實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量

名目科爾尼公司簡介實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-理論框架案例I:

中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)案例II:

中國白色家電制造商—利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長結(jié)論科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65家分支機(jī)構(gòu)平均詢問人員閱歷：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國中國馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威美國加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上進(jìn)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司 1984199419951996199719981999

3,200萬美元12億美元10億美元

8.7億美元6.5億美元1926-1964-1974-1994-1998-公司在北美成立進(jìn)入歐洲進(jìn)入亞太進(jìn)入南美進(jìn)入非洲15億美元3.5億美元我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們供應(yīng)高價值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司樂觀協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管供應(yīng)高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項目成果遍及全球，并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡進(jìn)展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史四通集團(tuán)小天鵝集團(tuán)戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東進(jìn)展銀行日產(chǎn)汽車(中國)科爾尼公司策略和經(jīng)營能力EDS檔案99年營業(yè)額達(dá)185億美元；13萬名雇員遍布45多個國家；擁有領(lǐng)先的計算機(jī)電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)能力我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問詢問能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團(tuán)八十年月，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開頭進(jìn)展其業(yè)務(wù)科爾尼公司1985年進(jìn)入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項外國投資討論項目科爾尼公司在大中國區(qū)的運(yùn)作正式開頭于1992年業(yè)務(wù)進(jìn)展飛快已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，格外是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的詢問顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕尽⑼顿Y基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營管理的各個范疇，掩蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶供應(yīng)各種管理顧問市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸涉及行業(yè)開篇語對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成

進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須熟識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司格外相像企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項目將達(dá)不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺推斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實施樂觀主動的管理和掌握實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個進(jìn)展機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險為何增長?增加的股東價值制造就業(yè)機(jī)會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高連續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項新業(yè)務(wù)?退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估籌備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及進(jìn)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計簡略實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計評估選擇方案:今日的重點(diǎn)評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的籌備情況設(shè)計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)進(jìn)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大進(jìn)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機(jī)會成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/籌備情況/進(jìn)展所需技巧理解公司的核心競爭力是評估的一個起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)省成本與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以仿照核心競爭力的定義核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次商量會明確將來成功的基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部商量會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中進(jìn)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價值制造我們設(shè)計和能夠制造的將來可接受的將來現(xiàn)在過去反向考慮時間對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的進(jìn)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)1.0 了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭”參加戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-將來“如何競爭”內(nèi)部行動外部行動將來技術(shù)的進(jìn)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在制造或削減價值？簡略數(shù)量有多大？哪些顧客在制造或削減價值？簡略數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實信息庫能夠供應(yīng):為進(jìn)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估供應(yīng)方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟(jì)動態(tài)1.0市場動態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的籌備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略掌握戰(zhàn)略計劃財務(wù)掌握業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以制造更高價值價值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過兩個客戶的案例來簡略闡述這些方法案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅實基礎(chǔ)概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)進(jìn)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)進(jìn)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在丟失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫削減信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層熟識到公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展必須首先開發(fā)一項新的進(jìn)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定進(jìn)展方向客戶情況項目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)實行那些行動?那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響

利潤占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了討論現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來削減差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深化的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲削減產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲削減產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地選購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具示例我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，格外是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈敏地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松消滅的威脅和機(jī)遇考慮緣由提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時間實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價客戶X的股價在實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項目開頭啟動案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長客戶Y業(yè)務(wù)成果突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年計劃55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著全部業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個雄心勃勃的目標(biāo)2005年1999年估計市場份額和收入但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的將來“飛翔”-(可持續(xù)的成長)90年月初期-90年月末期“起飛”1989-90年月初期“生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培育一個更明確的藍(lán)圖？一個清楚的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司進(jìn)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的簡潔性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營?客戶Y的進(jìn)展階段當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入猜測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億元)目前所占分額注釋：(1)1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)詢問服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn))主要挑戰(zhàn):面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：

需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源-相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？

主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？

+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到2005的市場規(guī)模增長(年均增長率)業(yè)務(wù)D+10+15+5市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機(jī)會過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采納主動的兼并來擴(kuò)張更注意對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對忽視了外向因素(市場營銷、品牌推廣等)客戶Y需要首先依據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力高高低主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素養(yǎng)主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙低

市場吸引力

圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢/能力

總體3345433品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費(fèi)者關(guān)系

4454143研發(fā)(洗衣機(jī))2234322資源(現(xiàn)金)33552251

低

5

高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力示意改進(jìn)潛力

較大依據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E

業(yè)務(wù)C

業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值機(jī)會，“制造”新市場投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌樂觀投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力為將來擴(kuò)張尋找兼并、收購對象和合作伙伴對于非核心業(yè)務(wù)，需要依據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估要點(diǎn)戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致：價格同市場相比并非最有效在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù)分散資源和管理人員精力高高低對集團(tuán)業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場簡潔性關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V理由不難找到供應(yīng)商技術(shù)成熟標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān)對客戶Y業(yè)務(wù)無影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)撤資非關(guān)鍵產(chǎn)品配件U配件V為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出主次高低高低緊迫性對客戶Y增長的影響合資企業(yè)/原制造商管理市場營銷/品牌供應(yīng)鏈整合銷售組織整合戰(zhàn)略選購購并

出口組織結(jié)構(gòu)重組技術(shù)更新及新產(chǎn)品開發(fā)(1) 組織機(jī)構(gòu)重組(2) 市場營銷和銷售整合(3) 營運(yùn)效率提高戰(zhàn)略實施要點(diǎn)結(jié)論選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點(diǎn)-制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運(yùn)機(jī)制將是一個長遠(yuǎn)的過程...實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估籌備情況主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及進(jìn)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計簡略實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計在此過程中還需要作出很多困難的選擇...有機(jī)進(jìn)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長進(jìn)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從全方位的角度來制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程最優(yōu)化實現(xiàn)信息技術(shù)戰(zhàn)略思維評估市場/競爭形成戰(zhàn)略性見解制造與評估戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)過程設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)和信息技術(shù)企業(yè)運(yùn)營及戰(zhàn)略實施能力結(jié)束語對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成

進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須熟識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司格外相像企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項目將達(dá)不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺推斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實施樂觀主動的管理和掌握LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場分析行業(yè)分析競爭分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場通路策略價格策略產(chǎn)品策略定位營銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競爭對手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會形成太大的競爭關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競爭能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場鹵蛋市場容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競爭分析上海市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈饋親友的休閑食品或禮品。競爭分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競爭；競爭分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價位，產(chǎn)品附加價值低，一批市場批發(fā)價普遍是每粒4毛不到，二批市場批發(fā)價亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競爭分析市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競爭分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動，且促銷手段主要是降價促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營養(yǎng)價值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競爭分析鄉(xiāng)闊佬在各競爭品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場上主要的競爭對手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對鐵蛋口感的評價都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對鐵蛋口感的評價明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢.消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購買鐵蛋最主要的場所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購物比例相對較高,25歲以上年齡層在量販店購買產(chǎn)品的比例相對較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對鐵蛋的口感反映很不錯，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個有強(qiáng)大產(chǎn)品競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢：香味：國內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢鐵蛋在上海市場是個新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競爭者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢：統(tǒng)一福記擁有比國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)驗；優(yōu)勢：SWOT分析5、資金優(yōu)勢：6、國際品牌優(yōu)勢：福記香鐵蛋在臺港澳及國外市場擁有較大的市場，進(jìn)入大陸可充分利用其國際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢的目的。優(yōu)勢：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動。優(yōu)勢：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠度，而福記香鐵蛋在上海市場的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢：SWOT分析2、價格劣勢：目前產(chǎn)品價格定位大大高于競爭產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品的低價策略會使消費(fèi)者對同類產(chǎn)品形成一個較低心理價格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員。劣勢：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場一個新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競爭對手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場容量就接近1億粒，市場容量大，市場吸引力大；3、目前鹵蛋市場處于低水平的同質(zhì)化競爭，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場較大的市場空間；4、蛋品市場無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場集中度低，市場進(jìn)入壁壘低。機(jī)會：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價沖擊；2、消費(fèi)者對蛋品價格預(yù)期較低，高價蛋品被消費(fèi)者接受需要較長的時間過程；3、現(xiàn)代通路的激烈競爭和高額的進(jìn)場及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計劃的實施。威脅：目標(biāo)市場35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國際品牌中高檔的年青的時尚的誠信的營銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場達(dá)成以下目標(biāo):市場占有率：15%(以鹵蛋市場總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬利潤目標(biāo)：150萬營銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營銷策略采用撇指定價的價格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價格及獎勵政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價格體系。價格策略營銷策略價格策略營銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價格策略營銷策略采用反向營銷術(shù)，先啟動終端消費(fèi)市場，待終端市場啟動后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場拓展初期通路模式營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場）營銷策略通路功能規(guī)劃營銷策略通路進(jìn)價出價毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.825%量販店22.315%特通（學(xué)校）2.22.725%特通（其它）2.2335%雜貨店2.22.830%區(qū)域經(jīng)銷商22.210%通路價格營銷方案目的:向消費(fèi)者傳達(dá)產(chǎn)品信息,建立產(chǎn)品知名度增強(qiáng)經(jīng)銷商的進(jìn)貨意愿支持業(yè)務(wù)員鋪貨,增加員工對產(chǎn)品的信心;

廣告促銷營銷策略廣告主題一口福記一份福氣該主題是統(tǒng)一福記所有產(chǎn)品品類統(tǒng)一的廣告主題，傳遞統(tǒng)一福記以好的產(chǎn)品帶給消費(fèi)者福氣的企業(yè)使命。廣告促銷營銷策略一口福記一份福氣形象廣告產(chǎn)品廣告香鐵蛋廣告訴求點(diǎn)口味香甜口感獨(dú)特香、硬廣告促銷