專業(yè)化投資管理模式實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)增長(zhǎng)課件

以專業(yè)化投資管理模式實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)增長(zhǎng)中國(guó)化工進(jìn)出口總公司項(xiàng)目若干思路GT981103SH-1(97GB)以專業(yè)化投資管理模式實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)增長(zhǎng)中國(guó)化工進(jìn)出口總公司項(xiàng)目項(xiàng)目的主要目標(biāo)xx總公司投資管理問(wèn)題的診斷與對(duì)策項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容1項(xiàng)目的主要目標(biāo)本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容1項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域xx公司投資管理部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；xx公司投資管理部門內(nèi)部管理模式與運(yùn)作流程的優(yōu)化及管理軟件的應(yīng)用；xx公司已投資不良資產(chǎn)管理及運(yùn)作建議；高科技投資項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)資本的運(yùn)作；xx公司投資管理部門績(jī)效考評(píng)制度與激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)上述問(wèn)題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對(duì)xx總公司內(nèi)部的診斷和對(duì)外部環(huán)境的分析，包括對(duì)國(guó)家有關(guān)政策（如債轉(zhuǎn)股等問(wèn)題）的把握，特別是對(duì)國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)的借鑒。 2項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域2本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域xx總公司投資管理問(wèn)題的診斷與對(duì)策項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算3本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域3從“三層面理論”考察，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過(guò)多關(guān)注第一層面，而忽略了第二、第三層面。企業(yè)的生命周期并非簡(jiǎn)單地出生、成長(zhǎng)、成熟、衰老、死亡，而應(yīng)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，一些事物正在生長(zhǎng)，一些正在盛年，還有一些正在衰亡，但整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)永生；GE公司通過(guò)自身投資業(yè)務(wù)管理，成為自1896年創(chuàng)道瓊指數(shù)以來(lái)，目前唯一一家還在今天的指數(shù)當(dāng)中的公司。GE成為核心業(yè)務(wù)到了成熟期仍持續(xù)增長(zhǎng)，并能夠在近十年連年超過(guò)全行業(yè)平均增長(zhǎng)水平的高成長(zhǎng)公司。創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務(wù)第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)第一層面業(yè)務(wù)包含目前企業(yè)核心業(yè)務(wù)，它對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)關(guān)系重大，是企業(yè)獲得穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提和保證。第二層面業(yè)務(wù)指正在成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，為企業(yè)修建新的收入渠道。一個(gè)增長(zhǎng)良好的公司需要有若干項(xiàng)這樣的新興業(yè)務(wù)“總在沸騰著”。第三層面業(yè)務(wù)是企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的種子?；咎幱诟拍顮顟B(tài)。以上三個(gè)層面業(yè)務(wù)與企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃有著截然的區(qū)別，一個(gè)謀求持續(xù)增長(zhǎng)的公司必須同時(shí)管理著三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，但一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多關(guān)注第一層次業(yè)務(wù)。4從“三層面理論”考察，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過(guò)多關(guān)注第一xx公司對(duì)石油、化肥市場(chǎng)準(zhǔn)確的把握和理解，為企業(yè)通過(guò)發(fā)揮資源協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對(duì)石油、化肥行業(yè)的高新科技進(jìn)行投資提供了前提條件；xx公司廣泛的信息渠道為企業(yè)抓住有潛力的機(jī)會(huì)提供了可能；xx公司高素質(zhì)人才可以為投資選擇及新企業(yè)管理提供經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員；xx公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位可以為新項(xiàng)目提供管理技能；xx公司第一層面業(yè)務(wù)產(chǎn)生充裕的資金為企業(yè)投資提供保證；

xx公司以投資管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)所具有的優(yōu)勢(shì)5xx公司以投資管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)所具有的優(yōu)勢(shì)5xx總公司近年財(cái)務(wù)狀況有一定的起伏，銷售收入有所下降。未能形成持續(xù)增長(zhǎng)。Source:xx公司網(wǎng)站6xx總公司近年財(cái)務(wù)狀況有一定的起伏，銷售收入有所下降。未能形xx公司業(yè)務(wù)發(fā)展較快，已成為較有實(shí)力的多元化企業(yè)集團(tuán)。

但從總體上看投資管理效益并不十分理想。

從xx公司總體業(yè)務(wù)收入看，除進(jìn)出口業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到總收入的一半以上。xx公司實(shí)業(yè)投資發(fā)展較快，截止1999年已在生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)和房地產(chǎn)等實(shí)業(yè)上投資項(xiàng)目300個(gè)左右，投資額達(dá)過(guò)150-200億人民幣；xx總公司已投資項(xiàng)目中有一些極具潛力的項(xiàng)目，但由于種種原因也產(chǎn)生了一定不良資產(chǎn)；Source:xx公司網(wǎng)站7xx公司業(yè)務(wù)發(fā)展較快，已成為較有實(shí)力的多元化企業(yè)集團(tuán)。

但從目前xx公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務(wù)第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)診斷基本結(jié)果：

在第一層面：xx公司作為中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)繼續(xù)保持在石油、化肥等商品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的主渠道地位。其核心業(yè)務(wù)仍保持了一定的盈利能力。在第二層面：xx公司在某些塑料生產(chǎn)（如xx國(guó)際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團(tuán)公司）取得了非常好的成績(jī)。但與此同時(shí)，xx公司也存在部分投資業(yè)務(wù)效益不佳的情況，有不少不良資產(chǎn)。在第三層面：xx公司比較缺乏對(duì)“種子項(xiàng)目”的培育、扶持，但高級(jí)管理層已經(jīng)意識(shí)到這一問(wèn)題，并已對(duì)涉及石油、化肥等業(yè)務(wù)的高科技項(xiàng)目和IT信息技術(shù)予以關(guān)注。8目前xx公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力第一層面第Case:

國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)及使用狀況工業(yè)主業(yè)-子公司1主業(yè)-子公司2主業(yè)-子公司3主業(yè)-子公司4主業(yè)-子公司5代理房地產(chǎn)能源供應(yīng)貿(mào)易總部總資產(chǎn)按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比營(yíng)業(yè)收入按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看，該集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過(guò)多，且缺乏對(duì)主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性；從分業(yè)務(wù)資產(chǎn)占用及所帶來(lái)的收益看，該集團(tuán)除主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)收益較差：多元化產(chǎn)業(yè)占集團(tuán)總資產(chǎn)的23.1%，收益僅占總收益的17.3%。從總的情況上看集團(tuán)仍過(guò)多關(guān)注第一層面。9Case:

國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)及使用狀況工業(yè)主業(yè)-子公司遠(yuǎn)卓咨詢公司對(duì)目前國(guó)有企業(yè)（集團(tuán)）投資管理中普遍存在問(wèn)題的一些看法從現(xiàn)象上看：投資隨意性較大存在嚴(yán)重“跟風(fēng)現(xiàn)象”，往往造成多家同時(shí)進(jìn)入某一行業(yè)的資源浪費(fèi)；缺少進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)對(duì)企業(yè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項(xiàng)目難以迅速在某個(gè)行業(yè)取得領(lǐng)先地位；對(duì)高新技術(shù)領(lǐng)域不敏感，基本上未采用風(fēng)險(xiǎn)投資的手段；對(duì)已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡(jiǎn)單，不注意無(wú)形的聯(lián)結(jié)紐帶往往對(duì)企業(yè)造成損失。從深層次上分析：對(duì)投資管理意義及重要性認(rèn)識(shí)不夠。不能以科學(xué)的投資管理為企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)；企業(yè)負(fù)責(zé)投資管理職能的部門繁多、業(yè)務(wù)交叉，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不符合業(yè)務(wù)需要；投資部門缺乏專業(yè)管理手段：1、項(xiàng)目篩選、審批缺乏科學(xué)管理；2、項(xiàng)目管理流程、機(jī)制不符合現(xiàn)代管理的需求；3、項(xiàng)目管理手段落后，包括對(duì)已投資項(xiàng)目管理及新興項(xiàng)目的培育等。

10遠(yuǎn)卓咨詢公司對(duì)目前國(guó)有企業(yè)（集團(tuán)）投資管理中普遍存在問(wèn)題的一國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要針對(duì)公司第一、二層面業(yè)務(wù)）說(shuō)明各職能部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)配合，對(duì)各項(xiàng)目的整個(gè)生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門作為后臺(tái)支持，主要提供項(xiàng)目運(yùn)作的功能性監(jiān)管項(xiàng)目管理部門將負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合）各項(xiàng)目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進(jìn)行前臺(tái)運(yùn)作作為投資管理部門，應(yīng)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，由各職能部門對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作提供支持…...人力資源部財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目運(yùn)作人事部審計(jì)部后臺(tái)支持前臺(tái)運(yùn)作項(xiàng)目管理部門財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目11國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）新業(yè)務(wù)發(fā)展改變內(nèi)部文化完全控制、所有權(quán)需要新系統(tǒng)，可能會(huì)與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）需要新文化組織與文化上的挑戰(zhàn)收益可能的目標(biāo)創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)派生和／或創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部化方法：主要以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項(xiàng)目外部化方法：主要以對(duì)企業(yè)外部有潛力的項(xiàng)目的分析研究獲得創(chuàng)新項(xiàng)目投資回報(bào)技術(shù)轉(zhuǎn)化新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購(gòu)獲得風(fēng)險(xiǎn)投資專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計(jì)劃安排與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝組織排斥現(xiàn)象大公司可以采取兩種不同的方法來(lái)利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式：1由內(nèi)部開始2由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報(bào)是大不相同的。兩者的良好實(shí)施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時(shí)候。12國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）內(nèi)部方法:$過(guò)濾器為選中的企業(yè)提供支持創(chuàng)意搜集階段創(chuàng)意評(píng)估與交易階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略困難確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系確定兼并或分立的戰(zhàn)略內(nèi)部方法中的組織和文化困難操作困難為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因組織和文化上的困難吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì)獲得評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會(huì)很大。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。退出階段13國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）內(nèi)部方法舉例：3M公司3M公司以其獨(dú)特的推崇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的組織、文化結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽(yù)：3M公司本身核心能力集中于對(duì)高精度投影設(shè)備的生產(chǎn)、制造。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無(wú)關(guān)的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵(lì)和認(rèn)同。比如：某一員工的一項(xiàng)發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應(yīng)用，這就是3M膠貼。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。目前，3M膠貼已經(jīng)為3M公司帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，成為3M公司著名產(chǎn)品之一。3M公司鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報(bào)。14國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）$過(guò)濾器支持所選的創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部方法:創(chuàng)意匯集階段概念評(píng)估與投資階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段退出階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略性困難新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)戰(zhàn)略選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險(xiǎn)投資公司制定明確的評(píng)估指標(biāo)建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成）避免為極大化目標(biāo)而拖延時(shí)間避免項(xiàng)目目標(biāo)的經(jīng)常性變化與內(nèi)部項(xiàng)目相比，外部項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的。公司必須彌補(bǔ)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服組織排異現(xiàn)象，減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的沖突，并知道什么時(shí)候退出。運(yùn)作困難建立與風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡(luò)建立支持和理解各種選擇的技能保證快速?zèng)Q策建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)人的連續(xù)性確定何時(shí)創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達(dá)到戰(zhàn)略性目標(biāo)文化困難建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的利益沖突將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合作者保證快速?zèng)Q策建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術(shù)準(zhǔn)備像風(fēng)險(xiǎn)投資人那樣放棄業(yè)績(jī)不好的投資15國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）外部方法舉例：GEGE集團(tuán)1990年至1998年收益增長(zhǎng)情況單位：億美元3795281184874971015主業(yè)其他業(yè)務(wù)通用電器集團(tuán)則是是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。通用電器公司下屬GECapitalservices通過(guò)成功的資本運(yùn)作,進(jìn)行了大量的兼并、收購(gòu)業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢(shì)對(duì)購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行重組獲得巨大成功。從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長(zhǎng)到528億美元的同時(shí)，其采用金融控股模式運(yùn)作的其他業(yè)務(wù)也從118億增長(zhǎng)為487億美元，成功地實(shí)現(xiàn)了分散公司主業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的，并實(shí)現(xiàn)了十年持續(xù)增長(zhǎng)。16國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)

xx公司應(yīng)改進(jìn)現(xiàn)有投資管理模式，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展投資業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)改進(jìn)科學(xué)的項(xiàng)目論證、選擇流程具體調(diào)整內(nèi)容加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金調(diào)配流程建立系統(tǒng)、合理的考評(píng)和獎(jiǎng)懲管理體系明確投資管理部在企業(yè)集團(tuán)中的定位加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控、管理調(diào)整投資部門組織結(jié)構(gòu)

真正完善企業(yè)三層面業(yè)務(wù)，為企業(yè)建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)！17xx公司應(yīng)改進(jìn)現(xiàn)有投資管理模式，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展投資實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）xx公司應(yīng)采用何種策略處理目前不良資產(chǎn)？組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整，由專門負(fù)責(zé)的部門還是成立獨(dú)立的公司？調(diào)整后新部門的責(zé)任和權(quán)力如何劃分，與公司其他部門的關(guān)系怎樣，如何進(jìn)行有效溝通與合作？人力資源通過(guò)什么渠道獲得投資管理業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才？如何行使有效的激勵(lì)機(jī)制和懲罰措施？能否實(shí)行與集團(tuán)不同的獎(jiǎng)罰制度？?jī)?nèi)部創(chuàng)新如何更有效地使用內(nèi)部的研發(fā)力量？建立怎樣的機(jī)制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動(dòng)力？集團(tuán)為適應(yīng)對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)進(jìn)行哪些內(nèi)部調(diào)整？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域18實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）xx公司應(yīng)實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司應(yīng)挑選哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入？公司本身能力分析公司本身?yè)碛械暮诵哪芰κ鞘裁?？都具有哪些延展性？公司在哪些行業(yè)中比較容易獲得優(yōu)勢(shì)？介入哪些行業(yè)對(duì)公司自身的業(yè)務(wù)具有推動(dòng)作用？行業(yè)分析哪些行業(yè)最具投資價(jià)值？如何有層次分步驟地進(jìn)入這些行業(yè)？這些行業(yè)的最佳投資階段是什么時(shí)候？投資如何進(jìn)行投資項(xiàng)目審批前科學(xué)項(xiàng)目論證？如何選定行業(yè)中最適宜投資的企業(yè)？集團(tuán)如何在這些行業(yè)中確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域19實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司應(yīng)挑選實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司決定進(jìn)行項(xiàng)目投資后具體操作流程？預(yù)算控制、資金調(diào)撥流程設(shè)計(jì)如何根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算并予以實(shí)施？項(xiàng)目監(jiān)管控制流程設(shè)計(jì)如何建立一種項(xiàng)目審計(jì)制度，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)？如何確定風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)項(xiàng)目淘汰機(jī)制，保證公司以盡量小的代價(jià)獲取最大收入？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域20實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司決定進(jìn)實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）集團(tuán)與各被投資公司的關(guān)系應(yīng)該怎樣？被投資公司管理采用哪些考核指標(biāo)及評(píng)估方法？由誰(shuí)負(fù)責(zé)投資后管理，管理的原則和力度是怎樣的？各下屬業(yè)務(wù)單元之間應(yīng)該保持怎樣的關(guān)系？如何處理新業(yè)務(wù)單元與原來(lái)業(yè)務(wù)之間不同的文化沖突？長(zhǎng)期策略哪些行業(yè)僅為了獲得投資回報(bào)而作為財(cái)務(wù)型控股公司？而哪些行業(yè)則根據(jù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略型控股？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域21實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）集團(tuán)與各被本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域xx總公司投資管理問(wèn)題的診斷與對(duì)策項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算22本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域22項(xiàng)目的工作方法此咨詢項(xiàng)目將依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)為原則，在強(qiáng)調(diào)與xx總公司項(xiàng)目成員互動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上，采用國(guó)際領(lǐng)先的管理顧問(wèn)公司通常的工作方法：－企業(yè)內(nèi)部及外部的研究與信息資料的分析與整理；－企業(yè)內(nèi)部及外部的訪談及問(wèn)卷調(diào)查；－國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的案例分析；－行業(yè)內(nèi)外專家溝通及研討；－項(xiàng)目組討論、總結(jié)、再討論、再總結(jié)；－制定、討論、修改研究和診斷報(bào)告；－提出對(duì)策性報(bào)告；－總公司內(nèi)部中高層研討；－針對(duì)實(shí)施方案的管理人員培訓(xùn)等。23項(xiàng)目的工作方法此咨詢項(xiàng)目將依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)為原則，在客戶爭(zhēng)取項(xiàng)目啟動(dòng)分析問(wèn)題方案設(shè)計(jì)方案建議?實(shí)施?新項(xiàng)目建議啟動(dòng)實(shí)施階段后期工作

項(xiàng)目建議書常用方法：?隨機(jī)調(diào)查?典型調(diào)查?問(wèn)題樹法?金字塔法?結(jié)構(gòu)分析法?頭腦風(fēng)暴法

中間報(bào)告會(huì)

最終結(jié)果報(bào)告?個(gè)別訪談?群組訪談?暢想會(huì)（workshop-technology）?流程分析?基準(zhǔn)比較?創(chuàng)新思維法管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程24客戶爭(zhēng)取項(xiàng)目啟動(dòng)分析問(wèn)題方案設(shè)計(jì)方案建議?實(shí)施啟動(dòng)實(shí)施階段后項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)初步接觸進(jìn)一步洽談確定課題提出項(xiàng)目建議及合同簽定咨詢顧問(wèn)親自拜訪客戶或接待來(lái)訪客戶；了解客戶需求，解答客戶問(wèn)題；介紹雙方公司相關(guān)業(yè)務(wù)情況，準(zhǔn)備相關(guān)資料；商定進(jìn)一步洽談的內(nèi)容、時(shí)間及地點(diǎn)；前期準(zhǔn)備客戶企業(yè)介紹情況，提出咨詢要求與希望；研究企業(yè)提供的資料，分析企業(yè)狀況，初步擬定項(xiàng)目框架；實(shí)地考察客戶企業(yè)及環(huán)境；雙方確定項(xiàng)目框架和目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)期望作準(zhǔn)備性調(diào)查；根據(jù)客戶需求提出項(xiàng)目建議書；雙方就建議書內(nèi)容（包括項(xiàng)目目標(biāo)、框架、主要內(nèi)容、執(zhí)行方案、時(shí)間計(jì)劃和初步預(yù)算等）進(jìn)一步商討；·擬定并簽署合同，作好項(xiàng)目開展準(zhǔn)備工作；雙向交互式地確定項(xiàng)目目標(biāo)是前期準(zhǔn)備的主題管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程(一)25項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)初步接觸進(jìn)一步洽談確定課題確定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組確定項(xiàng)目計(jì)劃確定聯(lián)合工作組根據(jù)項(xiàng)目要求確定由雙方主要領(lǐng)導(dǎo)組成的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，直接監(jiān)督管理項(xiàng)目的開展；確定雙方項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人；確定需要外聘的專家、高級(jí)顧問(wèn)和內(nèi)部顧問(wèn)人選；由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定項(xiàng)目開展計(jì)劃：項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)，結(jié)構(gòu)細(xì)化，時(shí)間進(jìn)度，人員要求和其他后勤準(zhǔn)備；·根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出初步計(jì)劃建議；·準(zhǔn)備項(xiàng)目開展所需的資料、表格等；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求成立由雙方相關(guān)人員組成的聯(lián)合項(xiàng)目工作組，明確具體分工和職責(zé)；擬定工作計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度；擬定調(diào)查分析計(jì)劃；針對(duì)項(xiàng)目需要對(duì)聯(lián)合工作組成員進(jìn)行培訓(xùn)；聯(lián)合工作組的建立是事半功倍的關(guān)鍵！項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程(二)26確定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組確定項(xiàng)目計(jì)劃確定聯(lián)合工作組根據(jù)項(xiàng)目要求確定由調(diào)查分析/座談會(huì)初步診斷并提交診斷報(bào)告企業(yè)各部門介紹其職能情況，工作中存在的問(wèn)題和改進(jìn)的要求；根據(jù)需要并征得客戶同意進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和重點(diǎn)訪談；主持和開展座談會(huì)、討論會(huì)，聽取各方面人員的意見和要求；深入調(diào)查分析，了解客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及客戶產(chǎn)業(yè)鏈；整理分析調(diào)查資料，對(duì)問(wèn)題分類；利用先進(jìn)的分析工具對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷并提供初步改進(jìn)建議方案框架；提交診斷報(bào)告；深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查是項(xiàng)目順利進(jìn)行的基礎(chǔ)項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程(三)27調(diào)查分析/座談會(huì)初步診斷并提交診斷報(bào)告企業(yè)各部門介紹其職能情提交初步設(shè)計(jì)方案初步方案征求意見方案調(diào)整，提交最終報(bào)告在客戶對(duì)診斷報(bào)告和改進(jìn)建議方案的反饋基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，并根據(jù)客戶情況實(shí)時(shí)修改；結(jié)合國(guó)內(nèi)外相似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，向客戶提供滿足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案；初步方案分專題向有關(guān)部門進(jìn)行詳細(xì)介紹，回答有關(guān)問(wèn)題，廣泛聽取修改補(bǔ)充意見；就上述意見與企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通；針對(duì)反饋意見和建議，進(jìn)行局部調(diào)整和補(bǔ)充；擬定實(shí)施計(jì)劃綱要；可舉辦專題研討會(huì)/培訓(xùn)班，協(xié)助客戶推動(dòng)企業(yè)改革。按照客戶要求提供最終報(bào)告；舉行報(bào)告正式發(fā)布會(huì)，并就報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行答疑咨詢；協(xié)助客戶擬定實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)是咨詢?nèi)藛T和客戶之間雙向互動(dòng)的過(guò)程項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程(四)28提交初步設(shè)計(jì)方案初步方案征求意見方案調(diào)整，提交最終報(bào)告在客戶人員培訓(xùn)實(shí)施支持及信息反饋新項(xiàng)目建議針對(duì)方案實(shí)施中的難點(diǎn)，對(duì)客戶的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)；對(duì)客戶的中高級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)；協(xié)助聯(lián)合工作組成員開展廣泛的培訓(xùn)工作。就報(bào)告內(nèi)容給客戶相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)施過(guò)程中的答疑；根據(jù)實(shí)施狀況進(jìn)行局部調(diào)整和細(xì)化；實(shí)施中進(jìn)一步的支持和服務(wù)；客戶就實(shí)施過(guò)程的情況進(jìn)行反饋；對(duì)實(shí)施中反饋信息進(jìn)行分析研究，提出可選擇性的解決建議；雙方共同分析存在的問(wèn)題和難點(diǎn)，商定可能的解決方案。協(xié)助客戶深入分析企業(yè)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)；針對(duì)前階段項(xiàng)目開展與實(shí)施情況共同商討新的項(xiàng)目建議，保證改善工作的持續(xù)；提出新項(xiàng)目建議書。強(qiáng)有力的實(shí)施支持是項(xiàng)目的重要組成部分！項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨詢項(xiàng)目的典型運(yùn)作流程(五)29人員培訓(xùn)實(shí)施支持及信息反饋新項(xiàng)目建議針對(duì)方案實(shí)施中的難點(diǎn)，對(duì)引發(fā)客戶咨詢需求的問(wèn)題?新的增長(zhǎng)空間及利潤(rùn)空間開發(fā)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在工藝和技術(shù)上領(lǐng)先?擴(kuò)大自身的市場(chǎng)領(lǐng)先地位?競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化帶來(lái)的新要求客戶需求的變化對(duì)手的戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)政策引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化?市場(chǎng)份額丟失?獲利能力持續(xù)下降可能的方案建議對(duì)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)和市場(chǎng)狀況的全面分析?客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的描述和分析?客戶的SWOT-分析?趨勢(shì)預(yù)測(cè)模型建立?制訂不同的戰(zhàn)略選擇?支持公司高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略?關(guān)鍵流程分析?BalancedScorecard?競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)的重新構(gòu)建?新市場(chǎng)進(jìn)入，新產(chǎn)品引入?收購(gòu)?新工藝的投入?公司的組織調(diào)整、管理改造?內(nèi)部體系和流程的優(yōu)化?新的營(yíng)銷模式?新的品牌戰(zhàn)略?產(chǎn)能的調(diào)整通常的處理手法管理咨詢課題舉例：戰(zhàn)略30引發(fā)客戶咨詢需求的問(wèn)題?新的增長(zhǎng)空間及利潤(rùn)空間開發(fā)可能的引發(fā)客戶咨詢需求的問(wèn)題?總裁的后繼人問(wèn)題；家族企業(yè)內(nèi)部的兩代人爭(zhēng)斗?環(huán)境變化導(dǎo)致管理職能/線條模糊?過(guò)快的增長(zhǎng)帶來(lái)組織不適應(yīng)?工作流程不合理帶來(lái)浪費(fèi)和磨擦?新戰(zhàn)略導(dǎo)入的組織配合?有效溝通不足，員工士氣低落?組織體系龐大、僵化?決策過(guò)程過(guò)慢、滯后?權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新建立和明確?組織的重新定位和設(shè)計(jì)?組織路線的重新劃定?目標(biāo)的重新確立?流程和功能的再明確?新手段代替老手段?有效的信息處理?中性地、專業(yè)化地分析人事問(wèn)題?問(wèn)題分析和結(jié)構(gòu)化處理?新組織形式、管理體系/手段，流程的介紹/比較?組織人力資源利用的審計(jì)?溝通方案/CI?新的信息系統(tǒng)應(yīng)用?新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型可能的方案建議通常的處理手法管理咨詢課題舉例：組織31引發(fā)客戶咨詢需求的問(wèn)題?總裁的后繼人問(wèn)題；家族企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目的主要目標(biāo)中遠(yuǎn)集團(tuán)當(dāng)前問(wèn)題的診斷與對(duì)策中遠(yuǎn)集團(tuán)中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容32項(xiàng)目的主要目標(biāo)本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容323333附錄：為什么遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司有能力為中遠(yuǎn)集團(tuán)提供一流的管理咨詢服務(wù)遠(yuǎn)卓主要人員的簡(jiǎn)歷和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)34附錄：為什么遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司有能力為中遠(yuǎn)集團(tuán)提供一流的管理咨

姓名：李波職位：遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司合伙人，總經(jīng)理教育背景項(xiàng)目及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)

核心能力聯(lián)邦德國(guó)基爾大學(xué)學(xué)位：博士專業(yè)：經(jīng)濟(jì)及商業(yè)管理聯(lián)邦德國(guó)基爾大學(xué)學(xué)位：碩士專業(yè)：經(jīng)濟(jì)及商業(yè)管理中國(guó)上海同濟(jì)大學(xué)專業(yè)：機(jī)械工程和德語(yǔ)·企業(yè)戰(zhàn)略與組織·銷售及分銷戰(zhàn)略·企業(yè)重組和企業(yè)管理控制系統(tǒng)·人力資源管理·管理培訓(xùn)曾任美國(guó)TILLINGHAST顧問(wèn)，德國(guó)羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團(tuán)首席顧問(wèn)。⒈德國(guó)2家最大的住宅儲(chǔ)蓄銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略；⒉歐洲最著名燃燒機(jī)生產(chǎn)廠家的中國(guó)分銷戰(zhàn)略；⒊上海機(jī)電工業(yè)管理局轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓(xùn)；⒋聯(lián)合國(guó)計(jì)劃開發(fā)署UNDP支持中國(guó)企業(yè)改制項(xiàng)目；⒌遠(yuǎn)大空調(diào)、遠(yuǎn)大鈴木⒍青島啤酒公司地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷方案；⒎中國(guó)一著名時(shí)裝品牌的重振計(jì)劃；⒏歐洲最大汽車租賃公司的中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃。35

姓名：李放職位：遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司合伙人，上海辦事處主管教育背景項(xiàng)目及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)

核心能力中國(guó)上海同濟(jì)大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：建筑管理專業(yè)

MRPⅡ?qū)I(yè)課程ISO9000專業(yè)課程高階管理專業(yè)課程·公司戰(zhàn)略與流程重組·公司重組及管理接收·組織運(yùn)作控制系統(tǒng)·企業(yè)物流（Logistics)·營(yíng)銷體系及組織運(yùn)作上海思源投資管理顧問(wèn)公司合伙人正大集團(tuán)正大管理顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)從事的項(xiàng)目及經(jīng)驗(yàn)；1.上海海欣集團(tuán)股份有限公司診斷及管理綜合改善2.上海上菱電器股份有限公司診斷及管理綜合改善、營(yíng)銷組織改善3.上海永業(yè)房地產(chǎn)股份有限公司診斷及管理綜合改善4.上海君合國(guó)際貿(mào)易有限公司公司運(yùn)作體系改善5.浙江富春江旅游股份有限公司市場(chǎng)戰(zhàn)略及組織運(yùn)作調(diào)整6.上海中旅集團(tuán)有限公司多元化戰(zhàn)略研究7.海南龍華股份有限公司控股方經(jīng)營(yíng)審計(jì)及改善建議8.廣西黑五類集團(tuán)有限公司重組財(cái)務(wù)顧問(wèn)、管理接收建議9.上海新世界股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢10.遠(yuǎn)大鈴木住房設(shè)備有限公司ESB咨詢，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢36