全面薪酬體系與激勵機(jī)制課件

全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制薪酬類別與構(gòu)造第一頁，共16頁。全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制全面薪酬體系與鼓薪酬類別與構(gòu)造第二頁，共16頁。薪酬類別與構(gòu)造第二頁，共16頁。薪酬類別與構(gòu)造第三頁，共16頁。薪酬類別與構(gòu)造第三頁，共16頁。工程鼓勵概述NO.項目考核項目獎勵標(biāo)準(zhǔn)核準(zhǔn)權(quán)限獎勵對象獎金分配獎勵時限1無石棉材料開發(fā)項目1.Q/質(zhì)量：指項目是否成功，YR/良品率達(dá)標(biāo)度，客戶無投訴。2.D/時間：指項目節(jié)點計劃、開發(fā)周期是否滿足要求。3.M/符合：指作業(yè)過程與結(jié)果與客戶要求、體系、量產(chǎn)轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)的符合性。4.C/成本：指失敗成本占總成本的比率。500-5000元總經(jīng)理研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊。開發(fā)人員：60%技術(shù)支持人員：60%。長期按關(guān)鍵節(jié)點分次實施2墊片產(chǎn)品重點開發(fā)項目500-5000元運營總監(jiān)技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊。項目主要成員：80%。項目支持人員：20%。長期按關(guān)鍵節(jié)點分次實施3重要的立項項目500-10000元總經(jīng)理項目團(tuán)隊項目主要成員：80%。項目支持人員：20%。長期按關(guān)鍵節(jié)點分次實施對未按標(biāo)準(zhǔn)完成，將視情取消獎勵或降低獎勵標(biāo)準(zhǔn)，對影響工程完成的部門或人員，除取消應(yīng)得獎勵外，還應(yīng)按取消獎勵或降低的金額數(shù)據(jù)承擔(dān)對應(yīng)的罰款。對未納入本次獎勵范圍的產(chǎn)品因各職能部門未履行職責(zé)導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題，按公司的其它考核方法處理。實施方法第四頁，共16頁。工程鼓勵概述NO.項目考核項目獎勵標(biāo)準(zhǔn)核準(zhǔn)權(quán)限獎勵對象獎金分薪酬類別與構(gòu)造

工齡獎中長期鼓勵從2021年始，公司現(xiàn)有工齡獎支付方式改變?yōu)椋?021年前享有的年終獎保存并有效。利潤實現(xiàn)情況分成總額（所有總額）說明實際達(dá)成數(shù)≤基本利潤※.年終獎的來源。分成總額=利潤xA%。年終獎發(fā)放，具體參照年終獎發(fā)放規(guī)定。基本利潤＜實際達(dá)成數(shù)≤目標(biāo)利潤分成總額=利潤xA%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)1.遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原則。2.兌現(xiàn)法（分期現(xiàn)金）：A.50%、B.20%、C.30%3.留存利潤支付銀行同期定期利息。目標(biāo)利潤＜實際達(dá)成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤分成總額=利潤xA%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)+（實際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤）x（5%-10%）實際達(dá)成數(shù)＞挑戰(zhàn)利潤分成總額=利潤xA%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)+（實際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤）x（5%-10%）+（實際達(dá)成數(shù)-挑戰(zhàn)利潤）x(10%-15%)利潤分享：第五頁，共16頁。薪酬類別與構(gòu)造工齡獎中長期鼓勵從2021年始，公司現(xiàn)有完善的福利制度第六頁，共16頁。完善的福利制度第六頁，共16頁。為了積極應(yīng)對公司改革開展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法與理念，我們引入平衡計分卡〔BSC〕、關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕、MBO〔目標(biāo)管理〕和360度反響評價等先進(jìn)工作評價與考核方法，解放思想、開拓創(chuàng)新，不斷探索出符合本公司實際的全員績效鼓勵方法和途徑。提升公司績效，確保經(jīng)營以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？陀^、公正地評價團(tuán)隊、個人的工作績效，肯定和表達(dá)團(tuán)隊與員工的價值。解決薪酬回報中的：分配的平均主義、隨機(jī)化〔跟著感覺走〕。促進(jìn)員工與團(tuán)隊共開展，提高員工素質(zhì)和個人績效，實現(xiàn)其個人成長〔職位晉升和能力提升〕。建立一個有效的溝通平臺。創(chuàng)立的目的與意義：方法和途徑?？冃Э己恕饬績r值奉獻(xiàn)首先到達(dá)：績效鼓勵—依價值奉獻(xiàn)進(jìn)展價值分配遵循考核、檢查、指導(dǎo)三步走原那么。首先實現(xiàn)：目標(biāo)層層分解、考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、鼓勵層層連接。工作評價與績效鼓勵機(jī)制第七頁，共16頁。為了積極應(yīng)對公司改革開展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)，借鑒國

工作評價與績效管理的運作：三級考核：考核頻率：月度，滾動到年度?？己斯こ蹋哼M(jìn)展“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與開展〞四個維度的重點考核，另加“根本職責(zé)履行〞，“重大風(fēng)險管理〞考核的總體要求下，根據(jù)價值鏈和崗位職責(zé)、管理流程，進(jìn)展目標(biāo)層層分解，責(zé)任層層傳遞。把全部考核指標(biāo)劃歸兩大類：財務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)。財務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，在績效運用時表達(dá)多勞多得的效果。一級：公司各個一級部門的組織績效；二級：一級部門下的各級團(tuán)隊組織；三級：各基層團(tuán)隊下的個人。工作評價與績效鼓勵機(jī)制數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立：遵循三權(quán)分立原那么：作業(yè)執(zhí)行/績效責(zé)任、數(shù)據(jù)采集/績效統(tǒng)計、績效考核分立；完善績效考核根底：數(shù)據(jù)采集與統(tǒng)計系統(tǒng)，逐步到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，同步推動精細(xì)化管理。第八頁，共16頁。工作評價與績效管理的運作：三級考核：考核頻率：考核工績效申述和仲裁。績效面談與改善：績效運用：績效考核結(jié)果直接運用薪酬上〔每月/年薪資、年終獎和分紅上〕，優(yōu)秀員工評比，人員晉升與汰換，薪資調(diào)整等方面。在薪資中提出一定比例作為績效基數(shù)，原那么是基層少，往中高層逐級增大〔具體參照薪酬構(gòu)造〕?？冃У梅洲D(zhuǎn)換為績效系數(shù)與績效基數(shù)相乘，系數(shù)依據(jù)財務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)分別采用百分比和等級制〔等級制采用門檻和天花板制〕績效考核的實施：管理代表主導(dǎo)，人資推行，財務(wù)全面協(xié)同作業(yè)；全員參與，主管負(fù)責(zé)。強(qiáng)化一、二級績效考核的現(xiàn)場/實況檢查：數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計的完整、正確、真實性，了解數(shù)據(jù)與事件背后的故事。績效考核結(jié)果，其績效責(zé)任人的上司(績效管理人〕實施100%的面談和績效指導(dǎo)。一級單位績效，在公司經(jīng)營會議的機(jī)制上，實施一級單位績效報告、檢討與分析機(jī)制。工作評價與績效鼓勵機(jī)制建立目標(biāo)責(zé)任書機(jī)制：

實施年度或就職上崗的績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂機(jī)制。第九頁，共16頁?？冃晔龊椭俨谩？冃嬲勁c改善：績效運用：績效考核結(jié)果直接運目的：根本原那么：建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，遵照管理會計核算要素，按業(yè)務(wù)單元、〔研〕發(fā)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)和組織劃分，進(jìn)展內(nèi)部核算和管理報告的自主經(jīng)營體〔SBU/事業(yè)部制〕。內(nèi)部市場化管理，實施索賠、索酬與跳閘。構(gòu)建人單合一雙贏的機(jī)制，和倒三角的組織運作模式，實施內(nèi)部核算。繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費用、超利分成的鼓勵機(jī)制。摒棄吃大鍋飯，耕一田三地，負(fù)天下人糧的局面。推動內(nèi)部“事業(yè)部制利潤中心〞核算，并結(jié)合績效考核與經(jīng)營成果分享制度，釋放企業(yè)內(nèi)部活力。培育“降耗、增收，就會增加收入；浪費、超支必定減少收入〞的全員市場意識，從“干著算〞到“算著干〞。各本錢/利潤中心自我約束、自我管理，思想從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，進(jìn)展二次經(jīng)營，從而推動由“粗放管理〞向“精細(xì)化管理〞轉(zhuǎn)變。內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制第十頁，共16頁。目的：根本原那么：建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，遵照內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制誰享用、誰占有，誰承擔(dān)。定額〔材料、人工〕。內(nèi)部市場模式。11第十一頁，共16頁。內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制誰享用、誰占有，誰承擔(dān)。11第十一頁，鼓勵機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤X%。掙夠固定費用。贏利分成：SBU經(jīng)營業(yè)績，作為績效鼓勵的核心指標(biāo)。內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費用、贏利分成。按季度兌現(xiàn)。遵循〞崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原那么。根據(jù)工作及崗位性質(zhì)，經(jīng)營業(yè)績按60%--80%權(quán)重比表達(dá)。12第十二頁，共16頁。鼓勵機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。SBU經(jīng)營業(yè)績，作鼓勵機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤X%。掙夠固定費用。贏利分成：按季度兌現(xiàn)。遵循〞崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原那么利潤實現(xiàn)情況分成總額（所有總額）說明實際達(dá)成數(shù)≤基本利潤（年終獎）分成總額=利潤x10%。按年終獎發(fā)放，具體參照年終獎發(fā)放規(guī)定?；纠麧櫍紝嶋H達(dá)成數(shù)≤目標(biāo)利潤分成總額=利潤x10%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)1.遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原則。2.兌現(xiàn)法（分期現(xiàn)金）：50%20%30%3.留存利潤支付銀行同期定期利息。目標(biāo)利潤＜實際達(dá)成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤分成總額=利潤x10%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)+（實際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤）x（5%-10%）實際達(dá)成數(shù)＞挑戰(zhàn)利潤分成總額=利潤x10%+（實際達(dá)成數(shù)-基本利潤）x(3%-5%)+（實際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤）x（5%-10%）+（實際達(dá)成數(shù)-挑戰(zhàn)利潤）x(10%-15%)一、SBU經(jīng)營業(yè)績，作為績效鼓勵的核心指標(biāo)。二、繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費用、贏利分成。內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制13第十三頁，共16頁。鼓勵機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。利潤實現(xiàn)情況分成總額Q&A14第十四頁，共16頁。Q&A14第十四頁，共16頁。謝謝大家！

結(jié)語第十五頁，共16頁。謝謝大家！結(jié)語第十五頁，共16頁。內(nèi)容總結(jié)全面薪酬體系與鼓勵機(jī)制。對未納入本次獎勵范圍的產(chǎn)品因各職能部門未履行職責(zé)