現(xiàn)代物流案例分析-案例分析16-17

案例16沒有終點線的比賽1.背景介紹

施樂最早起源于歐洲的藍克施樂,該公司創(chuàng)建于1956年,是英聯(lián)邦的藍克公司和施樂的合資企業(yè),該公司制造的復(fù)印設(shè)備和其他辦公信息設(shè)備遍及除了美國和日本的世界各地。藍克施樂很快成長為歐洲主要的高技術(shù)企業(yè)之一,為處理客戶的文檔管理需求提供廣泛的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)。1997年藍克公司將其擁有的藍克施樂的股份出售給了施樂公司,藍克施樂更名為施樂。

從一開始，藍克施樂通過不斷改進的新產(chǎn)品而領(lǐng)導歐洲市場。然而從20世紀70年代中期開始,施樂的地位受到日本復(fù)印機企業(yè)的挑戰(zhàn)。發(fā)展到20世紀80年代中期,歐洲復(fù)印機市場出現(xiàn)與美國復(fù)印機市場很相似的局面,即整個歐洲投入使用的復(fù)印機中有80％是由日本提供的。

藍克施樂在1984開始實施它的質(zhì)量戰(zhàn)略。開始時焦點集中在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本上,重點很快轉(zhuǎn)移到合并它的所有運作方式方面,然后焦點又變成改變原有的企業(yè)文化。到1986年藍克施樂已經(jīng)重新擴大它的市場份額并且開始回到領(lǐng)導地位。藍克施樂在1986—1987年輔助政府進行針對日本企業(yè)的反傾銷法的制定。并在1993年,重新獲得了歐洲文檔市場的領(lǐng)導地位。

2．施樂戰(zhàn)略環(huán)境的變化（詳見教材P87）施樂在20世紀90年代的戰(zhàn)略遠景是：通過提供增強業(yè)務(wù)效率的文檔服務(wù)而成為全球文檔市場的領(lǐng)導者。在20世紀70年代時，施樂曾經(jīng)恐懼地看著日本復(fù)印企業(yè)打破了自己在辦公復(fù)印市場的壟斷地位。直到20世紀80年代,施樂才一點一點將這個市場逐步收回,但已經(jīng)造成很大損失。這次市場恢復(fù)措施最核心的部分是減少制造成本,同時在企業(yè)文化建設(shè)和運營管理方面提高了對質(zhì)量的重視程度。然而20世紀80年代末期施樂又出現(xiàn)了問題。在開始的幾年,雖然它重新得到了以前喪失的市場份額,但殘酷的價格競爭使它的收入持平。到20世紀90年代,競爭對手日本將把競爭焦點集中在施樂的主要產(chǎn)品——高性能復(fù)印機上。

施樂在通往全球文檔市場的競爭中,在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰(zhàn)：①在20世紀90年代后期制定的文檔市場業(yè)務(wù)與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式有些不同。②客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質(zhì)都在發(fā)生著本質(zhì)的變化。③技術(shù)變革的速度在加快而不是放慢。PaulAllaire認識到：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變,如果我們要加快變革的速度,那么我們必須改變我們管理企業(yè)的基本方法。3.通過質(zhì)量實現(xiàn)領(lǐng)導地位（詳見教材P87）施樂的質(zhì)量方針是：質(zhì)量是一個基本的業(yè)務(wù)規(guī)則。質(zhì)量意味著為國內(nèi)外的客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù),全面滿足他們的要求，質(zhì)量的提高是每個施樂人的工作。從1984年提出“通過質(zhì)量實現(xiàn)領(lǐng)導地位(LTQ)”的概念后,施樂已經(jīng)將其作為基本的業(yè)務(wù)規(guī)則開始實施。

DidierGroz說道：LTQ的原則的重點隨著時間的推移也在發(fā)展變化。起初,它是為了客戶滿意,接下來重點轉(zhuǎn)變到作為高品質(zhì)的企業(yè)需要讓外面認識到,再下來我們試圖集成化我們的業(yè)務(wù)和管理流程的質(zhì)量。今天我們把重點放在對我們四個優(yōu)勢的支持：客戶滿意、雇員滿意、市場份額和生產(chǎn)率。1994年,施樂的質(zhì)量策略為其帶來的巨大利益,但施樂正面臨著“時運的危機”。一方面，我們看到有吸引力的市場并且我們有超級技術(shù)。另一方面我們不能抓住這種機會,除非我們克服令人討厭的官僚作風,使我們的質(zhì)量流程更加有效。

DidierGroz解釋道：首先企業(yè)典型的組織結(jié)構(gòu)不能讓客戶很好地認識企業(yè)?？蛻舨幌Ｍ麖囊环N職能走向另一種。由于職能的笨拙,在組織內(nèi)部所有跨職能部門決定的產(chǎn)生被推向企業(yè)的領(lǐng)導層。這就降低了快速反應(yīng)能力并遠離了客戶。這樣的一個時運危機對施樂提出了挑戰(zhàn)。它必須加強質(zhì)量領(lǐng)導和生產(chǎn)力提高這兩者之間的聯(lián)系。特別是應(yīng)該減少對市場的反應(yīng)時間,提供超越客戶期望的服務(wù)。同時,企業(yè)也必須開發(fā)面向客戶的流程。4.新的組織結(jié)構(gòu)體系（詳見教材P88）施樂未來的組織結(jié)構(gòu)變革方式：一是,業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)；二是,改進的市場結(jié)構(gòu)；三是,地理的／跨國界的結(jié)構(gòu)；四是,最優(yōu)化的當前的結(jié)構(gòu)。每種變化通過適應(yīng)以下標準的程度來評估：利用雇員的精力、減少市場反應(yīng)時間、簡化業(yè)務(wù)的運行、增加客戶的焦點以及提高競爭力。經(jīng)過大量的分析,得出結(jié)論：業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)為完成施樂遠景提供了最好的組織平臺。新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要創(chuàng)建業(yè)務(wù)部門——單位和團隊——對施樂供應(yīng)的設(shè)備負有完全的端對端責任。在部門間有三個重要問題：第一,客戶業(yè)務(wù)部主要負責與施樂客戶直接接觸,確保特定地理區(qū)域客戶的滿意。第二,技術(shù)管理部門負責培養(yǎng)技術(shù)能力,在不同的施樂供應(yīng)部門實現(xiàn)技術(shù)平衡。第三,建立一系列戰(zhàn)略服務(wù)部門來支持制造和后勤等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門。

一個業(yè)務(wù)部門需要控制整個價值增值環(huán)節(jié)，包括業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品計劃、開發(fā)、制造、分銷、市場規(guī)劃、銷售和客戶服務(wù)。每個業(yè)務(wù)部門可以在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上與其他部門共同為客戶提供服務(wù)。

每個業(yè)務(wù)部門的核心是一組由業(yè)務(wù)團隊經(jīng)理領(lǐng)導的跨職能的業(yè)務(wù)團隊。每個業(yè)務(wù)團隊以一種端對端的方式對供應(yīng)的產(chǎn)品提供終身的服務(wù),包括客戶滿意度、市場份額和利潤。

這種組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個“硬件”。另一方面，由流程、人員、管理、領(lǐng)導能力、文化和價值組成的“軟件”,比“硬件”更重要。為了便于組織結(jié)構(gòu)變革,以形成新的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)創(chuàng)造了一種“通用語言”,形成一種圖形管理模式。這種管理模式是以客戶為中心的六維模式。管理領(lǐng)導能力和承諾成為所有活動的驅(qū)動力,并通過雇員與客戶相聯(lián)系。

5.業(yè)務(wù)流程體系結(jié)構(gòu)（詳見教材P91）業(yè)務(wù)流程是那些創(chuàng)造出來的,并能把價值傳遞給客戶的流程。業(yè)務(wù)流程推動商業(yè)目標的實現(xiàn),整個實體通過業(yè)務(wù)流程來定義。因此必須重新設(shè)計那些在職能結(jié)構(gòu)中確立的流程,把他們同各種結(jié)構(gòu)中跨職能部門的需求聯(lián)系起來。FranzScherer對該結(jié)構(gòu)進行了概括描述：第一個核心流程是產(chǎn)品上市時間。第二個核心流程是集成供應(yīng)鏈。第三個核心流程是市場積累。第四個核心流程是客戶服務(wù)。

另外,還包括支持內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程,如業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、財務(wù)管理和信息管理等。為了適應(yīng)當?shù)氐男枰?施樂不同的部門進一步采用通用流程結(jié)構(gòu)。

6.管理和人員行為施樂的員工一直有一種很強的競爭力，而且他們將來也會繼續(xù)保持這種競爭力。同時，新環(huán)境也會需要新的技術(shù)、知識和經(jīng)驗。甚至更重要的是：它也會需要許多管理人員的新的工作態(tài)度。在考慮需要改變什么事物的時候，應(yīng)該清楚需要保留和加強什么。在企業(yè)變革的過程中，有三件事情是不會改變的。

第一,企業(yè)核心價值在整個施樂的過渡期間要重新更新并增強。企業(yè)核心價值決定組織的四個業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產(chǎn)回報。第二,組織對質(zhì)量領(lǐng)導地位原則的承諾得到確認。第三,要使戰(zhàn)略目的得到完整保持。每季度一次的自我評估與每月一次的關(guān)于客戶滿意、雇員滿意、市場份額和資金回收的報告結(jié)合在一起,產(chǎn)生一個固定的積累診斷,由來自不同部門的高級經(jīng)理依次確認。施樂業(yè)務(wù)評估等級表（詳見教材P95）表16-1施樂業(yè)務(wù)評估等級表

7.評述：本案例稱為“沒有終點線的比賽”，一語道出商海之艱辛。施樂作為復(fù)印機市場中的巨頭，給世人的印象大有無人匹敵和常勝不衰的感覺?？匆豢词返陌l(fā)展歷程，使我們對教科書中“激烈競爭”和“商海沉浮”等的描述有了真實貼切的理解。施樂從高速發(fā)展——面臨嚴重挑戰(zhàn)——戰(zhàn)略環(huán)境變化——質(zhì)量領(lǐng)先——組織結(jié)構(gòu)變革——業(yè)務(wù)流程再造——對人的認識,這是一個曲折但正確的發(fā)展路線。在施樂的發(fā)展中,把質(zhì)量作為主線,無疑是一個非常正確的選擇。

施樂的新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要創(chuàng)建業(yè)務(wù)部門——單位和團隊——對施樂供應(yīng)的設(shè)備負有完全的端對端責任。這種組織結(jié)構(gòu)仍然體現(xiàn)的是質(zhì)量領(lǐng)先的概念，體現(xiàn)的是一種服務(wù)理念。而在我國，時至今日有一些部門在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，仍反映出權(quán)力分配的“官本位”陳舊思維。施樂對業(yè)務(wù)流程的理解也是超凡的，它認為“業(yè)務(wù)流程是那些創(chuàng)造出來的，并能把價值傳遞給客戶的流程。業(yè)務(wù)流程推動商業(yè)目標的實現(xiàn)，整個實體通過業(yè)務(wù)流程來定義”。

（1）特點與啟示①施樂從競爭中看到，在通往全球文檔市場的競爭中，在達到戰(zhàn)略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰(zhàn)：●與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式不同，●客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質(zhì)都在發(fā)生本質(zhì)的變化?！窦夹g(shù)變革的速度在加快?；谶@種認識：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變，必須改變管理企業(yè)的基本方法。

②施樂進行的“間斷的變革”。就LTQ而言，它的重點隨著時間的推移也在發(fā)展變化。這種“間斷的變革”對我們的許多企業(yè)是有借鑒意義的，因為變革要使人們轉(zhuǎn)變觀念，又要使人們在心理和行為能力上能夠承受，這樣才能循序漸進，走向成功，欲速則不達。

③施樂的組織變革步伐很慢，但確實是朝著面向流程的組織方向發(fā)展。這就意味著不僅在組織結(jié)構(gòu)方面，而且在行為、角色、責任上有了根本的變化。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變很容易實現(xiàn)，但行為轉(zhuǎn)變很難實現(xiàn)。這應(yīng)了中國的一句古語：江山易改，秉性難移。企業(yè)改革的目的不在于結(jié)構(gòu)的變動，而在于機制與行為的改變。

（2）問題與思考①施樂認為“……業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產(chǎn)回報”。再一次提到客戶滿意與員工滿意的問題，你認為哪個是第一位？為什么？②施樂不是把質(zhì)量作為管理的一種時尚，而是作為企業(yè)基礎(chǔ)檢查的一般方法。你認為質(zhì)量管理是時尚，還是企業(yè)基礎(chǔ)工作？

③組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個“硬件”。而由流程、人員、管理、領(lǐng)導能力、文化和價值組成的“軟件”，比“硬件”更重要。此話是否講到點子上？④在考慮需要改變什么事物的時候，應(yīng)該清楚需要保留和加強什么。施樂在企業(yè)變革的過程中，有三件事是不會改變的。第一，核心價值。第二，對質(zhì)量原則的承諾。第三，戰(zhàn)略目的得到完整保持。改革不是推翻，一切都是外來的好，不行，應(yīng)當保留我們自己的優(yōu)勢。你認為呢？案例17對米其林的物流服務(wù)

1.物流需求（詳見教材P97）中國外運遼寧有限公司隸屬于中國外運股份有限公司，是集國際貨運代理、國際船舶代理、國際多式聯(lián)運和綜合物流為一體的大型綜合物流企業(yè)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)涵蓋東北三省。（1）米其林輪胎公司法國的米其林輪胎公司創(chuàng)立于1889年，一直是全球輪胎科技的領(lǐng)導者，占有世界輪胎市場約20％的份額，在米其林的市場視野中，中國是將來世界上最主要的和增長最迅速的市場之一。1995年米其林建立了在中國的第一個合資企業(yè)——米其林沈陽輪胎有限公司。米其林沈陽卡車輪胎公司于2002年1月1日并入米其林沈陽輪胎公司(簡稱MSTC)。米其林沈陽輪胎公司是目前沈陽唯一生產(chǎn)轎車胎