫妻父母領(lǐng)居客人棋友舞伴子女人在社會(huì)中的角色角色認(rèn)知－社會(huì)中角色將會(huì)決定角色將會(huì)決定你的行為你的職責(zé)你的工作關(guān)系你的位置角色認(rèn)知——企業(yè)中作為上司作為下屬作為同事角色認(rèn)知——作為下屬你的職權(quán)的根底是上司的任命或委托，你對上司負(fù)責(zé)是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為站在上司的角度執(zhí)行上級的決定根本準(zhǔn)那么角色認(rèn)知——作為上司管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者制定者和維護(hù)者角色定位執(zhí)行并持續(xù)的改善“三現(xiàn)〞的現(xiàn)場主義員工培育與指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和鼓勵(lì)員工品質(zhì)與本錢管理目標(biāo)和效率管理有效溝通角色認(rèn)知－根本技能如何培養(yǎng)自己成為杰出的中基層管理人才出色的管理人員應(yīng)具備的能力我是什么角色？2、管理人員工作行為方式調(diào)查1、我沒法管？喜歡做技術(shù)工作—2、是我的功績。習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)——3、主要由我做，我真不放心。事無巨細(xì)，不善于授權(quán)—4、管它有沒有完成？雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制5、我喜歡隨意，走一步看一步。不善于、不習(xí)慣做方案6、怕什么？有問題再說。救火現(xiàn)象普遍—7、誰能幫幫我？未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)，知識(shí)不夠8、啊彌陀佛，幸好沒什么變化，沒出過失。不善于管人單干，不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)一把抓得過且過沒有分析和預(yù)防3、思考題清楚明白你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧穆氊?zé)中基層干部的職責(zé)有那些？

職責(zé)范疇1、人員管理、設(shè)備管理、物料管理、作業(yè)方法管理、環(huán)境管理2、質(zhì)量管理、本錢管理、交期管理、平安管理、士氣管理3、輔助上級工作：匯報(bào)工作、反映情況、提出建議紀(jì)律、勤怠、人事來料、半成品、成品PC、空調(diào)錄入要求、樣本6S報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談思考：報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談1、報(bào)告：2、聯(lián)絡(luò)：3、商談報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談1、報(bào)告：①讓上司了解現(xiàn)狀/進(jìn)度，橫向縱向調(diào)整

②定期、定時(shí)報(bào)告/臨時(shí)報(bào)告/異常報(bào)告2、聯(lián)絡(luò)：①信息共享，不漏一人，使團(tuán)隊(duì)同步工作②會(huì)議//小型集中/MSN/E-mail/書面通告、等3、商談：①對事不對人，對結(jié)果負(fù)責(zé)，謀求雙贏

②個(gè)人/團(tuán)隊(duì)；部門內(nèi)/部門間；同級/上下級、等●保質(zhì)Q、保量Q、按時(shí)D完成生產(chǎn)(工作職責(zé)〕●本錢C意識(shí)〔徹底消除浪費(fèi)、改進(jìn)工作過程質(zhì)量〕●品質(zhì)意識(shí)〔品質(zhì)是制造出來的、不是檢查出來的、檢查是輔助手段、過多的檢查是浪費(fèi)、返工意味著失敗?！场窨蛻粢庾R(shí)〔以顧客為導(dǎo)向、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)〕●問題和改善意識(shí)〔主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和提出問題，并及時(shí)解決〕●團(tuán)隊(duì)與合作意識(shí)〔是一班人做事而不是一個(gè)人做事〕●競爭和學(xué)習(xí)意識(shí)〔鼓勵(lì)車間/班組、員工競爭、參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)〕●平安生產(chǎn)〔平安重于一切〕●創(chuàng)新意識(shí)〔針對技術(shù)、工藝、管理等開展提案改善〕4、要求---中基層管理人員---工作必需的管理意識(shí)5、基層管理人員應(yīng)具備的管理能力基層管理人員應(yīng)具備哪些管理能力1.2.3.4.5.主管應(yīng)具備哪些管理能力1.思考力：分析問題與解決問題2.親和力：如何對待下屬和員工3.遠(yuǎn)視力：具有長遠(yuǎn)的眼光，預(yù)測與預(yù)防4.應(yīng)變力：快速地應(yīng)對處理5.執(zhí)行力：貫徹執(zhí)行工作和指令6.決策力：做出正確的判斷7.協(xié)調(diào)能力：協(xié)調(diào)處理部門內(nèi)和部門間的工作8.統(tǒng)籌能力：統(tǒng)攬全局、指揮運(yùn)作5、基層管理人員應(yīng)具備的管理能力6、要求---管理的三項(xiàng)根本原那么A、“個(gè)人影響力〞原那么個(gè)人影響力：讓員工自愿地去做某事---職位影響力：讓員工不得不去做某事---B、“執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行〞原那么執(zhí)行—從方案到結(jié)果的推進(jìn)器---將管理技能轉(zhuǎn)化成一種標(biāo)準(zhǔn)的、準(zhǔn)確的、熟練的行為習(xí)慣和本能---C、“一手抓業(yè)務(wù)、一手抓管理〞原那么優(yōu)秀主管既懂業(yè)務(wù)又懂管理---管理人員如何去樹立個(gè)人影響力？個(gè)人魅力職位權(quán)力執(zhí)行力制度化、文書化、確認(rèn)監(jiān)督專業(yè)技能+管理方法工程職務(wù)權(quán)力影響力來源范圍大小法定職位，由組織帶來和規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來受時(shí)空限制，受權(quán)限的限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有權(quán)力與影響力的差異工程職務(wù)權(quán)力影響力方式效果性質(zhì)以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴強(qiáng)制性地影響自然地影響權(quán)力與影響力的差異建立影響力的八大規(guī)那么一顆“公心〞成為“領(lǐng)頭羊〞言必行、行必果預(yù)見性煽動(dòng)性堅(jiān)持親和力關(guān)心下屬7、要求---管理人員應(yīng)具備的修養(yǎng)主管應(yīng)當(dāng)具備什么樣的修養(yǎng)？我們可以引用?孫子兵法?中的五個(gè)字：智、信、仁、勇、嚴(yán)。智〔智慧〕：要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策←不停的學(xué)習(xí)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。信〔威信〕：要言出必行，說到做到，令行禁止?建立威信；要信賴屬下，給予時(shí)機(jī)與償試，授權(quán)+目標(biāo)+教育引導(dǎo)+培訓(xùn)+確認(rèn)跟催?進(jìn)而獲得部屬的信賴。仁〔仁德〕：要有仁德，待人要寬厚，要保護(hù)和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難，但不要惹緋聞。勇〔勇敢〕：要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)，不畏閑言閑語或威逼利誘。嚴(yán)〔嚴(yán)明〕：要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰清楚：目標(biāo)+教育引導(dǎo)+確認(rèn)跟催+績效。8、要求---成功管理人員的八項(xiàng)準(zhǔn)那么〔1〕明確的目標(biāo)〔2〕做正確的事〔3〕合作致勝〔4〕積極的心態(tài)〔5〕溝通無極限〔6〕以主人自居〔7〕在客戶身邊〔8〕追求卓越案例分析與討論〔一〕閱讀以下員工與主管共事經(jīng)歷的表達(dá)，然后答復(fù)以下問題。案例一：“幾年前，我在一名‘鐵腕’主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我連班都不想上，更不要說在那兒做什么事情了。每逢周一，他就會(huì)批評上周某個(gè)人的工作；下一個(gè)星期，又會(huì)輪到別的什么人〞。

1、你認(rèn)為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學(xué)到什么？①主管的業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)的情況。高壓政策使得每個(gè)人被動(dòng)接受任務(wù)，毫無積極主動(dòng)性，甚至比較多的懈怠。即時(shí)努力工作了，也擔(dān)憂被責(zé)備，導(dǎo)致心理壓力過大，工作不開心。也因此，下屬躲避上級，失去了許多下級與上級溝通的時(shí)機(jī)，改善提案也缺乏，團(tuán)體缺乏活力，少有進(jìn)步。②主管的業(yè)務(wù)能力比較弱的情況。雖然高壓政策，但是不能給下屬以指導(dǎo)和培訓(xùn)，一味責(zé)罵，招致一片對抗之聲。上下級之間關(guān)系緊張、惡劣。下屬不但不協(xié)同上級解決問題，可能還會(huì)暗地里抗拒，導(dǎo)致令不行禁不止。最嚴(yán)重的是物極必反，徹底鬧僵，工作無法開展。學(xué)會(huì)正面鼓勵(lì)強(qiáng)迫壓制型案例分析與討論〔一〕閱讀以下員工與主管共事經(jīng)歷的表達(dá)，然后答復(fù)以下問題。案例二：“我碰到的主管是個(gè)小心眼，常常打聽員工向經(jīng)理說了什么，毫無主見、凡事求穩(wěn)的人，好象從來不會(huì)嘗試任何新的東西，當(dāng)遇到經(jīng)理責(zé)備時(shí)，他從來不會(huì)站出來為你講話。

1、你認(rèn)為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學(xué)到什么？①明哲保身，得過且過，缺乏責(zé)任心，不關(guān)心下屬②沒有管理方法，沒有自信，也不去學(xué)習(xí)管理技巧，搞旁門左道學(xué)習(xí)管理方法雞眼肚腸型不搞打聽主義案例分析與討論〔一〕閱讀以下員工與主管共事經(jīng)歷的表達(dá)，然后答復(fù)以下問題。案例三：“一天，我正在工作，遇到一個(gè)技術(shù)問題。我去找組長幫助，可是在車間內(nèi)不見他的影子，后來知道他在倉庫聊天，當(dāng)我把這件事告訴組長時(shí)，他只說了一句話：‘沒有出事就行’〞1、你認(rèn)為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學(xué)到什么？①缺乏責(zé)任心，沒有堅(jiān)守崗位，明哲保身，得過且過②沒有改善意識(shí)，沒有三現(xiàn)主義，不能發(fā)現(xiàn)問題，品質(zhì)意識(shí)淡薄給與目標(biāo)管理得過且過型確認(rèn)跟催+績效案例分析與討論〔一〕閱讀以下員工與主管共事經(jīng)歷的表達(dá)，然后答復(fù)以下問題。案例四：“白天我陪組長玩了一天，上晚班時(shí)，我就在車間睡覺了，組長也沒說什么，后來機(jī)器發(fā)生故障，由于未及時(shí)停機(jī)，出現(xiàn)很多不良品，我偷偷當(dāng)報(bào)廢品處理了〞1、你認(rèn)為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學(xué)到什么？①吃人嘴軟，拿人手短，缺乏責(zé)任心，沒有原那么性，②沒有確認(rèn)監(jiān)督，沒有不良分析，未建立不良報(bào)損制度，沒有改善和員工貼心，但要保持適當(dāng)?shù)木嚯x哥們義氣型對員工關(guān)心，但不損及目標(biāo)?制度9、管理人員的類型分析類型具體表現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)型技術(shù)業(yè)務(wù)能手，但缺乏人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，工作方法簡單，常常用對待機(jī)器的方法對待員工唯命是從型強(qiáng)調(diào)絕對服從，對上級是忠心耿耿，而且毫不懷疑與抗拒，但也絕不會(huì)主動(dòng)做事，一切聽從上級的指示，不求有功但求無過。往往缺乏創(chuàng)新和管理能力大撒把型不樂意做管理和監(jiān)督，做一天和尚撞一天鐘，工作得過且過，沒有責(zé)任心，采取無為而治的做法，徒有虛名勞動(dòng)模范型工作能踏踏實(shí)實(shí)，勤勤懇懇，只知道自己做事，不會(huì)管理員工，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作哥們義氣型對待員工常常稱兄道弟，講哥們義氣，在工作中感情用事，缺乏原則性，不能發(fā)揮主管應(yīng)有的作用強(qiáng)迫壓制型固執(zhí)守舊、過分壓制員工，害怕員工威脅他的地位教練型即有技術(shù)又懂管理，注重培訓(xùn)員工和班組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，有明確的目標(biāo)意識(shí)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問題分析：自己及身邊的同事是屬于哪一類型？?對下屬假設(shè)即假設(shè)離、不損制度?學(xué)習(xí)管理方法、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?學(xué)會(huì)檢討和提出建議，沒主見就沒有進(jìn)步?目標(biāo)+確認(rèn)監(jiān)督+績效?授權(quán)+教育培訓(xùn)+確認(rèn)監(jiān)督?學(xué)會(huì)正面鼓勵(lì)?OK！二：培養(yǎng)中基層干部的---組織與工作目標(biāo)達(dá)成能力1、管理人員的五項(xiàng)功能團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)組織用人指揮規(guī)劃控制1、規(guī)劃——確立工作目標(biāo)、制定方案和程序2、組織——建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)去完成企業(yè)目標(biāo)3、用人——敢于授權(quán)，及選擇最適宜的人，并激發(fā)其最大潛能。4、指揮——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)成工作目標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。1、管理人員的五項(xiàng)功能問題討論1、根據(jù)管理人員的五項(xiàng)功能，談?wù)勀闶侨绾蝸黹_展和實(shí)施工作的？2、如何更好地組織班前會(huì)、班后會(huì)，該留意哪些事項(xiàng)？?QCD，

4M1E，5W2H，PDCA，F(xiàn)MEA，IFC，IE，Cycletime，QC7道具，6Sigma……?早會(huì)：1+3+1，叮嚀教育〔三八精神〕?晚會(huì)：組長以上，當(dāng)天總結(jié)+問題分析

＋來日生產(chǎn)任務(wù)+來日安排

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者最主要的能力就是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權(quán)來完成。

----美國前國務(wù)卿基辛格2：有效授權(quán)---學(xué)會(huì)分身術(shù)與提高你的

工作分派能力

?什么是自己必須做的工作？其他人無法取代的、重要的、決策性的工作?不授權(quán)自己會(huì)有什么后果？表現(xiàn)①：眉毛胡子一把抓表現(xiàn)②：忙碌，不能享受生活表現(xiàn)③：丟三落四，虎頭蛇尾表現(xiàn)④：不能完全達(dá)成下達(dá)的目標(biāo)表現(xiàn)⑤：下屬?zèng)]有積極主動(dòng)性惡性循環(huán)授權(quán)是什么是通過別人來達(dá)成工作目標(biāo)授予權(quán)力，而不是將責(zé)任推給下屬讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的適當(dāng)權(quán)限和自主能力決策權(quán)的下放3：授權(quán)的意義1。授權(quán)可以讓主管有充裕的時(shí)間來分析、處

理更關(guān)鍵、更主要的工作。2。更重要的是可以培育被授權(quán)者的工作能力。3。通過授權(quán)能令被授權(quán)者有更大的責(zé)任感，

充分調(diào)開工作的積極性與自主性。被授權(quán)者要能到達(dá)執(zhí)行授權(quán)工作的能力與品格。授權(quán)必須明確工作的職責(zé)范圍。授權(quán)必須明確被授權(quán)者權(quán)限。要做有效的監(jiān)督，以制約濫用職權(quán)的行為。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。制訂控制系統(tǒng)。對授權(quán)者應(yīng)該給予職前訓(xùn)練以及協(xié)助。防止過度的監(jiān)督。嘉獎(jiǎng)工作出色的被授權(quán)者。授權(quán)以后，主管要負(fù)最后的責(zé)任。能力、責(zé)任、權(quán)力、利益四者之間應(yīng)該建立一種平衡關(guān)系。4：授權(quán)的十大原那么與步驟授權(quán)的五個(gè)層級第一級：指揮式〔等待指示〕第一步第二級：批準(zhǔn)式〔請示，一事一議〕第二步第三級：把關(guān)式〔建議，批準(zhǔn)后行動(dòng)〕第三步第四級：追蹤式〔先斬后奏〕第四步第五級：委托式〔獨(dú)立行動(dòng)，報(bào)告結(jié)果〕第五步授權(quán)的改進(jìn)改進(jìn)一：必須授權(quán)的改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的改進(jìn)三：可以授權(quán)的改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的改進(jìn)一：必須授權(quán)的授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)常重復(fù)下屬做得更好下屬能夠做好必須授權(quán)的改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)的下屬已具備能力有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險(xiǎn)不大有風(fēng)險(xiǎn)，但可控應(yīng)該授權(quán)的改進(jìn)三：可以授權(quán)的一般由經(jīng)理自已做有較大風(fēng)險(xiǎn)能鍛煉下屬可以授權(quán)的改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)的特征一：需要身份特征二：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)特征三：重大決策特征四：人員甄選、考核、獎(jiǎng)懲特征五：簽字權(quán)5-1：目標(biāo)管理的六個(gè)特征共同參與制定與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反響與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效目標(biāo)管理的兩個(gè)層面：管理制度管理技能1、正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)共享；2、制定SMART、經(jīng)過挑戰(zhàn)可以達(dá)成的、本部門或班組目標(biāo)；3、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；4、列出可能遇到的問題和阻礙，檢討相應(yīng)的解決方法；5、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)；6、列出為達(dá)成目標(biāo)必需的合作對象、內(nèi)容和外部資源；7、確定完成目標(biāo)的日期〔期限〕、責(zé)任者、確認(rèn)者；8、文件化、揭示出來讓所有人看得見；5-2：目標(biāo)設(shè)定的八個(gè)步驟時(shí)間性合理性責(zé)任者設(shè)定目標(biāo)的SMART原那么Specific

明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實(shí)可行的Timed有時(shí)間限制的5-3、從目標(biāo)到方案方案的要素：5W2H，應(yīng)當(dāng)指出誰(Who)要做什么(What)，什么時(shí)候(When)，什么地點(diǎn)(Where)，怎樣(How)來做,以及需要多少本錢〔howmuch)來到達(dá)工作目標(biāo)。方案是落實(shí)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，為什么你常常感到“方案趕不上變化〞，不能按方案推進(jìn)呢？請從以下六個(gè)方面核查?！?〕使用5W2H，使方案清晰；〔2〕列出完成方案的“瓶頸〞和解決方法；〔3〕方案有無彈性；〔4〕是否列出優(yōu)先順序、輕重緩急〔5〕向員工表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)和期望了嗎？〔6〕事先同合作者進(jìn)行充分溝通了嗎？工作目標(biāo)詳細(xì)的行動(dòng)方案6、目標(biāo)如何來實(shí)現(xiàn)任何目標(biāo)管理不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要“量化〞在每一月〔周、日〕和每一個(gè)過程里。“量化〞指時(shí)間、貨幣、單位數(shù)量的換算目標(biāo)制定后要從“細(xì)節(jié)〞上尋求“方法〞，只有當(dāng)每一個(gè)“細(xì)節(jié)〞都能得到解決和實(shí)現(xiàn)，整體目標(biāo)才能順利地實(shí)現(xiàn)。如在生產(chǎn)過程中，為了提高生產(chǎn)效率，我們采取如下措施： 動(dòng)作研究+省工原理標(biāo)準(zhǔn)步驟+嚴(yán)格要求科學(xué)方法+效率改善千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)7.RESPONSIBILITY崗位別目標(biāo)管理利用PDCA達(dá)成工作目標(biāo)與提升績效8。從方案----到實(shí)施P：Plan經(jīng)過挑戰(zhàn)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)計(jì)劃、內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)、期限C：Check定期確認(rèn)、跟催計(jì)劃、內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)、期限D(zhuǎn)：Do三現(xiàn)主義執(zhí)行力有效授權(quán)教育、引導(dǎo)、培訓(xùn)A：Action目標(biāo)←效果檢驗(yàn)過程檢討修正偏差或失誤新的目標(biāo)

↓新一輪PDCA改善無極限人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。————IBM總裁郭士納“9.方案的實(shí)施與跟進(jìn)根據(jù)目標(biāo)：PDCA循環(huán)

三：培養(yǎng)中基層干部的責(zé)任意識(shí)與執(zhí)行能力1、跨國外企對管理干部的十大行為要求1、負(fù)起責(zé)任2、主動(dòng)進(jìn)取3、友好合作4、敬業(yè)到位5、服從領(lǐng)導(dǎo)6、謙虛老實(shí)7、主導(dǎo)意識(shí)8、結(jié)果導(dǎo)向9、法制精神10、奉獻(xiàn)精神諾基亞和惠而浦公司對管理干部的的十大要求執(zhí)行力管理意識(shí)負(fù)起責(zé)任：對結(jié)果負(fù)責(zé)。找100個(gè)借口不如找1個(gè)解決方法。敬業(yè)到位：不達(dá)目標(biāo)決不罷休。對于過程中的偏差，檢討更好的方法。主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論英雄對別人的不配合負(fù)責(zé)心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔主動(dòng)溝通、跟進(jìn)，沒有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行〞“不怪我呀！〞“怪不到我??！〞對于交叉性工作，“大家平等〞實(shí)那么是互相推諉你不做我更不做，誰怕誰？對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已認(rèn)為“沒有功績有苦勞〞別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行盡力了，自以為“問心無愧！〞？主導(dǎo)與非主導(dǎo)無數(shù)的企業(yè)(或個(gè)人〕擁有偉大的設(shè)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司〔或個(gè)人〕才能獲得成功。重要的是你能夠做到

多少好點(diǎn)子，而不只是想到

多少好點(diǎn)子

2、培養(yǎng)自己的執(zhí)行力和成為執(zhí)行型人才不實(shí)施就等于“0〞許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。4■為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？■為什么好的決策總是一而再、再而三地付之東流？■為什么同樣的方案，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？執(zhí)行力缺失①、管理干部面對執(zhí)行力的態(tài)度1、在自己工作職責(zé)范圍內(nèi)，未能“盡力〞和“用心〞

去做好2、對執(zhí)行偏差未能引起足夠的重視3、缺乏對“過程〞和“細(xì)節(jié)〞的追求完善4、對標(biāo)準(zhǔn)要求，不能也不要求堅(jiān)持5、個(gè)人習(xí)慣難以改變②、執(zhí)行力不佳的原因1、管理者沒有常抓不懈---虎頭蛇尾2、制度本身就不合理---缺乏可行性和針對性3、管理者出臺(tái)管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)4、執(zhí)行過程過于繁鎖5、缺少良好的工作方法6、缺少科學(xué)和系統(tǒng)的培訓(xùn)7、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)與協(xié)作8、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制③、如何檢查下屬的執(zhí)行力基層高層中層緊盯匯報(bào)緊盯匯報(bào)1、明確下屬所從事的工作、要求與標(biāo)準(zhǔn)3、老實(shí)的事后總結(jié)2、緊盯與反響報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談目標(biāo)+授權(quán)定期實(shí)施PDCA循環(huán)有人作過統(tǒng)計(jì)：在世界五百強(qiáng)里面，美國西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理和董事一級以上的是五千多名。為什么任何一所商學(xué)院都沒有西點(diǎn)軍校培育出這么多優(yōu)秀人才6、什么樣的人，才是執(zhí)行型人才對自己、對工作富有高度責(zé)任感的人西點(diǎn)軍校對學(xué)生的要求準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀干部必備的素質(zhì)〔軍隊(duì)特色〕信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄這類人有什么相同的特點(diǎn)？執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負(fù)責(zé)的人討論：哪些人不是執(zhí)行型人才？小聰明的人容易找到借口/推諉，為自己開脫。極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兛傁胝业浇輳剑炊ㄌ鄷r(shí)間去找各種各樣的捷徑。對自己、對工作不負(fù)責(zé)任/懶惰/不求進(jìn)取的人四：溝通---管理的核心以訛傳訛的后果1、有一個(gè)人搞破壞，在公園的湖邊發(fā)現(xiàn)幾只鴨子，他用氣槍瞄準(zhǔn)一只鴨子，只聽到“砰〞的一聲響，一只鴨子被擊中，飛起來一片羽毛。2、有一個(gè)人看見了，回去以后，他為了渲染效果，就夸張的叫：“哎呀，有一只鴨子被一個(gè)人搞破壞，開槍擊中了，羽毛飛的到處都是〞；3、第二個(gè)人聽見了，他為了引起朋友的注意，事后又對他的朋友講：“哎呀，我聽說公園的一只鴨子被槍擊的時(shí)候，為了躲開，飛起來了！〞4、第三個(gè)人聽見了，他又對他的朋友說：“哎呀，我聽說公園里的鴨子被槍擊的時(shí)候，好多鴨子受驚都飛起來了，那場面可讓人震撼哪！〞以訛傳訛失真、誤解、曲解、添枝加葉溝通方法有問題1、認(rèn)識(shí)溝通●溝通定義：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。●溝通的三大要素〔1〕要有一個(gè)明確的目標(biāo)〔2〕達(dá)成共同的協(xié)議〔3〕溝通信息、思想和情感●有效溝通三行為---聽、問、說說聽問2、傾聽是溝通最重要的技巧●對說話者所要說的話表現(xiàn)出興趣1〕以說話者為中心2〕對他所說的話有興趣，并說明原因3〕用非語言暗示建立和保持融洽關(guān)系4〕在說話者停頓或猶豫時(shí)，使用簡短的言語來鼓勵(lì)對方繼續(xù)交流5〕防止用你自已的經(jīng)驗(yàn)、意見和觀點(diǎn)去打斷對方的說話●適時(shí)提出問題，以澄清和獲取信息，并使談話針對主題1〕使用開放式問題；2〕要慎用封閉式問題●告訴說話者你的理解1〕復(fù)述你所聽到的內(nèi)容，直到一致；2〕對說話者的情緒表示理解3、表達(dá)技巧—有效的傳達(dá)1〕掌握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和地點(diǎn)2〕措詞適當(dāng)，簡明扼要、完整和強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)3〕使用熟悉的語言，語速適中，讓對方聽清楚4〕考慮聽眾的情緒5〕適當(dāng)時(shí)提問或重復(fù)6〕確認(rèn)聽眾是否已經(jīng)明白了你所表達(dá)的內(nèi)容7〕建立和諧互信的氣氛●有效的表達(dá)技巧4、問題討論溝通的障礙有那些？1、溝通的渠道不暢通←制度混亂、機(jī)構(gòu)不合理……2、心態(tài)、觀念不正確←懈怠、借口、推托、盛怒……3、企業(yè)中缺乏鼓勵(lì)溝通的氣氛←服從命令、高壓政策……4、員工之間缺乏一些常用的溝通技巧←沒有培訓(xùn)、引導(dǎo)5、傳送方、傳送管道、接收方出現(xiàn)的問題←方法問題發(fā)生對象：上下級/平級/部門內(nèi)/部門間/與客戶之間5、與人溝通的原那么和正確的心態(tài)把自己當(dāng)作別人把別人當(dāng)作別人把自己當(dāng)作自己把別人當(dāng)作自己要?jiǎng)e人信任你，首先你要信任別人要想得到別人的尊重，首先自己要尊重別人換位思考，將心比心個(gè)體差異、存在差距堅(jiān)持原那么，相信自己尊重對方，猶如尊己6、如何與員工建立相互依賴的關(guān)系(1).溝通的方向向上溝通：沒有膽〔識(shí)〕；向下溝通：沒有心〔情〕；水平溝通：沒有肺〔腑〕；●建立平等的相互依賴關(guān)系GMSMPMFMABCDEFAB依賴的＝附屬關(guān)系A(chǔ)B相互依賴的＝平等關(guān)系6、如何與員工建立相互依賴的關(guān)系(2).與下屬溝通的方式1〕一對一溝通2〕團(tuán)隊(duì)溝通(TEAM)TogetherEveryoneAchievesMore●與下屬溝通的要求1〕了解狀況+要求反思+教育引導(dǎo)2〕提供方法+共謀對策+接受意見3〕給予嘗試+確認(rèn)跟催4〕必要時(shí)，可向多人求證共同更多收獲每個(gè)人6、如何與上級進(jìn)行積極有效的溝通(3).與上級溝通的形式1〕接受指示2〕匯報(bào)3〕商討問題4〕表示不同意見●與上級溝通的要求1〕時(shí)間安排+適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)2〕準(zhǔn)備對策+多個(gè)選擇3〕優(yōu)劣比照+可能后果不能為上級分憂的下屬，不是好下屬與上級溝通的形式●如何聽取經(jīng)理或上司的指示〔1〕隨時(shí)帶記事本記錄上司指示要點(diǎn)〔2〕了解工作目的、上司或經(jīng)理指示的要點(diǎn)〔速記5W2H〕〔3〕如無必要，不中途打斷上司的說話,耐心聽到最后〔4〕以謙虛的態(tài)度，坦率地陳述自己的意見，不要形成辯論〔5〕注意自己的位置和心態(tài)、以及說話的方式。●如何接受上級的批評〔1〕準(zhǔn)確弄清楚上司或經(jīng)理批評的事實(shí)和理由〔2〕有意見時(shí)，簡明扼要陳述事實(shí)，盡量做到心平氣和〔3〕陳述異議時(shí)，應(yīng)針對事不針對人〔4〕不要與上司爭吵，不要計(jì)較上司的批評方式〔5〕有錯(cuò)成認(rèn)即改，不要找借口、更不要推卸責(zé)任(6)必要時(shí)，誤會(huì)或個(gè)中曲折可以另找時(shí)機(jī)和地點(diǎn)再說明■口頭匯報(bào)原那么：〔1〕先說結(jié)論，再說經(jīng)過、原因；〔2〕盡量簡潔、客觀準(zhǔn)確；〔3〕要事實(shí)不要臆測，誤導(dǎo)是要負(fù)責(zé)的；〔4〕不要遺漏重點(diǎn)〔5〕成功、失敗要明言，有數(shù)據(jù)輔助說明最好■書面匯報(bào)原那么：〔1〕譴詞用語要簡單易懂〔2〕標(biāo)題清楚〔3〕盡量用數(shù)據(jù)、圖表來說明〔4〕報(bào)告順序要合邏輯，層次清楚〔5〕善于利用附件資料說明〔數(shù)據(jù)、圖表〕如何向上級匯報(bào)工作問題討論：不會(huì)奉承上級的人不能成為職業(yè)經(jīng)理人？你如何正確理解。④適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)表達(dá)不同的建議、防止“一言堂〞③利于加強(qiáng)團(tuán)結(jié)、促使大家目標(biāo)一致、勁往一處使②認(rèn)真聽取才能充分交流→加強(qiáng)溝通→加深認(rèn)知①認(rèn)同、認(rèn)可上司生活中：奉承、是作為貶義詞來理解的工作中：奉承、可以作為中性詞來理解。(4).如何進(jìn)行橫向水平的溝通●水平溝通的形式1〕合作及協(xié)助2〕會(huì)議商討3〕交流、學(xué)習(xí)●與同級溝通的要求1〕對于問題主動(dòng)跟進(jìn)+體諒難處/錯(cuò)誤+謙讓/共享成績2〕自己先提供協(xié)助+要求對方配合3〕分析利弊+雙贏結(jié)果跨部門協(xié)作不良的原因部門之間僅僅考慮各自自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性運(yùn)作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)性部門之間未建立為內(nèi)部客戶效勞與過程評審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反響慢。(1)接受沖突管理沖突

在任何一個(gè)企業(yè)，合作、競爭和沖突----三者都是可以并存的。

沖突管理的重點(diǎn)，就是如何將這三者，調(diào)整到對企業(yè)最有利的局面

7。沖突管理〔2〕溝通中的---沖突管理有效的解決沖突有時(shí)反而能夠讓矛盾帶來問題的解決。沒有沖突就有可能發(fā)現(xiàn)不了問題的真因、或者不能知道問題的嚴(yán)重性。沖突并非全是負(fù)面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時(shí)更是矛盾的轉(zhuǎn)機(jī)，使人與人之間消除誤會(huì)和偏見，并能實(shí)現(xiàn)雙贏，從而更為親密?！裉幚頉_突------應(yīng)該要從『利害』切入。如何才能雙贏？←用什么方法？←問題點(diǎn)是…？情境衝突水準(zhǔn)衝突類型內(nèi)在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應(yīng)缺乏新意低B適量建設(shè)性有活力的自我批評的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低

衝突水準(zhǔn)高(3)衝突與績效〔4〕沖突處理技巧1、相互尊重2、尋求共同的根底3、共同解決問題，對事不對人4、關(guān)注大家都可接受的結(jié)果5、給出多種選擇，保持靈活性6、保持心胸開朗、樂觀積極7、盡量少說“但是〞“不行〞8、深呼吸←情緒沖動(dòng)的時(shí)候合理沖突改善/活躍案例分析與討論案例五：生產(chǎn)部的A拉長，當(dāng)上司安排工作任務(wù)和提出建議給他時(shí)，他總是當(dāng)面不說，工作也經(jīng)常執(zhí)行不到位，私下卻到處說上司這里不對，那里不是，上司黃主管聽到后很不快樂，上下級關(guān)系于是變得越來越緊張。分析產(chǎn)生以上案例結(jié)果的原因，并說明改善措施？黃主管：③不要盯著上司和同事的缺點(diǎn)→看優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)對方的缺點(diǎn)，優(yōu)勢互補(bǔ)才是正道②陽奉陰違→不允許的。必需服從命令、有問題多溝通、尊重上司。④主動(dòng)的、開誠布公的溝通與交流→消除誤會(huì)、改正部分“致命”的弱點(diǎn)①下屬?zèng)]有權(quán)利到處談?wù)撋纤镜娜秉c(diǎn)→損及上司的威信;→破壞同事彼此之間的和諧關(guān)系;→“嚼舌頭”的人會(huì)被同事所輕視和防備A拉長：→對于問題勇于向上司提出自己的意見和建議→對于任務(wù)做好確認(rèn)跟催案例分析與討論案例六：你剛剛晉升為主管，在你被提升以前，生產(chǎn)平穩(wěn)開展，但現(xiàn)在產(chǎn)量下降，因而你想改變工作程序和任務(wù)分配。但是，有幾名組長不但不予配合，反而不斷地抱怨說他們的前任主管在位時(shí)情況是如何如何地好。

分析產(chǎn)生以上案例結(jié)果的原因，并說明改善措施？③爭取到上級的支持；②分化辦法：個(gè)別談話溝通，分化陣營，甚至使用“糖衣炮彈”政策，爭取到部分甚至是大部分組長的支持；必要時(shí)，部分生產(chǎn)線內(nèi)小范圍的推行，大家都看到了效果后，再全面實(shí)施；④檢討正面激勵(lì)的方案；①人脈缺乏、穩(wěn)扎穩(wěn)打的情況：不要急于求成，時(shí)機(jī)成熟了，再燒“三把火〞。案例分析與討論案例七：裝配車間的賴組長經(jīng)常不服從生產(chǎn)主管的工作安排，又一次主管嚴(yán)肅的對他說：“你如果繼續(xù)這樣，后果自負(fù)〞，小賴大聲說：“你有本領(lǐng)就炒掉我！〞分析產(chǎn)生以上案例結(jié)果的原因，并說明改善措施？③賴組長有后臺(tái)→提醒：“不要給你的后臺(tái)抹黑”②開誠布公的溝通與交流，探究不合作真因，甚至借助上級的幫助，爭取解決之道④賴下面有一幫下屬是賴一手培養(yǎng)提拔出來的、群體力量“強(qiáng)大”①是否超越了組長的能力？有無足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)？是否組長的責(zé)任所在？→向賴的后臺(tái)反映事實(shí)，請賴的后臺(tái)給她敲敲鐘→將賴下面的部分人員調(diào)到他線→將賴下面加入新鮮血液⑤影響惡劣時(shí)、向上級反映，必要時(shí)解雇五、造物之前先造人—員工培養(yǎng)管理者的產(chǎn)品---員工的行為研討：作為一個(gè)管理人員，你是怎樣理解這句話的？管理者的理念、方法最終從員工的行為中表現(xiàn)出來這就是強(qiáng)將手下無弱兵的由來↓給與教育、引導(dǎo)、培訓(xùn)+目標(biāo)/授權(quán)+確認(rèn)/跟催+績效↓

工作中發(fā)生的問題，90%來源于心態(tài)，10%來源于知識(shí)和技能知識(shí)技能態(tài)度是什么？怎么干？愿意干？不愿干？1、優(yōu)先解決員工態(tài)度問題態(tài)度決定一切對員工的培訓(xùn)與否：

2、對培訓(xùn)的看法，不同觀念不同結(jié)果：重視與不重視是兩回事買馬貴，不訓(xùn)馬更加貴不培訓(xùn)→不會(huì)做、效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重、品質(zhì)不好→本錢高企↓A班長：這是一個(gè)好時(shí)機(jī)，不懂的問題可以解決了B班長：又要培訓(xùn)？工作太多，不去行嗎？C班長：上次培訓(xùn)考試還沒及格，我要請假。D員工：工作還不太熟練，能多一點(diǎn)培訓(xùn)就好了。E員工：我是技術(shù)大師傅，還需要培訓(xùn)？F員工：工作太累了，正好趁這個(gè)時(shí)機(jī)休息一下。3、對培訓(xùn)的看法，不同態(tài)度不同結(jié)果：4、員工表現(xiàn)不良的原因■不會(huì)做——培訓(xùn)缺乏■情緒不佳或不想做■不能做——身體狀況■不公平地被處分●下屬表現(xiàn)不良，上司有70%的責(zé)任，上司應(yīng)充當(dāng)教練的角色5、上司在培訓(xùn)上應(yīng)負(fù)的職責(zé)

●隨時(shí)提醒自己：一位好的管理人員一定是一好的老師員工的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

---松下幸之助教練型人才：OK！6、培養(yǎng)人才的重要性培養(yǎng)人才就是在種植搖錢樹。一個(gè)企業(yè)的競爭力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。問題討論①教會(huì)徒弟、餓死師傅？②教得越多、學(xué)得越快、走得越快？③我都教過了、但是他素質(zhì)太低了！教會(huì)徒弟→給與目標(biāo)/授權(quán)+確認(rèn)/跟催+績效/升進(jìn)→自己做更重要的事+繼續(xù)學(xué)習(xí)/進(jìn)步/升進(jìn)教會(huì)徒弟→給與目標(biāo)/授權(quán)+確認(rèn)/跟催+績效/升進(jìn)→營造和追求合作/競爭/賞罰清楚的環(huán)境教會(huì)徒弟→叮嚀教育(三八精神)+引導(dǎo)/修正偏差+確認(rèn)跟催→改變習(xí)慣行為、孰能生巧、量變引發(fā)質(zhì)變7、如何做好教育訓(xùn)練—四步教育法●最好的學(xué)習(xí)方法：聽20%﹢看30%﹢做50%＝100%1〕硬件準(zhǔn)備：培訓(xùn)設(shè)施、教材、方案、目標(biāo)等2〕軟件準(zhǔn)備：充滿信心，穩(wěn)定情緒，態(tài)度愉悅步驟一：準(zhǔn)備工作1〕集中被訓(xùn)練者注意力2〕簡單扼要說明和解釋重點(diǎn)，親自動(dòng)作示范步驟二：說明示范1〕以提問的方式強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，增強(qiáng)互動(dòng)2〕給學(xué)員一定時(shí)間熟悉訓(xùn)練內(nèi)容，給與階段目標(biāo)步驟三：練習(xí)1〕對被訓(xùn)練者進(jìn)行考核2〕對訓(xùn)練效果進(jìn)行跟蹤、實(shí)施中的偏差進(jìn)行修正步驟四：跟蹤考核8。培訓(xùn)下屬應(yīng)有的態(tài)度■培訓(xùn)態(tài)度：認(rèn)真親切耐心傾聽鼓勵(lì)9、如何培養(yǎng)新進(jìn)人員■主管應(yīng)以親切的態(tài)度消除新進(jìn)員工的恐懼感；■對新進(jìn)人員介紹部門情況和公司相關(guān)人員，介紹其工作內(nèi)容■參加人事部門專門的入職培訓(xùn)；■有方案對新進(jìn)人員進(jìn)行工作教導(dǎo)；■讓老員工作為輔助教練10、OJT訓(xùn)練的五個(gè)根本原那么OJT〔OnJobTraining〕在職訓(xùn)練〔1〕從根底開始做起主管要按輕重緩急的順序，逐步教育指導(dǎo)工作。心慌吃不了熱粥的?！?〕學(xué)會(huì)簡單的工作后再開始學(xué)習(xí)復(fù)雜的工作教導(dǎo)要從簡單的開始，再到復(fù)雜的。不要一開始就嚇壞了“孩子〞〔3〕讓部屬實(shí)際操作如果只是讓部屬用耳朵去聽，用眼睛去看，很難讓他們進(jìn)入工作狀態(tài)。最快速的方法就是放手讓部屬實(shí)際操作?！?〕讓部屬勇于發(fā)問經(jīng)常聽取部屬的內(nèi)心感受，讓你的部屬積極地發(fā)問。因?yàn)橹挥凶屗麄兲岢鰡栴}，才能幫助他們解決問題?！?〕不要吝嗇你的關(guān)心其實(shí)下屬心里感覺不安的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。因此隨時(shí)隨地表現(xiàn)出主管對他們的關(guān)心可以建立較深的工作感情。11、卓越的指導(dǎo)藝術(shù)—五個(gè)重點(diǎn)〔1〕尊重—與部屬共同回憶和探討工作目標(biāo)和期望〔2〕意見—評估部屬績效水平，詢問他們的意見，傾聽并解釋員工的意見〔3〕經(jīng)驗(yàn)—系統(tǒng)地教授部屬新的技能，讓他們分享你的經(jīng)驗(yàn)〔4〕練習(xí)—幫助部屬制定行動(dòng)方案，給部屬時(shí)機(jī)做事，再進(jìn)行觀察、指導(dǎo)和確認(rèn)跟催，而不是替他們做事?！?〕反響—通過積極的方式，給予部屬經(jīng)常和及時(shí)的反響，對出色的績效進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。研討：結(jié)合工作實(shí)際，我們做到了那些，那些有待加強(qiáng)。案例分析與討論案例八、某廠主要承擔(dān)顧客帶料加工的線路板焊接、組裝任務(wù)。其生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定在調(diào)試工位上應(yīng)鋪導(dǎo)電地毯，調(diào)試工在工作時(shí)應(yīng)穿導(dǎo)電拖鞋、戴導(dǎo)電手鐲。一天，總經(jīng)理在巡查現(xiàn)場時(shí)發(fā)現(xiàn)有導(dǎo)電地毯，但是調(diào)試工穿的是普通拖鞋，而且未戴導(dǎo)電手鐲?？偨?jīng)理問員工:“是否知道作業(yè)指導(dǎo)書的規(guī)定?〞員工說:“不知道〞。這時(shí)車間主任過來說:“作業(yè)指導(dǎo)書就在我的桌子上，他們隨時(shí)可以過來查看。〞上述案例說明什么問題，請分析原因，如何改善？①未給員工實(shí)施針對作業(yè)要求的靜電相關(guān)的根本培訓(xùn)和考核②沒有實(shí)施定期的作業(yè)點(diǎn)檢并作記錄③沒有測試靜電環(huán)境是否符合規(guī)格要求→崗前培訓(xùn)和考核、記錄→定期點(diǎn)檢并記錄、上級確認(rèn)監(jiān)督→定期測試靜電環(huán)境是否符合規(guī)格要求并維護(hù)、改善案例分析與討論案例九、在產(chǎn)品后處理車間，客戶監(jiān)督員問烘干爐旁正在操作的員工甲:“按規(guī)程規(guī)定的溫度控制范圍最高允許的溫度和保溫時(shí)間是多少?〞該員工有些緊張，想了一下說:“最高允許的溫度80℃，時(shí)間為20分鐘。〞審核員查看操作規(guī)程上規(guī)定的最高溫度為70℃。這時(shí)在一旁的主管說:“有些員工文化水平不高，我們培訓(xùn)屢次還是記不住。〞在人力資源部，監(jiān)督員查看工人的培訓(xùn)記錄時(shí)，看到技術(shù)培訓(xùn)考試卷上有道題問的就是最高允許的溫度是多少。工人甲的考試卷答復(fù)正確，得分為100。上述案例說明什么問題，請分析原因，如何改善？①?zèng)]有實(shí)施定期的作業(yè)點(diǎn)檢并作記錄②沒有點(diǎn)檢的管理目標(biāo)，對生產(chǎn)參數(shù)的控制處于放任狀態(tài)③質(zhì)檢部沒有對溫控狀態(tài)是否符合規(guī)格要求進(jìn)行監(jiān)控→定期點(diǎn)檢并記錄、主管→組長→員工確認(rèn)監(jiān)督→上級對主管、主管對組長、組長對員工實(shí)施點(diǎn)檢的目標(biāo)管理+績效考核→質(zhì)檢部要建立對生產(chǎn)參數(shù)的管理制度和定期監(jiān)控措施六、一線現(xiàn)場管理決策在市場決勝在現(xiàn)場→本錢↑↑市場需求效率/品質(zhì)1、現(xiàn)場管理方法

抓住日常管理要點(diǎn)---妥善安排一天的日常工作結(jié)合自己工作實(shí)際，在上班前、上班后、上班中、下班前該做那些工作？上班前：準(zhǔn)備早會(huì)，安排一天的工作計(jì)劃上班后：20/80原則處理業(yè)務(wù)上班中：固定業(yè)務(wù)+緊急業(yè)務(wù)，檢討異常并對策下班前：晚會(huì),問題/學(xué)習(xí)總結(jié),明日計(jì)劃，交接班報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談決定重點(diǎn)管理工程---工作中能否抓住重點(diǎn)，是能否勝任管理人員角色的關(guān)鍵

2、抓住日常管理要點(diǎn)---妥善安排一天的工作做好20%就能拿到80分！3M：忙碌、茫然、盲目運(yùn)用“重要的少數(shù)〞20/80原理，重點(diǎn)管理并優(yōu)先管理以下工作，并能分清輕重、緩急〔1〕影響后序工作的事務(wù)〔2〕有牽連影響的跨部門工作〔3〕影響目標(biāo)、績效的事務(wù)〔4〕上級特別強(qiáng)調(diào)的事務(wù)；〔5〕員工非常關(guān)注的方面等等急迫不急迫重要I■迫切需處理的重大問題■限期完成的工作或會(huì)議II準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施企業(yè)文化的建立與塑造人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力不重要III造成干擾的事、電話需及時(shí)審批的報(bào)表、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的的急事符合別人期望的事IV忙碌瑣碎的事廣告函件浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)逃避性活動(dòng)

3、四象限工作性質(zhì)分析

到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回巡視以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動(dòng)管理。

4、走動(dòng)管理案例：Canon公司的生產(chǎn)現(xiàn)場對“走動(dòng)管

理〞是如何要求？

管理辦公區(qū)設(shè)在現(xiàn)場&三現(xiàn)主義！

現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)地〔場〕、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時(shí),立即(現(xiàn)時(shí))去現(xiàn)場,看現(xiàn)象?！铂F(xiàn)場檢討、現(xiàn)場對策→五現(xiàn)〕5、“三現(xiàn)主義〞■必須徹底了解實(shí)際情況、看到的都不一定是真的！***目睹都不一定可靠，耳聞---更需要確認(rèn)！***■當(dāng)你根據(jù)下屬的匯報(bào)、信息決策時(shí)，特別要強(qiáng)調(diào)你的下屬對所提供的報(bào)告、信息要真實(shí)可靠，要負(fù)起責(zé)任。6、現(xiàn)場管理的金科玉律1〕當(dāng)問題〔異?！嘲l(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場2〕檢查現(xiàn)物〔有關(guān)的物件〕。3〕當(dāng)場采取暫行處置措施。4〕開掘真正原因并將之排除。5〕標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生〔恒久對策〕。7、開掘問題—應(yīng)用5Why2H工具■豐田生產(chǎn)方式：“反復(fù)提出五次為什么〞■垂直式思考,針對問題一層又一層地深入，抽絲剝繭■通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案■5Why可以找出真正的原因■找原因用5Why+想方法用1How■簡單的問題可能4W,3W或2W即找出根本原因,但復(fù)雜的或許要5Why,6Why,7Why…最后要加2H，Howtofixit.(怎樣去解決〕Howmuch〔要用多少本錢〕5Why的分布層次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量

問題緊急處理一次原因(近因)治標(biāo)對策(暫時(shí))n次原因(遠(yuǎn)因)治標(biāo)對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy現(xiàn)象為什么會(huì)停拉?為什么會(huì)材料供給不上?為什么模具會(huì)壞?為什么模具操作時(shí)會(huì)出問題?為什么沒有按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)去操作？改善行動(dòng)什么是冰山一角？七、生產(chǎn)過程控制管理環(huán)環(huán)相扣、相互關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動(dòng)全身(1)生產(chǎn)方案的實(shí)質(zhì)生產(chǎn)方案滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)本錢材料人員設(shè)備1:如何安排和實(shí)施具體生產(chǎn)方案(2)生產(chǎn)方案應(yīng)滿足的條件方案應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。必須是有能力根底的生產(chǎn)方案方案的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容方案的下達(dá)必須在必要的時(shí)機(jī)JIT三個(gè)必要：必要的產(chǎn)品、在必要的時(shí)候、生產(chǎn)必要的量PrepareTime、TrainingTime、CycleTime、ChangeTime4M1ESOP3M4M1E(3)執(zhí)行生產(chǎn)方案的訣竅執(zhí)行方案要有利于減少轉(zhuǎn)換MODEL的頻次優(yōu)先完成容易生產(chǎn)的、量少、緊急的任務(wù)讓熟悉的人做熟悉的事、用好多能工與相關(guān)部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，達(dá)成共識(shí)1部門間的配合需要那些部門的配合？采購、倉庫、方案、生產(chǎn)、品質(zhì)、工程、技術(shù)2消除問題與隱患如何發(fā)現(xiàn)與消除？運(yùn)用4M1E來分析，復(fù)雜時(shí)利用FMEA來檢討(4)執(zhí)行生產(chǎn)方案的訣竅在方案與執(zhí)行過程中存在那些問題，如何來解決？研討題：二、問題討論生產(chǎn)前要做好那些準(zhǔn)備工作？M：Man人的因素M：Machine機(jī)器、工具的因素M：Material材料的因素M：Method作業(yè)方法的因素E：Environment

環(huán)境影響的因素充分運(yùn)用4M1E進(jìn)行分析和評估，消除影響因素，事前準(zhǔn)備3、合理安排作業(yè)人員■生熟手要有區(qū)分；■個(gè)人特長要心中有數(shù)■分配工作時(shí)照顧人員的習(xí)性；■短期內(nèi)要固定工種，長期那么宜變換工種；■盡量減少生產(chǎn)線外界人員的影響?！黾o(jì)律與考勤的管理要到位，杜絕遲到、竄崗、打盹等；■要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)姿態(tài)，但不能死板，以免因此而產(chǎn)生疲勞；■工程配置要合理化，不要有操作費(fèi)力的動(dòng)作形成；結(jié)合實(shí)際談?wù)勀阍谌藛T安排上存在那些困惑，以及有那些經(jīng)驗(yàn)可以同大家分享？4.生產(chǎn)物料的準(zhǔn)時(shí)配備與管理要點(diǎn)■物料配備提前時(shí)間要合理■確保數(shù)量合理、準(zhǔn)確■確保質(zhì)量合符要求■保持物料標(biāo)識(shí)完好■物料擺放整齊■及時(shí)統(tǒng)計(jì)損耗及補(bǔ)料■多余和不良物料及時(shí)退倉■妥善保管物料領(lǐng)退記錄5。生產(chǎn)過程物料的損耗控制案例分析：美的公司2002年的銷售額是130億人民幣，而利潤只有3.6億，物料本錢占總本錢的60-70%，試問如果生產(chǎn)中多損耗1%-2%的物料，還會(huì)有多少利潤嗎？

確保來料品質(zhì)好人員操作熟悉工藝與工序改善加強(qiáng)監(jiān)督管理物料損耗控制四方法：物料損耗控制流程Lomonhen問題的研討結(jié)合本公司的實(shí)際情況，物料損耗如何來控制的。流程圖配置圖過程控制方案〔QC工程圖〕作業(yè)指導(dǎo)書圖紙SPC管理圖表各種報(bào)表6、生產(chǎn)過程管制七工具生產(chǎn)線配置管理表是對生產(chǎn)線關(guān)于人、機(jī)、料、法、環(huán)等“4M1E〞五大要素管理方式的概括。生產(chǎn)線配置管理表的作用如下：制定生產(chǎn)線配置管理表便于生產(chǎn)基層管理者方便的組織和管理生產(chǎn)線；便于轉(zhuǎn)換MODEL時(shí)快速地識(shí)別生產(chǎn)線狀態(tài)；有利于積累經(jīng)驗(yàn)、提高工作效率、杜絕錯(cuò)誤；有利于報(bào)告工作和應(yīng)對審查。工位平衡是指流水線上的各工位要作業(yè)量相當(dāng)，完成工序所花費(fèi)的時(shí)間要根本相同，保持高的作業(yè)效率和資源利用率，維持生產(chǎn)秩序順暢?！财胶舛取?、確保工位平衡與流水線暢通■生產(chǎn)線不會(huì)堆機(jī)■不會(huì)有人忙死，有人空閑；■不會(huì)導(dǎo)致漏作業(yè)；■流水線順暢，提高效率，完成生產(chǎn)方案。工位平衡四大作用：工位平衡管理8大要素標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的作用確定CycleTime工作時(shí)間管理數(shù)據(jù)/分析/改善消除堆機(jī)，確保順暢消除瓶頸生產(chǎn)線速度的控制方法：Unit/Cell/…人員動(dòng)態(tài)管理多能工培養(yǎng)/運(yùn)用臨時(shí)工的管理培訓(xùn)/考核/跟催注重管理新手階段目標(biāo)/確認(rèn)/引導(dǎo)有效管理生產(chǎn)資格人員認(rèn)證管理8。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理〔一〕：生產(chǎn)過程中會(huì)出現(xiàn)如下異常情況：■訂單內(nèi)容變更或交期提前■生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)方案進(jìn)行■機(jī)器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)■生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供給不上■品質(zhì)出現(xiàn)異?！黾夹g(shù)上出現(xiàn)問題■人員缺乏或操作不熟練■人員配合出現(xiàn)問題■。。。。。。案例十：牛主管發(fā)現(xiàn)流水線上來料品質(zhì)不良較多，于是告訴裝配工人裝配前先進(jìn)行挑選，班長說：“要不要告訴品質(zhì)部和采購部〞，牛主管很不滿地說“告不告訴都一樣〞。你認(rèn)為該怎樣做才好？問題：沒有主動(dòng)的與QA/采購聯(lián)絡(luò)，未能解決批次良品問題②根據(jù)會(huì)議決定，過程確認(rèn)各部門改善進(jìn)度和效果，及時(shí)聯(lián)絡(luò)/報(bào)告/商談③假設(shè)品質(zhì)/PMC無對策，根據(jù)不良比率的限度和指示，可通報(bào)和拒絕生產(chǎn)→臨時(shí)對策：安排挑選，保障流水線的正常生產(chǎn)案例分析與討論→恒久對策：①裝配部檢討品質(zhì)不良現(xiàn)象，初步分析不良原因，作出改善建議，聯(lián)絡(luò)方案/采購/品質(zhì)/技術(shù)等相關(guān)部門，跟催PMC/品質(zhì)部門召開生產(chǎn)異常會(huì)議生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理〔1〕。建立生產(chǎn)異常反響系統(tǒng)〔三〕生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反響的時(shí)機(jī)B。反響采用的形式C。向誰反響D。反響后相關(guān)部門該如何處理三現(xiàn)主義：現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)地、現(xiàn)物暫定對策、恒久對策、再發(fā)防止、水平展開報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談日程方案、確認(rèn)、跟催生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理〔2〕生產(chǎn)異常處理方式：■設(shè)計(jì)異常表單以利管理■進(jìn)行異常原因分析追查：針對要項(xiàng)提出對策，徹底進(jìn)行重點(diǎn)改善。■召開異常管理會(huì)議：PMC/QA主持檢討異?，F(xiàn)象，并通過部門協(xié)商、配合以取得較為圓滿的處理對策?！龆ㄆ诜治霾⑻接懏惓５臐撛谠颍贫ㄓ谰?/p>

性對策：未然防止。事前控制方式：未然防止利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策事中控制方式：再發(fā)防止利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的,每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式：水平展開利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,控制的重點(diǎn)是全范圍今后的生產(chǎn)活動(dòng)9、生產(chǎn)過程事前、事中、事后控制(1)檢討防止組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(2)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)方案不變更〞之插單原那么。(3)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5〕采用分批交貨方式。10、緊急訂單防范處理與應(yīng)對〔1〕緊急生產(chǎn)任務(wù)泛指要急于出貨的生產(chǎn)任務(wù)

11、緊急生產(chǎn)任務(wù)安排與執(zhí)行1:沒貨賣，生產(chǎn)產(chǎn)品越快越好；2:出貨日期緊迫，超出正常的作業(yè)時(shí)間3:客戶插單或加單4:客戶提前要求出貨。緊急生產(chǎn)任務(wù)有那些特點(diǎn)？■生產(chǎn)任務(wù)來的突然，各種生產(chǎn)準(zhǔn)備如模具、夾具、材料、人員等不一定就緒；■出貨急，沒有太多的考慮、準(zhǔn)備時(shí)間；■生產(chǎn)、檢驗(yàn)、試驗(yàn)的步驟加