大公司的創(chuàng)新思考

大公司的創(chuàng)新思考內(nèi)容導(dǎo)讀：隨著創(chuàng)新成本和創(chuàng)新門(mén)檻的不斷降低，大公司在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力方面的劣勢(shì)變少了，那些在大公司內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)意識(shí)的“創(chuàng)新催化劑”能夠利用大公司的資源、規(guī)模和品牌做出重大的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。ScottD.Anthony（斯科特-D-安東尼，資深咨詢師、Innosight公司合伙人）的《THENEWCORPORATEGARAGE》提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)，我們正在進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新時(shí)代：隨著創(chuàng)新成本和創(chuàng)新門(mén)檻的不斷降低，大公司在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力方面的劣勢(shì)變少了，那些在大公司內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)意識(shí)的“創(chuàng)新催化劑”能夠利用大公司的資源、規(guī)模和品牌做出重大的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。而這種類型的創(chuàng)新是VC投資的小型創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有條件實(shí)現(xiàn)的，大公司的規(guī)模不再成為創(chuàng)新的阻礙，而是創(chuàng)新的基石。Scott舉了4個(gè)行業(yè)的大公司創(chuàng)新案例：醫(yī)療器械行業(yè)的美敦力，快速消費(fèi)品行業(yè)的聯(lián)合利華，農(nóng)業(yè)的先正達(dá)和IT行業(yè)的IBM。對(duì)于Scott的觀點(diǎn)，我比較贊同對(duì)大公司創(chuàng)新類型的總結(jié)，但并不完全認(rèn)同現(xiàn)在目前已經(jīng)進(jìn)入大公司創(chuàng)新時(shí)代的觀點(diǎn)。我認(rèn)為創(chuàng)新分為兩種類型：基因延伸性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，大公司利用自身的資源、規(guī)模和品牌在“創(chuàng)新催化劑”作用下的創(chuàng)新屬于“基因延伸性創(chuàng)新”，這種創(chuàng)新往往比較容易在大公司環(huán)境下成功，另外一種“顛覆性創(chuàng)新”幾乎無(wú)法在大公司成功。公司的基因是什么？基因指的是一個(gè)成功的公司在該領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，為了適應(yīng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)自身的高度優(yōu)化，正是這種高度優(yōu)化乃至進(jìn)化，才能樹(shù)立起公司在這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，這一點(diǎn)就是公司的基因基因既能夠保證公司在核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又會(huì)成為公司擴(kuò)張到其他領(lǐng)域的障礙，這一點(diǎn)從許許多多大公司的競(jìng)爭(zhēng)中都可以看到，例如：微軟公司在PC軟件時(shí)代呼風(fēng)喚雨，卻失意于互聯(lián)網(wǎng)；Google在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)執(zhí)一時(shí)牛耳，卻不敵Facebook的社交競(jìng)爭(zhēng)；諾基亞曾經(jīng)是功能手機(jī)之王，卻衰落于智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精辟的總結(jié)了“基因決定定律”，即公司的基因決定了能否在一個(gè)新的領(lǐng)域有所建樹(shù)。即便是偉大的創(chuàng)新者蘋(píng)果公司，也未能突破基因決定定律，蘋(píng)果公司雖然在消費(fèi)電子硬件和軟件領(lǐng)域所向無(wú)敵，但是在社交領(lǐng)域的嘗試ping產(chǎn)品卻一敗涂地，GameCenter也差強(qiáng)人意，iCloud雖有進(jìn)展，但迄今沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)巨大的威力。因此大公司創(chuàng)新成功的必要條件之一就是：創(chuàng)新必須順著公司的基因生長(zhǎng)，將公司在核心領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)延伸到一個(gè)新的領(lǐng)域，這種模式的創(chuàng)新我稱之為：基因延伸性創(chuàng)新，Scott舉的4個(gè)例子莫不如是。國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創(chuàng)新產(chǎn)品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來(lái)看：新浪的基因是互聯(lián)網(wǎng)媒體，新浪微博從運(yùn)營(yíng)上繼承了新浪一貫強(qiáng)媒體運(yùn)營(yíng)模式，并且將自身積累的媒體資源優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)入，所以迅速做大，產(chǎn)生了巨大的社會(huì)效益，打造了一個(gè)移動(dòng)新媒體。據(jù)最新調(diào)查顯示，新浪微博的訪問(wèn)量移動(dòng)端流量已經(jīng)超過(guò)60%，因此：新浪微博是新浪在一個(gè)新領(lǐng)域(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。騰訊的基因則是個(gè)人通訊工具和個(gè)人休閑娛樂(lè)產(chǎn)品，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，QQ的產(chǎn)品有很多方面不再適合。微信雖然是遠(yuǎn)離騰訊總部的廣州研究院獨(dú)立創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是微信仍然沒(méi)有脫離騰訊做個(gè)人通訊工具產(chǎn)品的基因，因而在微信產(chǎn)品嶄露頭角之后，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導(dǎo)入，達(dá)到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個(gè)新領(lǐng)域(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。基因延伸性創(chuàng)新要成功，必須符合兩點(diǎn)：一、創(chuàng)新產(chǎn)品必須符合大公司基因，如果基因不對(duì)，縱然有Scott推崇的“創(chuàng)新催化劑”，也不會(huì)成功。例如Google的社交產(chǎn)品Google+，始終不能對(duì)Facebook產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的威脅，這是因?yàn)镚oogle的基因是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有社交基因；新浪曾經(jīng)大舉進(jìn)軍過(guò)網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，也一敗涂地，這是因?yàn)樾吕说幕蚴敲襟w，沿著媒體基因的創(chuàng)新才有可能成功；騰訊也不例外，騰訊在電子商務(wù)領(lǐng)域近年來(lái)的投資一直不遺余力，但是效果從來(lái)不彰，和Groupon的合作也黯然收?qǐng)?，盡管騰訊今年組織架構(gòu)調(diào)整，再次吹響了進(jìn)軍電子商務(wù)的號(hào)角，但我并不是很看好，原因就在于騰訊沒(méi)有電子商務(wù)的基因。二、延伸的新領(lǐng)域要有這種基因產(chǎn)品的市場(chǎng)容納空間新浪微博和騰訊微信延伸到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有足夠的市場(chǎng)容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個(gè)人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場(chǎng)容納空間不夠，仍然無(wú)法成功。例如蘋(píng)果公司的AppleTV產(chǎn)品即為一個(gè)典型的例子，蘋(píng)果每個(gè)月iPhone手機(jī)出貨量大約1000多萬(wàn)臺(tái)，iPad出貨量大約500萬(wàn)臺(tái)左右，這兩者貢獻(xiàn)了蘋(píng)果主要的收入和利潤(rùn)，而Mac電腦出貨量大約100多萬(wàn)臺(tái)，貢獻(xiàn)收入和利潤(rùn)比例很低。我們?cè)O(shè)想即使蘋(píng)果做出了非常成功的一體化電視機(jī)，一年能有多少銷量？手機(jī)是人手一臺(tái)，電視機(jī)是一個(gè)家庭一臺(tái)；手機(jī)是兩年至多三年肯定要換，而電視機(jī)的更換周期至少有5年以上，假設(shè)平均一個(gè)家庭3－4口人，iPhone銷量應(yīng)該是AppleTV的5倍左右，換句話說(shuō)就是，AppleTV賣(mài)到iPhone這種熱銷程度，也不過(guò)每個(gè)月只能賣(mài)出200萬(wàn)臺(tái)而已，市場(chǎng)想象空間較小。綜上所述，大公司要?jiǎng)?chuàng)新成功，如Scott所說(shuō)，需要?jiǎng)?chuàng)新催化劑的推動(dòng)，需要大公司資源、規(guī)模和品牌的幫助，但更需要選準(zhǔn)創(chuàng)新方向和領(lǐng)域，即創(chuàng)新方向要符合公司基因，創(chuàng)新領(lǐng)域要有足夠市場(chǎng)容納空間。除了基因延伸性創(chuàng)新之外，還有一種創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新。例如Google的關(guān)鍵詞搜索獲取內(nèi)容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門(mén)戶推薦內(nèi)容模式，讓后者徹底衰落了；Google的免費(fèi)在線服務(wù)模式顛覆了微軟銷售個(gè)人盒裝軟件的模式，讓后者不再成為時(shí)代的寵兒；蘋(píng)果的iOS開(kāi)辟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顛覆了一大堆傳統(tǒng)智能手機(jī)和功能手機(jī)廠商，顛覆了PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大群公司。這種顛覆性創(chuàng)新有巨大的破壞力，輕者它會(huì)破壞大公司的核心商業(yè)模式，重者它會(huì)埋葬整個(gè)行業(yè)乃至整個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)。所以顛覆性創(chuàng)新幾乎無(wú)法在大公司實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣緝?nèi)部的阻力會(huì)輕易扼殺顛覆性創(chuàng)新的存在。而顛覆性創(chuàng)新恰恰是VC投資驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)型公司比較容易實(shí)現(xiàn)的。顛覆性創(chuàng)新重新定義了游戲規(guī)則，開(kāi)辟了新的市場(chǎng)空間，將大公司和創(chuàng)業(yè)公司拉到了同一水平線上競(jìng)爭(zhēng)，因而顛覆性創(chuàng)新往往是由創(chuàng)業(yè)型公司實(shí)現(xiàn)的。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，我并不完全同意Scott的觀點(diǎn)。顛覆性創(chuàng)新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創(chuàng)新的成功案例，一般來(lái)說(shuō)，大公司要實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的前提條件是：改變公司基因。當(dāng)公司基因被改變以后，顛覆性創(chuàng)新就變成了順著公司基因生長(zhǎng)的延伸性創(chuàng)新了，這樣就進(jìn)入了大公司的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，成功把握大大提高。改變公司基因當(dāng)然是很困難的事情，但是也確實(shí)有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購(gòu)了，特別是收購(gòu)一個(gè)具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，將被收購(gòu)者的基因注入公司。例如1996年底搖搖欲墜的蘋(píng)果公司收購(gòu)了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔(dān)任蘋(píng)果臨時(shí)CEO，帶來(lái)了蘋(píng)果的復(fù)興。復(fù)興后的蘋(píng)果公司高管除了工業(yè)設(shè)計(jì)副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果老人全部被洗掉了，帶來(lái)公司復(fù)興的核心技術(shù)也全部來(lái)自NeXT的研究成果。與其說(shuō)蘋(píng)果收購(gòu)了NeXT，不如說(shuō)NeXT反向收購(gòu)了蘋(píng)果公司，后來(lái)的蘋(píng)果只是一個(gè)披了蘋(píng)果logo馬甲的NeXT公司而已。收購(gòu)之后不能將被收購(gòu)者的基因融入公司，往往收購(gòu)就是徒勞無(wú)功的，微軟公司2005年收購(gòu)了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔(dān)任微軟首席架構(gòu)師，也意在改造微軟基因，加強(qiáng)微軟在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，但