公司治理培訓(xùn)課件

Corporategovernance

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SELFINTRODUCTION楊言鑫Michaelyang西安交通大學(xué)管理學(xué)院北京德勤華永會計師事務(wù)所審計中國海洋大學(xué)國際教育中心教學(xué)總監(jiān)CICPAACCACFASELFINTRODUCTION楊言鑫Michae中國文化背景下的公司治理公司治理:公司治理其實不是在治公司,而是治人!中國文化背景下的公司治理公司治理:4公司治理培訓(xùn)ppt課件5公司治理培訓(xùn)ppt課件6公司治理培訓(xùn)ppt課件7中國公司治理的關(guān)鍵如何從家族主義變化成為經(jīng)理主義中國公司治理的關(guān)鍵如何從家族主義變化成為經(jīng)理主義8經(jīng)理主義這個概念，最早是美國著名經(jīng)濟史學(xué)家小艾爾弗雷德?錢德勒提出來的，他的觀察發(fā)現(xiàn)，美國產(chǎn)業(yè)界從19世紀(jì)末開始出現(xiàn)一種趨勢，就是大型企業(yè)的興起。這些企業(yè)因規(guī)模龐大而獲得了資本的規(guī)模效應(yīng)，在市場競爭中無往不利。但是龐大的資本規(guī)模超越了家族外殼，結(jié)果股東不得不放權(quán)給基本上沒有股權(quán)的支薪經(jīng)理負(fù)責(zé)，這就是所謂的兩權(quán)分離。但是經(jīng)理主義不僅僅意味著兩權(quán)分離。職業(yè)經(jīng)理人一般都是專業(yè)的技術(shù)學(xué)院或者管理學(xué)院出身，他們會以專業(yè)的視角，用理性主義的手段，將企業(yè)的生產(chǎn)管理流程進(jìn)行專業(yè)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，并對企業(yè)的生產(chǎn)管理任務(wù)進(jìn)行理性的分解和分工協(xié)作。進(jìn)而，企業(yè)呈現(xiàn)為一種層層授權(quán)、分工負(fù)責(zé)的科層制格局。結(jié)果，企業(yè)一方面變成超脫家族局限的公共事業(yè)，另一方面，眾人拾柴火焰高，通過股東之間的合作、股東與專業(yè)經(jīng)理人的合作以及管理層內(nèi)部的分工協(xié)作，支撐了一個龐大的、可以持久性延續(xù)的大公司。錢德勒將這種由職業(yè)經(jīng)理掌控的，能夠進(jìn)行專業(yè)化管理的企業(yè)革命，稱為經(jīng)理主義。

經(jīng)理主義這個概念，最早是美國著名經(jīng)濟史學(xué)家小艾爾弗雷德?錢德9福山著作所述：一個國家的社會經(jīng)濟是否繁榮，取決于是否有大型的持續(xù)經(jīng)營的公眾公司，而這又取決于該國的企業(yè)，能否打破家族的外殼，聯(lián)合大眾股東，信任并激勵職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊轉(zhuǎn)載企業(yè)的管理運作。

福山著作所述：一個國家的社會經(jīng)濟是否繁榮，取決于是否有大型的10中國產(chǎn)業(yè)不賺錢?采集狩獵時代文化中國產(chǎn)業(yè)不賺錢?采集狩獵時代文化11這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個宗族，偶然發(fā)現(xiàn)一塊地方，瓜果鮮美、麋鹿成群，于是引來一眾人蜂擁而上，瘋狂地采集、獵取，等到大自然賦予的資源消耗殆盡了，于是作鳥獸散。

中國民營企業(yè)發(fā)展以來的30年間，始終處于這種“采集狩獵文化”階段。一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個商機，引進(jìn)了一項外國淘汰技術(shù)，或者發(fā)現(xiàn)了一個發(fā)財致富的新點子，因此而發(fā)了大財，于是其他企業(yè)便蜂擁而上。你能引進(jìn)這項技術(shù)，我也能引進(jìn)，于是今天你辦了一個廠子，明天我也辦一個廠子。而后，由一家工廠迅速成長為一個產(chǎn)業(yè)，并迅速走向產(chǎn)能過剩。一開始是暴利，最后是微利，于是開始競相殺價、摻雜使假、惡性競爭。一開始是低風(fēng)險，高利潤；最后一定是以高風(fēng)險、低利潤收場。

這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個12采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，一則跳動的火腿腸廣告吸引了很多人的注意。很多人從未見過這種稀罕物，生產(chǎn)紅衣火腿腸的洛陽春都也曾與國內(nèi)眾多肉聯(lián)廠一樣，經(jīng)歷過多年虧損。幾個月后，一切改變了。這則僅投入數(shù)十萬元的廣告，換來了如雪片般飛來的訂單，也讓春都成為火腿腸的代名詞。80%的市場占有率，甚至一度讓春都不得不發(fā)布聲明：訂單請?zhí)崆邦A(yù)約付款，否則無貨可供?！?/p>

采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節(jié)聯(lián)歡晚會上13但是后來呢???產(chǎn)品包裝新穎，質(zhì)量上乘，迅速打開了市場。結(jié)果引來大家蜂擁模仿，紛紛引進(jìn)意大利的機械，什么雙鴿、雙匯……不一而足。很快，市場飽和，于是陷入惡性競爭，除了拼廣告，就是壓低成本。據(jù)說春都火腿腸質(zhì)量之所以好，本來是很講究材料的，河南本地的豬肉不用，要專門從四川引進(jìn)川豬，為的是川豬肉質(zhì)細(xì)嫩。到了后來，誰也顧不上這么多了，為了降低成本，減少瘦肉，多用肥肉，再后來，連肥肉都舍不得用了，干脆靠多摻淀粉，一來二去，把個火腿腸硬是給做“臭”。

但是后來呢???產(chǎn)品包裝新穎，質(zhì)量上乘，迅速打開了市場。結(jié)果14美國人把產(chǎn)品發(fā)明出來，日本人把產(chǎn)品做好，韓國人把產(chǎn)品做爛，中國人把產(chǎn)品做得沒錢賺美國人把產(chǎn)品發(fā)明出來，日本人把產(chǎn)品做好，韓國人把產(chǎn)品做爛，中15微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER美國為什么是世界第一?其中一個重要的原因就是美國的創(chuàng)造力——源源不斷的創(chuàng)造力微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER16為什么會中國的產(chǎn)業(yè)不賺錢?1.質(zhì)量差異為什么會中國的產(chǎn)業(yè)不賺錢?1.質(zhì)量差異172.關(guān)鍵技術(shù)差異從電子產(chǎn)品來看中國制造中國大陸----中國制造----中國組裝臺灣地區(qū)----完整的電腦產(chǎn)業(yè)鏈芯片制造---世界四強之一2.關(guān)鍵技術(shù)差異18耐克運動鞋把很大的業(yè)務(wù)放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多150元，包括設(shè)立工廠、聘請工人、購買原料和機器等等，花費150元制造一雙運動鞋之后，制造企業(yè)能夠獲得的利潤可能只有15元。但是這樣一雙鞋行銷到全世界后，最貴的可以賣5000元，所以一雙耐克的球鞋可以賺取4850元利潤，而進(jìn)行制造的人只拿到了150元，扣除成本，只能賺取15元。15元和4850元相差300多倍！可見，只有創(chuàng)造的人才能位于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。耐克運動鞋把很大的業(yè)務(wù)放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多15193.品牌信用差異3.品牌信用差異20宜家成功營銷的策略主要有七：之一：巧妙命名。IKEA這個名字，是由創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德名字的首寫字母(IK)和他所在農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。更為巧妙的是，中文的“宜家”既與IKEA諧音，又有了成語“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和順，家庭美滿，是每一個人的夢想。再加上宜家的種種經(jīng)營優(yōu)勢，宜家產(chǎn)品在中國，尤其是年輕人心目中已經(jīng)成為時尚生活的標(biāo)志。之二：獨特設(shè)計。宜家產(chǎn)品充分體現(xiàn)了為大眾設(shè)計的理念———價廉、耐用、簡單、自然，不能成為生活的束縛，還要能夠滿足全球化生產(chǎn)的需要。宜家將塑料、層板和松木作為基本的家具材料，通過對顏色和材料的精心選擇搭配，使其產(chǎn)品既現(xiàn)代、美觀，又實用、環(huán)保既以人為本，又凸顯地域特色，很好地表現(xiàn)出了那種源自瑞典南部斯莫蘭自然、清新、健康的生活方式。這些產(chǎn)品與斯莫蘭民眾勤勞、節(jié)儉和對有限資源最大程度地加以利用的美德緊密相連，極易引起消費者的認(rèn)同和好感。宜家成功營銷的策略主要有七：21之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發(fā)、床、桌子、椅子、紡織品、廚房餐具、地板、地毯、廚房家具、浴室用品、燈具及植物等家居用品應(yīng)有盡有。而且，宜家產(chǎn)品風(fēng)格多樣，浪漫主義者與簡約主義者到宜家，都能乘興而來、滿意而歸。之四：拆裝便利。1955年，宜家一位員工突發(fā)靈感，決定把桌腿卸掉，以方便裝車，并避免運輸過程中的損壞。沒想到，這種平板式包裝，成了宜家節(jié)省生產(chǎn)和運輸成本的重要手段。更為重要的是，在自己動手(DIY)漸成時尚的情況下，這些拆裝便利的家具大受歡迎。那些尤其喜歡自己動手的德國人，往往不惜在宜家的收款臺前排上個把小時的長隊，回家再拼命地擰幾個螺絲，把那些零散部件裝配成書架、柜子或者別的什么。

之五：開放銷售。1965年，宜家開辦了斯德哥爾摩商場，引來數(shù)千人排隊等候開業(yè)。由于顧客太多，員工嚴(yán)重不足。后來，宜家決定開放倉庫，讓顧客自提貨品。這種開放式銷售方式從此成為宜家概念的重要組成部分。開放式銷售使消費者可以仔細(xì)打量產(chǎn)品，并大大降低運輸成本，它甚至導(dǎo)致了家具零售和制造業(yè)的革命，同時也極大地推進(jìn)了宜家走向世界的速度。之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發(fā)、床、桌子、椅子、紡織品、22之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產(chǎn)品設(shè)計以及人性化的開放式銷售外，還有三點不得不提：一是溫馨餐廳。宜家的餐廳類似于“店中店”，顧客可以根據(jù)自己需要隨時選擇就餐或休息。二是關(guān)愛兒童。為滿足孩子們的特殊需要，宜家開發(fā)了一批既能吸引兒童興趣，又能提高孩子運動能力和創(chuàng)造力等的產(chǎn)品，開發(fā)了兒童游戲區(qū)、兒童樣板間，餐廳專門備有兒童食品等。再有一點，就是“透明營銷”。宜家始終堅持向消費者提供關(guān)于產(chǎn)品、價格、功能等方面的全部真實信息，使顧客能在充分掌握有關(guān)信息的前提下，自主作出合理的購物選擇。宜家認(rèn)為，如果你是最好的，就不會害怕讓顧客知道。顧客知道得越多，只會增加對產(chǎn)品的信賴和喜愛。宜家告訴顧客，在宜家購物，除了可以通過自己動手組裝家具外，也可以預(yù)約宜家的室內(nèi)裝飾建筑師和設(shè)計師，請他們幫助你設(shè)計新房、改造舊居。宜家就是要讓你盡可能享受到全面、優(yōu)質(zhì)而又低價的服務(wù)。之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產(chǎn)23ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構(gòu)之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA是InditexInditex集團(tuán)下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、PullandBear、MassimoDutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構(gòu)之一，(其它24微笑曲線微笑曲線25微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內(nèi)重要科技業(yè)者宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。經(jīng)歷了十年多，以迄今日施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”以作為臺灣各種產(chǎn)業(yè)的中長期發(fā)展策略之方向。微笑曲線理論雖然很簡單卻很務(wù)實的指出臺灣產(chǎn)業(yè)未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導(dǎo)下企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。

微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內(nèi)重要科技26比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說，中國的企業(yè)以前只學(xué)會了如何組織工人，而沒有學(xué)會如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進(jìn)的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法。管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“21世紀(jì)最重要的管理將是對知識員工的管理?！边@恰恰是華為在中國企業(yè)里邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說，中國的企業(yè)以前只學(xué)會了如何組織工人27小組討論話題(一)您認(rèn)為目前中國比較賺錢的行業(yè)是什么?1.可以是行業(yè),也可以是小創(chuàng)業(yè)!2.比較可行投資額是多少?3.風(fēng)險在于什么地方?注:1.請各討論小組成員首先做自我介紹并進(jìn)行小組討論20分鐘

2.每小組將選擇部份成員向全體同學(xué)做經(jīng)驗分享20分鐘小組討論話題(一)您認(rèn)為目前中國比較賺錢的行業(yè)是什么?28所以我們引出了經(jīng)理主義培育獨特的壟斷競爭優(yōu)勢的能力，顯然需要企業(yè)有一種持續(xù)的發(fā)展模式，一種長期經(jīng)營的心態(tài)。家族企業(yè)，在偶然的意義上講，也可能做長期持續(xù)的經(jīng)營；而要想使得企業(yè)的長期持續(xù)變成一種必然性，卻唯有向經(jīng)理主義過渡所以我們引出了經(jīng)理主義29東亞經(jīng)濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經(jīng)濟學(xué)家赤松要的“雁行產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)論”。在這一理論模式中，赤松要認(rèn)為，日本的產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際上經(jīng)歷了進(jìn)口、進(jìn)口替代、出口、重新進(jìn)口四個階段，因為這四個階段呈倒“V”型，在圖表上酷似依次展飛的大雁故得此名。

東亞經(jīng)濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經(jīng)濟學(xué)家赤松30戰(zhàn)后以來，率先實現(xiàn)工業(yè)化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較劣勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到“亞洲四小龍”，后者又將其成熟的產(chǎn)業(yè)依次轉(zhuǎn)移到東盟諸國（泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等），80年代初，中國東部沿海地區(qū)也開始參與東亞國際分工體系，勾勒出一幅以日本為“領(lǐng)頭雁”的東亞經(jīng)濟發(fā)展的雁行圖景，在他們之間形成了技術(shù)密集與高附加值產(chǎn)業(yè)－資本技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)－勞動密集型產(chǎn)業(yè)的階梯式產(chǎn)業(yè)分工體系。戰(zhàn)后以來，率先實現(xiàn)工業(yè)化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較31為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國際經(jīng)濟學(xué)者也進(jìn)行了大量的反思，其中一個至關(guān)重要的原因就在于企業(yè)界。日本和東亞四小龍的產(chǎn)業(yè)主要是依靠本國的一大批民族企業(yè)積累技術(shù)和品牌營銷能力實現(xiàn)了升級，而東南亞各國，產(chǎn)業(yè)的主體卻是外資，而外資根本不可能承載幫助東道國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的責(zé)任。自從18世紀(jì)工業(yè)革命以來，世界上的發(fā)達(dá)國家，就比較大的經(jīng)濟體來說，基本上還是原來那些個歐美老牌工業(yè)國家。100多年來，能夠成功跨入發(fā)達(dá)工業(yè)國俱樂部的后發(fā)工業(yè)國及地區(qū)，也只有日本、中國臺灣、韓國等極少數(shù)幸運兒。比較一下這些成功者與大量的失敗者的差異，歸根結(jié)底，就在于他們的企業(yè)成功地實現(xiàn)了經(jīng)理主義的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了長期可持續(xù)性發(fā)展，擁有了核心競爭力。

為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國32從家族主義向經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的問題到底在哪里呢？從家族主義向經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的問題到底在哪里呢？33授權(quán)

從家族企業(yè)向經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的一步就是，向經(jīng)理人授權(quán)授權(quán)從家族企業(yè)向經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的一步就是，向經(jīng)理人授權(quán)34信任授權(quán)的關(guān)鍵是信任，股東不信任經(jīng)理人，不敢于授權(quán)信任其實并不是一種什么高尚的道德，而是需要一種特定的制度來保證的，這就是所謂的公司治理機制信任授權(quán)的關(guān)鍵是信任，股東不信任經(jīng)理人，不敢于授權(quán)信任其實并35兩個委托代理鏈條兩個委托代理鏈條36第一個，是股東與高管的委托代理鏈條第二個，是企業(yè)的決策當(dāng)局，與生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的執(zhí)行者之間的委托代理鏈條。第一個，是股東與高管的委托代理鏈條37哈耶克-----默會知識

場景化信息哈耶克的所謂場景化知識，或者叫做默會知識，有一個意指，即為了保證行動符合實際，做出有效的反應(yīng)，最好的辦法莫過于在一定程度上給掌握場景化知識的具體工作人員以授權(quán)，讓他在一定程度內(nèi)擁有行動自決權(quán)。

哈耶克-----默會知識

38那么請問各位您在授權(quán)的過程當(dāng)中最擔(dān)心的是什么?那么請問各位您在授權(quán)的過程當(dāng)中最擔(dān)心的是什么?39信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性的道德人格問題，而是有其客觀的理由。在經(jīng)濟學(xué)上，這種委托人與代理人之間的信任危機，常常被納入信息不對稱的框架來加以深入解讀。信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性40能力差,行德好能力強,行德差選哪一個??????能力差,行德好41委托人相比于代理人，相比于工作的具體執(zhí)行人，既不知道怎樣做才能把工作做好，又不甚清楚工作做出成績或者做得一團(tuán)糟，到底有多少因素是客觀環(huán)境造成的，又有多少緣故是代理人主觀無能或者不盡職造成的。這就是所謂委托人與代理人之間的信息不對稱現(xiàn)象。

由于這種信息不對稱，代理人就擁有一種信息不對稱的優(yōu)勢，他可以將責(zé)任推諉于客觀環(huán)境的原因，來掩蓋自己的不盡職；找種種借口，來瞞騙老板，達(dá)到自己貪占便宜的目的。而且，老板還很難僅僅根據(jù)一時的工作業(yè)績的好壞，來判定職業(yè)經(jīng)理人是否忠誠可靠。委托人相比于代理人，相比于工作的具體執(zhí)行人，既不知道怎樣做才42信息不對稱問題，正是造成老板難以信任經(jīng)理人，難以授權(quán)給經(jīng)理人的根本性原因。這也是家族企業(yè)向經(jīng)理主義企業(yè)轉(zhuǎn)型的瓶頸。凡是成功地實現(xiàn)了經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型的國家的企業(yè)，基本上都有一套成功的方案，來解決信息不對稱問題。這個解決方案，從最廣義上來說，就叫做公司治理。

信息不對稱問題，正是造成老板難以信任經(jīng)理人，難以授權(quán)給經(jīng)理人431.股東對高管的治理2.管理層對下級管理人員的治理3.合股合營,股東之間意見糾紛利益矛盾如何整合,廣義的治理機制三個方面的治理機制都很重要，而且互相關(guān)聯(lián),構(gòu)成了公司治理的主要三個內(nèi)容1.股東對高管的治理44公司治理的思路

1.威逼----美國模式就是將公司委托代理兩條中，每一個鏈條中的代理人的工作環(huán)境，都采用理性主義的方法，加以程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。代理人的作業(yè)場景理性化標(biāo)準(zhǔn)化了，那么，代理人的信息不對稱優(yōu)勢就可以在很大程度上被消除了，經(jīng)理人就無從推卸責(zé)任。再配之以經(jīng)理市場、勞動市場的競爭，大致可以得到滿意的監(jiān)控效果。這種思路，最典型的體現(xiàn)是在美國，或者叫做公司治理的美國模式公司治理的思路

1.威逼----美國模式就是將公司委托452.利誘----德國模式利誘，就是說，我不在信息不對稱的客觀環(huán)境上做文章，而是在造成信息不對稱的主觀動機上做文章，場景是特殊的，環(huán)境是不確定的，代理人由此可以找借口欺瞞委托人。但是，如果從人的因素入手，讓企業(yè)的整體效率與代理人的利益高度相關(guān)，那么代理人就沒有必要去欺瞞上級，這顯然也是一個可行的思路。2.利誘----德國模式利誘，就是說，我不在信息不對稱的客觀46中國式迷局西方公司治理的理論也罷，西方職業(yè)經(jīng)理制度的各種成功經(jīng)驗也罷，灌注到中國產(chǎn)業(yè)人士的腦子里，似乎并沒有結(jié)出相應(yīng)的碩果。其中一個關(guān)鍵的問題在于中西方的社會文化差異。而具體而言，就是中國企業(yè)組織中彌漫的一種根深蒂固的家族主義中國式迷局西方公司治理的理論也罷，西方職業(yè)經(jīng)理制度的各種成功47小組討論話題(二)各位會計師學(xué)員:您所經(jīng)歷過的不同企業(yè):1.各類企業(yè)對于會計師職位的重視程度?自已所面臨的問題是什么?2.你所看到的家族企業(yè)目前的問題,和他們的解決方法?注:1.大家可以分享自已在不同企業(yè)從事會計,或者審計不同行業(yè)的經(jīng)驗

2.大家可以分享一些困惑問題,大家一起解決!小組討論話題(二)各位會計師學(xué)員:48家族主義

第一個層次，也就是最膚淺的表象，就是說華人經(jīng)濟圈的企業(yè)都是家族企業(yè)賭王何鴻燊港澳十大富豪，澳門首富何鴻燊，現(xiàn)任澳門旅游娛樂有限公司總經(jīng)理，他控制的資產(chǎn)達(dá)5000億港元之巨，個人財富有700億港元，澳門有三分之一的人直接或間接受益于他的公司。澳門人把賭王稱作“無冕澳督”和“米飯班主”，是澳門博彩史上權(quán)勢最大、獲利最多、名氣最響、在位最長的賭王。2011年9月，何鴻燊減股權(quán)至零，四太60億身家成“新賭王”。家族主義第一個層次，也就是最膚淺的表象，就是說華人經(jīng)濟圈的49公司治理培訓(xùn)ppt課件50第二個層次，是認(rèn)為華人似乎在刻意固守家族企業(yè)這種形態(tài)。王安電腦事件

“因為我是公司創(chuàng)始人，我對公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機會證明他們管理公司的能力第二個層次，是認(rèn)為華人似乎在刻意固守家族企業(yè)這種形態(tài)?！耙驗?1王安是江蘇昆山人，1945年去美國哈佛大學(xué)留學(xué)，顯示了卓越的電腦開發(fā)天才，1964年自行創(chuàng)辦了王安電腦公司，事業(yè)蒸蒸日上，成為美國辦公自動化設(shè)備的先鋒企業(yè)，到了1986年，王安電腦達(dá)到了事業(yè)的高峰，年收入達(dá)到30億美元，名列福布斯500強的第146位，在世界各地雇員多達(dá)3.15萬人，而王安本人，也以20億美元的身價名列美國十大富豪榜，并名列包括愛迪生和貝爾在內(nèi)的美國史上68位最卓越的發(fā)明家之列。

王安是江蘇昆山人，1945年去美國哈佛大學(xué)留學(xué)，顯示了卓越的52但緊接下來，王安電腦發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，王安被查出患了絕癥，這意味著王安公司必須更換掌門人了。1986年11月，王安以“虎父無犬子”為理由，不顧眾多董事和部屬的反對，任命自己資質(zhì)平庸的兒子王烈為公司總裁。其實王烈初掌研究部門時就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的10余種產(chǎn)品無一兌現(xiàn)。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不太了解公司業(yè)務(wù)，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷。從1986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時間，公司的財務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4.24億美元，股票市值跌去了90%。1989年9月，病危之中的王安不得不親自出面宣布王烈辭職，另請高明。1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場，也逐漸失去了顧客的信心。這家本來有可能超越IBM的公司，就這樣灰飛煙滅了但緊接下來，王安電腦發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，王安被查出患了絕癥，53黃紹倫----華人企業(yè)生命周期模式華人企業(yè)發(fā)展周期，被總結(jié)為4個階段：首先是合股合營階段，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者的資本金、技術(shù)、營銷渠道都很缺乏，往往需要眾多親友同仁合股集資，同舟共濟，這是華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)的比較普遍的模式。到了第二個階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功，或者企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷挫折，于是，合伙人之間就開始內(nèi)斗，然后分崩離析，最后合股合營企業(yè)往往逐漸轉(zhuǎn)化為一股獨大的單核家族企業(yè)，由一個家族控股，一個家長總攬最高經(jīng)營權(quán)。第三個階段，老家長去世，把企業(yè)平分給子女，企業(yè)變成家族內(nèi)部合股。第四階段，沒有家長的家族成員還是不穩(wěn)定，兄弟之間、叔侄之間經(jīng)常鬧意見，結(jié)果企業(yè)再次裂變?yōu)閹讉€小的單核家族企業(yè)

黃紹倫----華人企業(yè)生命周期模式華人企業(yè)發(fā)展周期，被總結(jié)為54這個生命周期模型說明，在華人企業(yè)中，與人合股合營，分享權(quán)力和分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，僅僅是一種暫時的無奈的選擇，只要一有機會，就會回歸單核的家族企業(yè)，單核家族對企業(yè)保持絕對控股權(quán)，并將經(jīng)營決策權(quán)牢牢地把握在大股東手上。

這個生命周期模型說明，在華人企業(yè)中，與人合股合營，分享權(quán)力和55小問題:請問您周圍有沒有合伙企業(yè)比較成功的例子?他們成功的經(jīng)驗在于哪些地方?小問題:56第三個層面次，是擬家族主義，或者叫做關(guān)系主義。只有來自不同家庭的股東與股東之間的資本聯(lián)合，才可能出現(xiàn)一個大規(guī)模的企業(yè)，只有資本家與職業(yè)經(jīng)理人的合作，才可能出現(xiàn)經(jīng)理主義的企業(yè)，使企業(yè)生命基業(yè)長青，富有競爭力。美國、英國、德國、日本這些國家的人與人之間，都存在超越家族的社會信任，所以，這些國家都能構(gòu)筑大型公眾公司，構(gòu)筑這些富有國際競爭力的大型企業(yè)，于是造就了這些國家的發(fā)達(dá)，而中國人卻不能。

第三個層面次，是擬家族主義，或者叫做關(guān)系主義。57歐美國家----基督教----博愛歐美國家----基督教----博愛58中國----儒教----愛有差等愛有差等最通俗的解釋就是“誰給我的利益和快樂較少，誰與我必疏遠(yuǎn)，我對誰的愛必較少，我必較少地為了誰謀利益；誰給我的利益和快樂較多，誰與我必較親近，我對誰的愛比較多，我必較多地為了誰謀利益?！?/p>

中國----儒教----愛有差等愛有差等最通俗的解釋就是“誰59費效通

中國社會組織關(guān)系的模式費孝通說：根據(jù)他多年的經(jīng)驗觀察，中國人的社會經(jīng)濟組織方式，與西方不同。西方是團(tuán)體格局，先有一個超脫于所有人之外的團(tuán)體，有一個規(guī)定性(憲法、組織章程)，好像先蓋一個房子，然后個人才加入這個組織，進(jìn)入這個房子。進(jìn)了房子的人，所有的人都按照事先的規(guī)定，有平等的身份、權(quán)利、義務(wù)等。好比西方的國家里面的公民、俱樂部里面的會員、公司里面的股東，等等。

費效通

中國社會組織關(guān)系的模式費孝通說：根據(jù)他多年的經(jīng)驗觀60而中國人的組織，沒有這個先在的“房子”，而是以一個人為中心，通過遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系維系起來的。好比在一池靜水中，投入一塊石頭引起的一系列水波鏈環(huán)、一系列同心圓。中心就是一個人自己，然后，最近的一個鏈環(huán)，周長最小，但是波幅也最深，就相當(dāng)于和自己關(guān)系最親近的少數(shù)幾個直系親屬，父母子女、兄弟姐妹等；越往外的鏈環(huán)，周長約大，波幅也越來越淺淡，代表遠(yuǎn)房親戚、族人；然后是朋友同學(xué)、同村的鄰居熟人等；再外面是同鄉(xiāng)同縣的本地人或者同業(yè)的人，等等?？傊?，每個中國人都有一個以自己為中心的關(guān)系網(wǎng)，關(guān)系越往外擴展，涉及的人越多，但是私人關(guān)系也越疏遠(yuǎn)。費孝通把這種社會組織結(jié)構(gòu)稱為差序格局。而中國人的組織，沒有這個先在的“房子”，而是以一個人為中心，61華人家族主義的組織邏輯三個特征第一，華人企業(yè)組織，可以看成是一個私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)維系的組織。第二，中國企業(yè)組織中，各種資源所有人之間合作的緊密程度、分權(quán)的程度，是按照私人關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來分布的。第三，我們的企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)，是由一個個人權(quán)威來維系的。華人家族主義的組織邏輯三個特征62經(jīng)理主義之一法人意識所謂的法人意識，就是對法人的獨立性和最高權(quán)威性的尊奉。在公司法的解釋里面，法人不過是一個法律虛擬物，但是它卻是有血有肉的。它的肉身，就是股東們投入的股本，法人據(jù)以承擔(dān)商業(yè)交往中的各種民事責(zé)任。它的意志，實際上就是股東民主表決而達(dá)成的意志。而所謂的對法人獨立人格的尊奉，就是指股東不能把自己的財產(chǎn)與公司的財產(chǎn)混同起來。財產(chǎn)本來是你股東的，但是作為股本投入到公司里了，那么它的運作使用就要服從法人的意志。而法人的意志就是股東民主表決的結(jié)果，那么你必須尊重這個表決結(jié)果經(jīng)理主義之一法人意識所謂的法人意識，就是對法63中國盡管引進(jìn)了公司組織，以及《公司法》的各種規(guī)定，什么股東會、董事會、監(jiān)事會，一樣都不少，但是由于缺乏法人意識，中國的所謂公司一直缺乏這種能夠協(xié)調(diào)股東意見糾紛的功能，從近代到當(dāng)代，這種狀況似乎并沒有任何進(jìn)展，有關(guān)專家指出：面對公司的實踐，公司法基本沒有解釋力；而基于公司法的各種判決，常常不被大眾接受。結(jié)果，公司法是公司法，“常人方法”是“常人方法”，公司法陷入了一種“背離的孤獨”中國盡管引進(jìn)了公司組織，以及《公司法》的各種規(guī)定，什么股東會64中國企業(yè)實踐中的“常人方法”第一種，絕對的獨斷專制。第二種，民主集中制。核心人物在全局掌控上有很大的權(quán)威性，但是在具體事項也存在疑慮，則通過與股東之間的協(xié)商、溝通、做工作來實現(xiàn)意見整合。其他股東雖然有不同意見，但是礙于情面，或者基于權(quán)威人物往日的恩德，而被迫同意。

中國企業(yè)實踐中的“常人方法”第一種，絕對的獨斷專制。65第三種，“民主”。核心人物的權(quán)威性比較低，不能說服或者擺平其他持不同意見的股東，則可能出現(xiàn)各種各樣的紛爭，其中股東會或者董事會的投票表決或許會成為對決的一種形式。但是這種投票表決的形式，按照公司法的意思，本來是正常的“法人意思”的形成過程，但在中國的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，卻變成了一種“對決”、“攤牌”。失敗的一方，并不會在“公司意思”形成之后尊重這個意思，而會訴諸事后的拆臺行動，或者“用腳投票”走人。第三種，“民主”。核心人物的權(quán)威性比較低，不能說服或者擺平其66經(jīng)理主義之二----上市公司的公開信息披露制度美國最高法院大法官布蘭代斯在1914年就說過：“公開原則是醫(yī)治社會和企業(yè)弊端的良藥。猶如陽光是最好的消毒劑，燈光是最有效的警察?！泵绹男畔⑴吨贫染褪且獙?zhí)行董事的行為聚焦在鎂光燈下，照得你分毫必見，從而弭平了經(jīng)理人與股東之間的信息不對稱，經(jīng)理人自然也就無從欺詐和背叛股東權(quán)益了。經(jīng)理主義之二----上市公司的公開信息披露制度美國最高法院67公開信息披露制度為基礎(chǔ)的治理機制第一，信息的披露公司執(zhí)行董事必須對自己經(jīng)營的公司信息進(jìn)行盡可能詳盡的披露強制性信息披露:1.常規(guī)性信息披露2.臨時性信息披露自愿性信息披露

公開信息披露制度為基礎(chǔ)的治理機制68第二，信息的審核公司披露信息以后，進(jìn)一步的工作就是審查，這個工作由被稱為“經(jīng)濟警察”之稱的注冊會計師來完成。每家公司，都由獨立董事(又稱為非執(zhí)行董事，他們的主要職責(zé)是代表市場投資者對執(zhí)行董事的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)察)牽頭，聘請獨立的職業(yè)的注冊會計師，對公司披露信息的最核心部分，也是最有技術(shù)專門性的部分——財務(wù)報表，無情地進(jìn)行審查。公司治理培訓(xùn)ppt課件69公司治理培訓(xùn)ppt課件70公司治理培訓(xùn)ppt課件71第三，信息的分析和投資者行動。經(jīng)過獨立的注冊會計師審核的公司信息，進(jìn)一步由各種證券分析人員綜合宏觀形勢、行業(yè)形勢等多方信息進(jìn)行分析，并向相關(guān)投資機構(gòu)和投資人提出各種投資建議：哪個公司的未來業(yè)績好，哪些公司的未來業(yè)績不好，應(yīng)該買進(jìn)或者賣出哪個公司的股票，等等。然后是投資人付諸行動，用腳投票，造成公司各股價格的波動第三，信息的分析和投資者行動。經(jīng)過獨立的注冊會計師審核的公司72第四，法律的監(jiān)管。對于上述過程中，特別是前兩個過程中，發(fā)現(xiàn)公司高管經(jīng)營有任何違規(guī)行為，任何人都可以舉報，一經(jīng)查實，相關(guān)責(zé)任人將會受到法律的嚴(yán)懲。這種法律懲罰，一個是刑事責(zé)任，再一個就是民事責(zé)任，需要公司或者相關(guān)責(zé)任人，對其違規(guī)行為給投資人造成的損失進(jìn)行巨額賠償。

第四，法律的監(jiān)管。對于上述過程中，特別是前兩個過程中，發(fā)現(xiàn)73安然事件---安達(dá)信會計師事務(wù)所安然事件---安達(dá)信會計師事務(wù)所74在信息披露制度下，最終的壓力來源于投資人。既然制定了信息披露的游戲規(guī)則，公司高管就會愿意積極地配合，進(jìn)行公開的信息披露，否則無法得到股東的認(rèn)可，無法從股市中融資；而注冊會計師，拿著公司的錢，卻還要像審賊一樣地審核公司財務(wù)報表，根本上也是基于投資人的壓力，為了贏得投資人的青睞，公司高管就會愿意找一家有獨立性的、過硬的注冊會計事務(wù)所來審核，以便維持公司在市場的聲譽。在此情況下，聲譽不佳的注冊會計事務(wù)所的審核就沒有市場聲譽；公司聘請沒有市場聲譽的事務(wù)所出具的審核報告，公司在股市上就沒有聲譽。而沒有聲譽的公司，就早晚難免被淘汰，這就好像短斤少兩、以次充好的菜販子難以長期在菜市場立足一樣。在信息披露制度下，最終的壓力來源于投資人。既然制定了信息披露75但是在中國呢？？？中國早在設(shè)立股票市場之初，就模仿美國，引進(jìn)了以信息披露為核心的公司治理機制。至今從形式上來說，已經(jīng)算是非常完善了，美國有的東西，中國差不多全都有。但是，中國版的這個信息披露制度，基本上可算是形同虛設(shè)，完全起不到美國那樣股東對公司控制人的有效監(jiān)控。

但是在中國呢？？？中國早在設(shè)立股票市場之初，就模仿美國，引進(jìn)76中國上市公司信息披露制度形同虛設(shè)的主要表現(xiàn)是：財務(wù)報表形式主義嚴(yán)重，沒有多少有價值的信息；上市公司從上市(IPO)開始，就一貫弄虛作假、報喜不報憂、瞞騙廣大投資者，類似于安然事件的惡性事件在中國比比皆是，一再爆發(fā)，從無好轉(zhuǎn)。注冊會計師完全沒有獨立性和聲譽可言，這個行業(yè)報持一種“拿人錢財與人消災(zāi)”的心態(tài)，與雇主沆瀣一氣，這差不多是注冊會計事務(wù)所的行規(guī)，所以經(jīng)注冊會計師審計的財務(wù)報表基本上沒有可信性。股市上流傳的各種“概念”、“消息”滿天飛，連同所謂的證券評估人士的分析，只有莊家用來“忽悠”股民和跟莊者“反忽悠”的價值，而與股民的回報基本上沒有相關(guān)性。

中國上市公司信息披露制度形同虛設(shè)的主要表現(xiàn)是：財務(wù)報表形式主77政府股市動機-----國有企業(yè)融資整個20世紀(jì)90年代，有資格上市的企業(yè)幾乎全都是國有企業(yè)，到2000年以后，股市算是給民營企業(yè)讓出了一條縫隙，但直到今天為止，國有上市公司市值仍占滬深兩市總市值的5/6。政府股市動機-----國有企業(yè)融資整個20世紀(jì)90年代，78公司治理培訓(xùn)ppt課件79公司治理培訓(xùn)ppt課件80其實，國企在分紅方面一直“猶抱琵琶半遮面”。資料顯示，1994年至2007年長達(dá)13年時間里，國企一分錢利潤沒有上交。2009年，央企上繳分紅僅為其利潤的10%。目前，按照國務(wù)院規(guī)定，上繳稅后利潤比例最高的中國煙草等企業(yè)，也不過為15%，還有很大上調(diào)空間。

其實，國企在分紅方面一直“猶抱琵琶半遮面”。資料顯示，19981于是政府就通過制度和政策設(shè)計，一手促成了中國的政策市或者叫做投機市。政策市和投機市，是一體兩面的東西。所謂政策市，就是說，政府一方面控制股票的擴容(也就是股票的供給，包括上市的審批、增資擴股的審批和大股東套現(xiàn)的審批)，另一方面則借助官方背景的基金公司，控制股市的入市資金，人為操縱股市大盤的漲跌，制造老鼠會效應(yīng)(又稱為“博傻游戲”)，養(yǎng)成股民習(xí)慣于通過股價的漲跌而不是公司的分紅獲得收益。此外，不容許垃圾股退市，使購買垃圾股的股民永遠(yuǎn)有“咸魚翻身”的希望。在此基礎(chǔ)上，各種官方背景的公司、券商、基金以及擁有雄厚資本的消息靈通人士做莊家，雇傭各種所謂的證券分析人士，借助媒體，炮制各種“概念”、“消息”，忽悠股民。而股民則被養(yǎng)成“跟莊者”，期望通過“跑贏莊家”來獲得報酬。這就是所謂的投機市。

于是政府就通過制度和政策設(shè)計，一手促成了中國的政策市或者叫做82經(jīng)理主義之三----科學(xué)管理科學(xué)管理----減少信息不對稱性,這才是我們做好公司治理的基石所在經(jīng)理主義之三----科學(xué)管理科學(xué)管理----減少信息不對稱性8319世紀(jì)末期，美國人弗里德里克·溫斯羅·泰勒提出來的管理理論，因此又稱為“泰勒制”，是是西方管理學(xué)理論的開創(chuàng)性肇端，在很多方面有所應(yīng)用。泰勒是第一位提出科學(xué)管理觀念的人，因此被尊稱為科學(xué)管理之父，他詳細(xì)為記錄每個工作的步驟及所需時間，設(shè)計出最有效的工作方法，并對每個工作制定一定的工作標(biāo)準(zhǔn)量，歸劃為一個標(biāo)準(zhǔn)的工作流程；將人的動作與時間，以最經(jīng)濟的方式達(dá)成最高的生產(chǎn)量，因此又被稱為機械模式。

19世紀(jì)末期，美國人弗里德里克·溫斯羅·泰勒提出來的管理理論84科學(xué)管理的一個關(guān)鍵目標(biāo)，就是要廢掉工人的手工技藝。當(dāng)復(fù)雜的機械代替了工人復(fù)雜的技藝，生產(chǎn)的進(jìn)度和質(zhì)量就不再由工人說了算，這意味著工人不再擁有場景化知識優(yōu)勢，不再擁有信息不對稱優(yōu)勢，也沒有要挾老板的權(quán)力了，結(jié)果，就是工人變成了機器的附庸科學(xué)管理的一個關(guān)鍵目標(biāo)，就是要廢掉工人的手工技藝。當(dāng)復(fù)雜的機85麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞作為世界快餐巨頭，也是世界企業(yè)管理最成功的范例之一1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2.品質(zhì)管理3.人性化管理4.食品安全：馬虎VS保險

麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞作為世界快餐巨頭，也是世界企業(yè)管理最成功的范例86麥當(dāng)勞薯條制作工序流程麥當(dāng)勞薯條制作工序流程87公司治理培訓(xùn)ppt課件88西方高科技企業(yè)----麥當(dāng)勞中國研發(fā)企業(yè)----中餐館西方高科技企業(yè)----麥當(dāng)勞89寶記餅鋪…沒辦法連鎖寶記餅鋪…沒辦法連鎖90借鑒‘麥當(dāng)勞’的工序。比如，我們可以把大廚經(jīng)典炒菜過程分解，設(shè)計成20道工序：第一道工序(A)切蔥花，按規(guī)定好的標(biāo)準(zhǔn)切；第二道工序(B)切肉絲，也老老實實按要求切……下一道工序(C)倒醬油，別憑感覺，必須用設(shè)計好的勺子倒?jié)M一勺；再下一道工序(D)調(diào)好一定的溫度炒菜，規(guī)定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序嚴(yán)格按規(guī)定做，千萬不要創(chuàng)新。這樣炒出的菜肯定難吃?？赡苁谴髲N1/10的水平。但為什么要這樣呢？這有什么好處？這樣可以積累手藝！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了說太咸，回頭你可以告訴C，你可以把勺子換個小一點的，如此反復(fù)，不斷累積、不斷改進(jìn)，甚至可以輸入電腦，形成電腦程式。這樣到最后，你可能達(dá)到大廚80%的手藝，但這就夠了。做到這一點，你還怕跑了大廚嗎？你甚至可以像‘麥當(dāng)勞’在世界各地開分店。

借鑒‘麥當(dāng)勞’的工序。比如，我們可以把大廚經(jīng)典炒菜過程分解，91西方社會組織的神韻：即理性主義，一切以法為本。具體到研發(fā)管理上，可以體現(xiàn)為以下幾點：第一，西方的研發(fā)項目是有法可依的第二，在法的框架中，人的專業(yè)化和相互制衡的思想：比如負(fù)責(zé)項目控制的管理者和負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)人員是分離的，相互制衡的；再比如測試人員是獨立于技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊之外的，從而測試人員與技術(shù)開發(fā)人員是相互制衡的。而且西方的研發(fā)項目團(tuán)隊中，每個人都是專家，卻很少“大拿”，走了誰都行，因為經(jīng)驗數(shù)據(jù)都留在企業(yè)的研發(fā)結(jié)構(gòu)里了

西方社會組織的神韻：即理性主義，一切以法為本。具體到研發(fā)管理92第三，西方的研發(fā)從整體上是理性主義的：重視研發(fā)環(huán)境投入，使研發(fā)條件規(guī)范化；重視研發(fā)過程，尊重研發(fā)本身的規(guī)律，不急功近利；重視測試結(jié)果的積累，就像前面舉的麥當(dāng)勞放鹽多少的例子一樣，一點一點地向相對合理化逼近。第三，西方的研發(fā)從整體上是理性主義的：重視研發(fā)環(huán)境投入，使研93宜家家居宜家家居94宜家商店開到哪里，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險管理、法律、社會環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運轉(zhuǎn)。宜家支持機構(gòu)(SupportFunction)則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購、目錄冊、配件供應(yīng)、貨運方案、公務(wù)旅行等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計，就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見；需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團(tuán)安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助；需要商品，則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助，當(dāng)然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅宜家商店開到哪里，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式95梁實秋小說梁先生去美國一座城市看望在那里讀大學(xué)的女兒，居留期間，女兒正在和同學(xué)們幫助一家肉食品企業(yè)做一種新產(chǎn)品的市場調(diào)研。工作很簡單，就是這家企業(yè)改造了火腿腸的塑料包裝，想讓參加社會實踐的大學(xué)生們幫助調(diào)查一下消費者是否能夠輕松地撕開火腿腸的塑料包裝。梁先生的女兒和她的同學(xué)的工作就是，每天帶著幾大箱子火腿腸，站在大街的路口上，給一個個的路人遞上火腿腸，請他們撕開。測試問題包括，接受測試的是男女老幼，是否撕得費力，撕沒撕開，等等，隨后調(diào)查員將其一一統(tǒng)計在案，而剩下的被撕過的火腿腸則被當(dāng)做垃圾扔掉。梁先生知道女兒的工作以后，第一個感覺是這太荒唐，太浪費了，立即吩咐女兒下次把準(zhǔn)備扔掉的火腿腸搬回來，自己吃掉梁實秋小說梁先生去美國一座城市看望在那里讀大學(xué)的女兒，居留期96

讓我們再仔細(xì)看一下梁先生這個故事的情境中中西方測試員的差異。在西方模式的情境中，統(tǒng)計表格中的問題是事先設(shè)計好的，數(shù)據(jù)的提供者是隨機的路人，而測試員幾乎沒有什么主觀意志的發(fā)揮余地，只要按照預(yù)定的程序，傻乎乎地去做就好了，幾乎隨便誰都可以來做。這個工作做完以后，大學(xué)生們可以走人了，再也與這家工廠無關(guān)，而他們留下來的統(tǒng)計結(jié)果，卻被作為數(shù)據(jù)檔案保留在公司里，可以供工廠里的生產(chǎn)設(shè)計者和決策者參考。在這當(dāng)中，居于主宰地位的是測試的預(yù)定客觀結(jié)構(gòu)和程序，而測試員只是個附庸。

而在中國模式中，一般是由設(shè)計包裝的師傅自己來感受一下，或者師傅自己找?guī)讉€人來撕幾下，由師傅問問他們的感受。結(jié)果，包裝到底好不好，應(yīng)該掌握到什么樣的松緊程度，就只有師傅心中有數(shù)，這當(dāng)然豐富了師傅的體悟，增加了師傅與外人關(guān)于包裝設(shè)計工作的信息不對稱性，有關(guān)的“數(shù)據(jù)”都變成了師傅的“心中有數(shù)”。結(jié)果師傅在很大程度上變成了該工作崗位無可替代的權(quán)威。

讓我們再仔細(xì)看一下梁先生這個故事的情境中中西方測試員的差異97部門業(yè)績獎金卻常常引起部門之間、班組之間互相指責(zé)、互相推卸責(zé)任的情形，這種現(xiàn)象在經(jīng)濟學(xué)中被稱為“轉(zhuǎn)移定價”問題。簡單地說，企業(yè)內(nèi)部的部門業(yè)績考核，總有個類似市場化的獨立核算企業(yè)一樣的成本收益算計。而麻煩在于，下游部門的成本，就是上游部門的收益。下游部門為了壓低成本就希望上游部門多做妥協(xié)；反之，上游部門為了增加收益，則希望下游部門自己多克服有關(guān)的成本。這就會造成上下游部門之間的利益沖突。

部門業(yè)績獎金卻常常引起部門之間、班組之間互相指責(zé)、互相推卸責(zé)98業(yè)績獎金之華為業(yè)績獎金之華為99公司治理培訓(xùn)ppt課件100這個帖子討論的主題，是華為2000年推出精細(xì)化管理以后，管理上所面臨的種種新問題。作者列出了華為管理系統(tǒng)的十大弊端，其中前三大弊端，都直接涉及量化績效考核和業(yè)績獎金刺激。

一：無比厚重的部門墻二：肛泰式（膏藥式）管控體系三:不尊重員工，以自我為中心

這個帖子討論的主題，是華為2000年推出精細(xì)化管理以后，管理101一：無比厚重的部門墻

跨部門協(xié)同項目攻關(guān)困難重重，產(chǎn)品出現(xiàn)問題互相推諉責(zé)任。其中的一個重要原因，則是因為不恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核指標(biāo)，以及與指標(biāo)掛鉤的業(yè)績獎金刺激。這導(dǎo)致所有人只關(guān)心自己是不是能獲得高績效，而沒人關(guān)注整個組織的效益。作者指出，不恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核會導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目是否會成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看到的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。作者預(yù)測，“即使我們把以后的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的?！?/p>

一：無比厚重的部門墻

跨部門協(xié)同項目攻關(guān)困難重重，產(chǎn)品出現(xiàn)問102二：肛泰式（膏藥式）管控體系是高層領(lǐng)導(dǎo)像貼膏藥一樣地東一榔頭西一棒子地發(fā)指令，期待得到令行禁止的效果。但是這樣的做法，卻造成了官僚主義和欺上瞞下成風(fēng)的后果：“上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過，開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA(GA是“中華人民共和國國家安全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”中“國家安全”的漢語拼音縮寫)了的時候還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。”

這種貼膏藥式的管控方式實際上是不在場指揮，對于華為這樣的復(fù)雜知識勞動為主的企業(yè)來說，這種高高在上者的不在場指揮，當(dāng)然很容易由于不了解現(xiàn)場復(fù)雜細(xì)微的作業(yè)情況，而蛻變成一場主觀主義的瞎指揮。而同時