戰(zhàn)略管理期末試卷及答案

戰(zhàn)略管理試卷標(biāo)準(zhǔn)版（含答案）題號(hào)一二三四五六總分分?jǐn)?shù)

名詞解釋（每題3分，共15分）

1、企業(yè)使命；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；協(xié)同作用；波士頓矩陣；價(jià)值鏈。

二、簡(jiǎn)述題（每題5分，共15分）

1、簡(jiǎn)述獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。

2、結(jié)合實(shí)例談?wù)剟e具一格戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

3、結(jié)合實(shí)例談?wù)効v向一體化的好處。

三、判斷題（每題1分，共10分）

1、經(jīng)驗(yàn)曲線說(shuō)明，隨著累計(jì)產(chǎn)量的翻番，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)會(huì)自然而然發(fā)生。（

）

2、任何企業(yè)都需要三個(gè)層次的戰(zhàn)略，小企業(yè)也不例外。（

）

3、企業(yè)通過(guò)并購(gòu)供應(yīng)商來(lái)保證原材料供應(yīng)，這是前向一體化戰(zhàn)略。（

）

4、魁因認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是將組織的主要目的、政策與活動(dòng)按一定順序組合成一個(gè)緊密的整體。（

）

5、戰(zhàn)略是一種觀念，說(shuō)明戰(zhàn)略是人們思維的產(chǎn)物，而且這種觀念所反映的價(jià)值取向應(yīng)該符合絕大多數(shù)組織成員的價(jià)值取向。（

）

6、別具一格戰(zhàn)略一般需要較強(qiáng)的研發(fā)與營(yíng)銷能力，需要寬松的企業(yè)文化氛圍。（

）

7、企業(yè)追求基于經(jīng)驗(yàn)曲線的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，往往強(qiáng)調(diào)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)占有率。（

）

8、穩(wěn)定型戰(zhàn)略謀求的是“在穩(wěn)定中求發(fā)展”，而不是不增長(zhǎng)、不發(fā)展。（

）

9、在全球化意識(shí)指導(dǎo)之下，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)各國(guó)需求的相似性，而忽略了不同國(guó)家差異化的需求特征，因此通常的做法是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化商品服務(wù)于多個(gè)國(guó)家。（

）

10、如果公司收購(gòu)的目的是對(duì)目標(biāo)公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么在價(jià)值估算時(shí)采用凈現(xiàn)值法較好。（

）

四、單項(xiàng)選擇題（每題1分，共10分）

1、下面哪一個(gè)不是行業(yè)生命周期中成熟期的特點(diǎn)(

)。

A．市場(chǎng)增長(zhǎng)平穩(wěn)B．技術(shù)成熟用戶需求不明朗D．產(chǎn)品差異化傾向大

2、企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要（

）。

A.創(chuàng)造一項(xiàng)專利技術(shù)

B.永遠(yuǎn)保持成本領(lǐng)先?

C.一體化經(jīng)營(yíng)

D.創(chuàng)造名牌產(chǎn)品

3、當(dāng)敵對(duì)的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)，都試圖吸引對(duì)方的顧客時(shí)，這可能暗示：（

）。

A.行業(yè)的退出壁壘低

B.行業(yè)有很強(qiáng)的吸引力

C.行業(yè)增長(zhǎng)速度下降

D.供應(yīng)商討價(jià)能力很強(qiáng)

4、在SWOT分析中，對(duì)于WO組合，企業(yè)應(yīng)該采取的策略是（

）。

A.利用長(zhǎng)處利用外部機(jī)會(huì)

通過(guò)外在方式彌補(bǔ)企業(yè)弱點(diǎn)，抓住機(jī)會(huì)

C.利用長(zhǎng)處避開(kāi)外部威脅

克服企業(yè)弱點(diǎn)，減輕環(huán)境威脅

5、削弱用戶討價(jià)還價(jià)能力的途徑有（

）。

A.前向一體化

B.提高產(chǎn)品價(jià)格

C.降低用戶轉(zhuǎn)換成本

D.提高行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度控制過(guò)程三要素不包括（

）。

A.制定控制計(jì)劃

B.確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

C.評(píng)價(jià)工作成績(jī)

D.結(jié)果反饋

7、20世紀(jì)90年代，我國(guó)的彩電行業(yè)掀起一次大規(guī)模的兼并潮，許多小公司紛紛被有實(shí)力的公司兼并。其中創(chuàng)維集團(tuán)兼并了牡丹電視機(jī)廠。這種兼并是(

)

A.橫向購(gòu)并

B.縱向購(gòu)并

C．混合購(gòu)并

D.以上都不是

8、更直接地強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系的戰(zhàn)略是（

）。

A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.別具一格戰(zhàn)略

C.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略

D.多角化戰(zhàn)略

9、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的區(qū)別是（

）。

A．沒(méi)有差別

B．追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同

C．面向的行業(yè)范圍不同

D．二者的效果不同

10、戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會(huì)去考察哪一類公司？（

）

A.來(lái)自同一行

兩個(gè)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者

C.采取相似的戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者

生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)

五、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）

1、安德魯斯的戰(zhàn)略觀點(diǎn)包括（

）。

A.指出企業(yè)的目的、目標(biāo)

提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針政策

C.確定組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)性質(zhì)

明確組織的“共同經(jīng)營(yíng)主線”

2、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括（

）。

A.競(jìng)爭(zhēng)者的模仿

容易陷入“夾在中間”的境地

C.忽視外部需求變化

D.技術(shù)變革

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括（

）。

A.銷售目標(biāo)

B.研發(fā)目標(biāo)

顧客服務(wù)目標(biāo)

D.社會(huì)責(zé)任目標(biāo)

4、下列說(shuō)法正確的是（

）。

A.企業(yè)規(guī)模小的情況下不宜搞多角化經(jīng)營(yíng)

多角化比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更容易取得成功

C.盲目自信往往是多角化失敗的重要原因

多角化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要目的是分散風(fēng)險(xiǎn)

5、分散行業(yè)中的企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略（

）

A.分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

B.增加附加值

C.簡(jiǎn)樸實(shí)惠

D.產(chǎn)品專門化

6、可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況是（

）

A.行業(yè)增長(zhǎng)速度下降

B.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多

C.產(chǎn)品的差異性很大

D.用戶的轉(zhuǎn)換費(fèi)用很高

7、企業(yè)文化的構(gòu)成要素有（

）。

A.共同價(jià)值觀

B.獎(jiǎng)懲機(jī)制

形象與形象性活動(dòng)

D.行為規(guī)范

8、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括(

)。

A.產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍

B．成長(zhǎng)方向

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

D．協(xié)同作用

9、當(dāng)下列因素出現(xiàn)時(shí)，戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很激烈。（

）

A.集團(tuán)間市場(chǎng)牽連程度高

集團(tuán)數(shù)量多且勢(shì)均力敵

C.各集團(tuán)產(chǎn)品高度差異化

D.各集團(tuán)產(chǎn)品賣給同一用戶群

10、當(dāng)（

）時(shí)，外部廠商的進(jìn)入威脅會(huì)較弱。

A.購(gòu)買者的轉(zhuǎn)移成本較高

B.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高

C.現(xiàn)有廠商很可能會(huì)采取激烈的措施阻止新進(jìn)入者

D.現(xiàn)有廠商和供應(yīng)商之間有鞏固的合作關(guān)系六、案例分析（每個(gè)15分，共計(jì)30分）

案例1：從康佳巨虧看我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理

2002年4月11日，國(guó)內(nèi)彩電巨頭深康佳2001年的年報(bào)出來(lái)：虧損近7億元，每股虧損1.1625元，對(duì)于巨額虧損的原因，深康佳在年報(bào)中稱：“由于受國(guó)際、國(guó)內(nèi)家電行業(yè)調(diào)整的影響，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化，以及公司前些年規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快，導(dǎo)致產(chǎn)銷失衡，跌價(jià)損失大增，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑，出現(xiàn)自1992年上市以來(lái)的首次虧損。”

銷售收入占深康佳主營(yíng)業(yè)務(wù)收入89％的彩電產(chǎn)銷量大幅縮水，另一主營(yíng)業(yè)務(wù)手機(jī)由于目前國(guó)內(nèi)各定點(diǎn)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模均已超過(guò)50萬(wàn)部，個(gè)別已超過(guò)100萬(wàn)部，聯(lián)想、微軟、英特爾等IT巨頭紛紛涉足手機(jī)產(chǎn)業(yè)、國(guó)內(nèi)、外手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，深康佳手機(jī)業(yè)務(wù)全年毛利率只有10.54％左右。

大量清理庫(kù)存所造成的存貨跌價(jià)損失，也是深康佳2001年巨額虧損的主要原因。報(bào)告期內(nèi)處理庫(kù)存150萬(wàn)臺(tái)，跌價(jià)損失約38億元。深康佳前些年規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快，彩電產(chǎn)量急劇上升，而由于當(dāng)時(shí)彩管的采購(gòu)價(jià)格偏高，造成深康佳彩電生產(chǎn)成本較高，這樣一來(lái)，去年的“清倉(cāng)甩賣”，使其損失慘重，平均每臺(tái)凈虧達(dá)200元左右。

其實(shí)，當(dāng)1998年，深康佳在彩電銷售額上的排名首次超過(guò)長(zhǎng)虹，成為彩電業(yè)的“新盟主”時(shí)，今天危機(jī)的伏筆就已埋下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅1998年，全國(guó)新增的彩電生產(chǎn)能力就超過(guò)消費(fèi)能力1000萬(wàn)臺(tái)，而在以后幾年中，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，終于造成今天深康佳的巨虧?？导呀?jīng)營(yíng)上沒(méi)能很好地處理規(guī)模和效益的關(guān)系，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)與判斷有誤，導(dǎo)致產(chǎn)能和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，?kù)存過(guò)多。事實(shí)上，從l993年開(kāi)始，康佳實(shí)施了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，雖然這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)康佳快速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了重要作用。但后期，由于主要領(lǐng)導(dǎo)人頭腦的不夠冷靜，加上向內(nèi)地?cái)U(kuò)張的模式較為單一，而市場(chǎng)形勢(shì)不如預(yù)期．結(jié)果產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩。

其次，康佳高估了農(nóng)村的消費(fèi)能力。為搶占農(nóng)村市場(chǎng)，其投資數(shù)億元興建農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)。而實(shí)際上，農(nóng)村市場(chǎng)并未被真正啟動(dòng)，巨額投入沒(méi)有得到預(yù)期的回報(bào)，反而為企業(yè)帶來(lái)了資金上的損失和經(jīng)營(yíng)上的包袱。

第三，前幾年在高速發(fā)展中企業(yè)管理沒(méi)跟上，致使公司在遇到不利的外部環(huán)境時(shí)，業(yè)績(jī)大幅度下滑。

問(wèn)題：1、你認(rèn)為康佳的巨虧有哪些原因呢？主要原因是什么？

2、康佳應(yīng)該如何走出困境？

3、康佳巨虧對(duì)其他企業(yè)有何重要啟示？案例2：古茲維塔與可口可樂(lè)

羅伯托·古茲維塔留下了遠(yuǎn)甚于可口可樂(lè)的遺產(chǎn)。他證明了企業(yè)將焦點(diǎn)集中于清涼飲料市場(chǎng)業(yè)務(wù)也能日益蓬勃，而且，此一名稱更成為市場(chǎng)上的重量級(jí)名稱。

古茲維塔在假期中看了1992年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，非常不滿意。這一年是他擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，股價(jià)表現(xiàn)及經(jīng)營(yíng)績(jī)效最差的一年。其原因是，從美國(guó)到歐洲、日本、墨西哥、巴西，各大市場(chǎng)在1992年都經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)放緩或衰退。全球銷售量只增長(zhǎng)3％。在美國(guó)市場(chǎng)，除了經(jīng)濟(jì)不景氣外，還有其他麻煩。新世紀(jì)飲料、罐裝茶、自有品牌、非可樂(lè)清涼飲料等突然有了明顯的市場(chǎng)占有率。

與可口可樂(lè)的銷售量相比，一般人會(huì)認(rèn)為新飲料實(shí)在微不足道?？蓸?lè)的清涼飲料市場(chǎng)占有率雖然從1984年的63.6％頂峰下滑，但仍保持了60％。并有276億美元的零售收入。但古茲維塔說(shuō)：“我要所有位置，不讓它們有一點(diǎn)兒空間?！?/p>

古茲維塔決定采取大規(guī)模市場(chǎng)行動(dòng)，目的在活化可口可樂(lè)品牌。或許需要新的營(yíng)銷方案，任何可口可樂(lè)的產(chǎn)品都需要加倍積極促銷，為此，占茲維塔與英國(guó)的施微碧結(jié)盟，并與雀巢合作賣罐裝茶討論完畢后，古茲維塔列出攻擊方案。他要在最短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)并推出一連串新產(chǎn)品，反擊新世紀(jì)飲料的洶洶來(lái)勢(shì)。他要更新信息系統(tǒng)（包括電視電傳會(huì)議、電子郵件等），加強(qiáng)亞特蘭大與各地辦公室的溝通協(xié)調(diào)?？煽诳蓸?lè)要慎選廣告代理，讓廣告支出收到最大效果。

透明元色可樂(lè)搶先上市。

古茲維塔再度站在個(gè)人事業(yè)和公司歷史的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)上：過(guò)去，他曾以激烈的手段處理大問(wèn)題。古茲維塔把可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)到它的精髓，這精髓就是它的商標(biāo)?！癱oke”這個(gè)字，它獨(dú)特的瓶身，紅色圓形標(biāo)志，都由其商標(biāo)而來(lái)?？煽诳蓸?lè)旗下的清涼飲料各有獨(dú)特配方，但它們的市場(chǎng)價(jià)值其實(shí)是來(lái)自可口可樂(lè)的公司名稱。

眼下，占茲維塔既需加強(qiáng)美國(guó)本土業(yè)務(wù)，又必須繼續(xù)發(fā)展國(guó)外業(yè)務(wù)，其中，亞洲是最有前途的地區(qū)；闊別20年后可口可樂(lè)將重返印度市場(chǎng)，此外，可口可樂(lè)在中國(guó)的投資、印尼市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，以及成功搶下百事可樂(lè)在前蘇聯(lián)的市場(chǎng)，都有占茲維塔殷切的寄望。罐裝瓶廠計(jì)劃的成功執(zhí)行替可口可樂(lè)在全球業(yè)務(wù)拓展上增添伙伴。某些裝瓶廠尚其至把觸角伸進(jìn)其他洲，超過(guò)占茲維塔原先的期望。

國(guó)際業(yè)務(wù)仍然占據(jù)古茲維塔許多時(shí)間，仍國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)也不能放松，因?yàn)楸泵罉I(yè)務(wù)對(duì)于整個(gè)可口可樂(lè)有重大影響，北美是全球業(yè)務(wù)的實(shí)驗(yàn)室，北美影響華爾街對(duì)可口可樂(lè)股價(jià)的看法。此外，古茲維塔和其他可口可樂(lè)高層主管，也最容易受美國(guó)業(yè)務(wù)的影響。

如果古茲維塔想讓員工注意業(yè)務(wù)的最細(xì)微問(wèn)題，他最好親身示范。他選擇的產(chǎn)品是透明泰柏，一種無(wú)色的碳酸飲料，他本人都難有興趣的產(chǎn)品。透明泰拍是他取的名字，他故意把可口可樂(lè)的品牌賦予這項(xiàng)產(chǎn)品。一般而言，古茲維塔不親自參與不重要產(chǎn)品上市，但透明泰柏是他示范何謂快速行動(dòng)、決斷力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的良機(jī)。

當(dāng)可口可樂(lè)得到情報(bào)，百事可樂(lè)將在1993年初推出新產(chǎn)品——透明無(wú)色的百事可樂(lè)時(shí)，古茲維塔立刻展開(kāi)行動(dòng)。他認(rèn)為無(wú)色可樂(lè)只是短命潮流，但他用這個(gè)機(jī)會(huì)讓員工知道可口可樂(lè)的行動(dòng)可以快到什么程度。

占茲維塔對(duì)無(wú)色可樂(lè)的指示很簡(jiǎn)單：快速完成。負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的錫曼動(dòng)作的確快，由研制配方到店面上架只用了60天。雖然古茲維塔對(duì)于產(chǎn)品前途沒(méi)有信心，但他滿意錫曼的表現(xiàn)。同時(shí)，百事公司也推出無(wú)色可樂(lè)，水晶百事還在超級(jí)杯上猛打廣告。古茲維塔說(shuō)：“百事稱它為透明百事，是犯了大錯(cuò)?！彼谷话迅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品名說(shuō)錯(cuò)了，足見(jiàn)他對(duì)無(wú)色可樂(lè)的評(píng)價(jià)有多么低，連名字都懶得記。古茲維塔說(shuō)：“我懷疑無(wú)色可樂(lè)這個(gè)類別究竟存不存在，我不想給它冠上可口可樂(lè)的名稱?！笨煽诤桶偈碌臒o(wú)色可樂(lè)上市未滿一年，古茲維塔在一次少見(jiàn)的直言評(píng)論中對(duì)紐約分折家說(shuō)：“可口和百事的無(wú)色可樂(lè)都將要死亡?！闭_預(yù)測(cè)出這兩種產(chǎn)品的命運(yùn)后，1994年，他終于讓可口可樂(lè)公司的無(wú)色可樂(lè)下市。

古茲雅塔不喜歡透明泰柏，除了不相信會(huì)成功外，還有其他原因。例如，他必須參與許多上市的細(xì)節(jié)，為一個(gè)不重要的產(chǎn)品做這些工作，令他氣惱。

透明泰相的上市是基于錯(cuò)誤的理由——防堵百事，但缺乏有效營(yíng)銷計(jì)劃：它的廣告詞也很糟，古茲維塔最后勉強(qiáng)同意“低熱量清涼飲料的極致”和“超乎你的想像”的廣告詞，但對(duì)二者都不滿意。

大量的新飲料上市，等于送出明確信號(hào)：消費(fèi)者要試試新產(chǎn)品，這是古茲維塔不能忽視的。1993年初，古茲塔在美國(guó)可口可樂(lè)公司成立新產(chǎn)品小組，希望美國(guó)可口可樂(lè)能有日本可口可樂(lè)的能耐，快速而有效地送出新產(chǎn)品。在日本．可口可樂(lè)每年推出20種以上新產(chǎn)品；美國(guó)消費(fèi)者的胃口一向比日本市場(chǎng)穩(wěn)定，但這種情況正在轉(zhuǎn)變，新世紀(jì)飲料是古茲維塔不敢忽視的競(jìng)爭(zhēng)力，他計(jì)劃全面翻新可口可樂(lè)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，把美國(guó)和國(guó)際的營(yíng)銷單位合并成為全球營(yíng)銷部門。

問(wèn)題：1、試用波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型分折軟飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況。

2、可口可樂(lè)如何充分利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力?參考答案一、名詞解釋（每個(gè)3分，共15分）企業(yè)使命：指企業(yè)存在的目的或理由，其作用是將企業(yè)賴以生存的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與其他類似企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)分開(kāi)。在企業(yè)使命表述中，常常包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩部分內(nèi)容。（總）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（或者說(shuō)，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的全部活動(dòng)的累計(jì)總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。）公司層戰(zhàn)略：又稱為企業(yè)總體戰(zhàn)略，它主要決定企業(yè)從事哪些事業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展哪些事業(yè)，決定企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需資源進(jìn)行分配，等等。它是戰(zhàn)略體系的主體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。波士頓矩陣：又稱為市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣。市場(chǎng)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率代表市場(chǎng)的吸引力，而相對(duì)市場(chǎng)占有率代表企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率可以把公司從事的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分成四類：金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。各區(qū)域中的業(yè)務(wù)因資金流向不同而有不同的特征：金牛業(yè)務(wù)在成熟市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位，是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源；明星業(yè)務(wù)在成長(zhǎng)的市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位，為支持高速成長(zhǎng)需要大量現(xiàn)金支持；問(wèn)題業(yè)務(wù)在成長(zhǎng)的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)地位較差，需要甄別哪些需要繼續(xù)支持，哪些需要放棄；瘦狗業(yè)務(wù)則處于飽和市場(chǎng)，收獲或退出是最佳的選擇。（答出主要意思即可）。價(jià)值鏈：企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)生于其自身的一系列活動(dòng)中，如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等等，這些活動(dòng)不僅為用戶創(chuàng)造所需要的價(jià)值，同時(shí)，也支出了必要的運(yùn)行費(fèi)用。所以說(shuō)，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁@些活動(dòng)要素創(chuàng)造價(jià)值的總和。如果把這些活動(dòng)看作是一種支出，則企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值是由價(jià)值活動(dòng)和盈余兩部分組成。二、簡(jiǎn)答（每個(gè)5分，共15分）獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的方面：第一，來(lái)自企業(yè)所具有的資源，包括有形和無(wú)形資源。企業(yè)資源要形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，則必須具有獨(dú)特性和有價(jià)值的，并且具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力。第二，來(lái)自企業(yè)的能力。企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能。企業(yè)能力不存在于公司中的單個(gè)人員身上，而更多地體現(xiàn)在公司內(nèi)部個(gè)人之間以及部門之間的相互作用、相互配合和做出決策的方式上。一個(gè)企業(yè)只要具有了競(jìng)爭(zhēng)者所不具備的能力，它可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源同樣可以建立起自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力。（答全要點(diǎn)并作闡述給滿分，未闡述或闡述不全則酌情給3~4分）別具一格戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：1.競(jìng)爭(zhēng)廠商的模仿；2.作為別具一格形象的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性的下降；3.別具一格集中的廠商在部分市場(chǎng)上取得了更加別具一格的形象。（以上為要點(diǎn)，如無(wú)實(shí)例，則必須答出以上3點(diǎn)才給滿分，如沒(méi)答滿但結(jié)合實(shí)例恰當(dāng)，反映真正理解此部分內(nèi)容，則酌情給分）企業(yè)縱向一體化的好處是：1、一體化或更準(zhǔn)確地說(shuō)前向一體化有利于企業(yè)了解市場(chǎng)信息和提高產(chǎn)品差異化水平；2、縱向一體化可以降低成本；3、縱向一體化可以加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的控制。（給分標(biāo)準(zhǔn)同第2小題。）三、判斷（每個(gè)1分，共10分）

1-10：×××√√√√√√√

四、單選（每個(gè)1分，共10分）

1-10：C;D;C;B;A;B;A;B;C;D。

五、多選（每個(gè)1分，共10分）

1-10：ABC;ACD;ABCD;ACD;ABCD;AB;ABC;ABCD;ABD;ACD。

六：案例分析（每個(gè)20分，共40分）要點(diǎn)：（1）康佳巨虧的原因有：彩電擴(kuò)張?zhí)欤a(chǎn)銷失衡，環(huán)境惡化，高估了農(nóng)村市場(chǎng)的購(gòu)買力，手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，此外，在高速發(fā)展過(guò)程中，管理沒(méi)有跟上。（4分）

其中主要原因是：盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”；而相應(yīng)的管理卻沒(méi)跟上。（2分）

（2）康佳走出困境的對(duì)策：加強(qiáng)內(nèi)部管理；控制擴(kuò)張，重點(diǎn)由“粗放型”向“集約型”發(fā)展，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)的能力；實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，向海外拓展市場(chǎng)；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，加強(qiáng)研發(fā)，走差異化的道路。（7分）

（3）康佳的啟示：注重規(guī)模與效益的關(guān)系；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，要加強(qiáng)研發(fā)，提高產(chǎn)品科技含量，做出特色，走差異化的道路；此外，