精益管理在勞動(dòng)競(jìng)賽中的運(yùn)用

班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組2013年1月中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山公司班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目錄運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具

價(jià)值流圖（MIFA圖）七種浪費(fèi)邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護(hù)建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板0030040050060070080090110190200250290350400450500580590770860951031122班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要3總體目的和要求|4總體目的是：以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，緊緊融入礦山生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，吹響“控虧增盈、班組先行”沖鋒號(hào)，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大員工以實(shí)際行動(dòng)完成控虧增盈目標(biāo)，為貴州分公司扭虧脫困做出貢獻(xiàn)?？傮w要求是：以全面落實(shí)《中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》為契機(jī)，以提升班組建設(shè)管理水平為目標(biāo)，以班組“五賽“（賽產(chǎn)量、賽質(zhì)量、賽成本、賽安全、賽紀(jì)律）為主要內(nèi)容，以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的方法、工具為手段，通過狠抓班組建設(shè)，推動(dòng)后進(jìn)班組向優(yōu)秀班組邁進(jìn)，著力打造一批優(yōu)秀班組，實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)的整體推進(jìn)。通過開展班組勞動(dòng)競(jìng)賽工作，實(shí)現(xiàn)向每一個(gè)百分點(diǎn)要效益，向每一個(gè)管理細(xì)節(jié)要效益，向每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)要效益，向每一個(gè)工作崗位要效益，實(shí)現(xiàn)礦山班組管理水平的持續(xù)提高、指標(biāo)的不斷優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提升、由露天礦山向地下礦山的加速轉(zhuǎn)型。主要內(nèi)容及操作程序|5主要內(nèi)容：班組勞動(dòng)競(jìng)賽的主要內(nèi)容是《中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》的基礎(chǔ)管理、班組建設(shè)評(píng)分細(xì)則規(guī)定的組織實(shí)施、班組管理、勞動(dòng)競(jìng)賽三個(gè)方面的內(nèi)容。操作程序：（一）各單位要應(yīng)用運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的工具、方法，對(duì)所在單位各班組的現(xiàn)狀、成績(jī)、亮點(diǎn)、存在的不足及改善方向等進(jìn)行詳細(xì)分析，形成班組建設(shè)診斷報(bào)告。根據(jù)2013年各單位

下達(dá)給各班組生產(chǎn)任務(wù)及各項(xiàng)指標(biāo)（重點(diǎn)是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全），結(jié)合落實(shí)《中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》，制定本單位班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽工作目標(biāo)，編

制本單位班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽TIPs計(jì)劃，上報(bào)公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室及競(jìng)賽辦公室。公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室協(xié)助公司工會(huì)編制公司班組建設(shè)診斷報(bào)告及班組建設(shè)TIPs計(jì)劃，經(jīng)公司班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后實(shí)施。（二）各單位已經(jīng)實(shí)施的班組現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改善和全員“尋找損失，消除浪費(fèi)”兩個(gè)項(xiàng)目可以作為班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽的子項(xiàng)目，只需對(duì)TIPs計(jì)劃進(jìn)行完善。（三）在公司班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室負(fù)責(zé)對(duì)各單位班組勞動(dòng)競(jìng)賽工作的檢查、指導(dǎo)。班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目錄運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具

價(jià)值流圖（MIFA圖）七種浪費(fèi)邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護(hù)建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板0030040050060070080090110190200250290350400450500580590770860951031126什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型7運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟及方法工具簡(jiǎn)介?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的定義?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具|8運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)“管根本、管基礎(chǔ)、管長(zhǎng)遠(yuǎn)”的脫胎換骨的變革非漸進(jìn)式；在一定時(shí)間段內(nèi)的進(jìn)步顯著系統(tǒng)消除浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性，提升質(zhì)量、成本和服務(wù)水平運(yùn)營(yíng)體系，管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有意識(shí)地系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動(dòng)的為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)有意識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營(yíng)變革。它通過對(duì)支撐業(yè)績(jī)的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的定義1|9和以往的做法不同，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣以往的做法 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型較片面，主要針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)基礎(chǔ) 管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革往往是局部?jī)?yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn)企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動(dòng)全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對(duì)短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺(tái)和長(zhǎng)效 機(jī)制的以推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和成果固化1-1|10“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價(jià)值和最大程度減少浪費(fèi)的方法”運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，缺一不可“管理資源以便為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所作為個(gè)人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和能力“持續(xù)改善”“赤手空拳”O(jiān)S“群龍無(wú)首”MI“烏合之眾”MC1-2|11運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行準(zhǔn)備

診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟-五步法2|121

準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2-1|132

診斷階段運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理理系系統(tǒng)統(tǒng)理理念念行行為為量化化潛潛力力設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為當(dāng)前的MIFA分析客戶需求

設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑2-2|143

設(shè)計(jì)階段材料和信息流未來(lái)所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程滿足業(yè)務(wù)需求的未來(lái)MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2-3|154

計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)項(xiàng)目評(píng)估流程 穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如

設(shè)備可靠性

流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2-4|165

固化完善階段融合新的方式實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行檢查設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施對(duì)剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督對(duì)新的改善措施進(jìn)行優(yōu)化、排序和計(jì)劃在未來(lái)5-8個(gè)月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式2-5|1718班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目錄運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具

價(jià)值流圖（MIFA圖）七種浪費(fèi)邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護(hù)建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板003004005006007008009011017018023027033038043048055056074083092100108|

19運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型經(jīng)過多年的發(fā)展已積累了很多實(shí)用的方法和工具三類損失分析5S現(xiàn)場(chǎng)工作管理價(jià)值流程圖設(shè)備總體效能分析(OEE)均衡化生產(chǎn)（問題樹運(yùn)用）運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

?

“計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng)”

PDCA法

基于價(jià)值樹的KPI設(shè)置與分解運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)展跟蹤和業(yè)績(jī)對(duì)話變革骨干職業(yè)生涯設(shè)計(jì)管理架構(gòu)項(xiàng)目回訪機(jī)制

?

問題產(chǎn)生原因的魚骨圖分析

業(yè)績(jī)文化調(diào)研精益培訓(xùn)體系精益認(rèn)證體系教練員制度提出和接受反饋的CRISP法則理念和能力A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題排名(成本)400300200100E

DCAB3|

20資料來(lái)源：麥肯錫全局化了解生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)關(guān)系，各主要工序的現(xiàn)有狀況，以及生產(chǎn)信息傳遞和物料流動(dòng)為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路明了當(dāng)前狀況，提供對(duì)整個(gè)流程的大局圖可視化地顯示過程中非增值活動(dòng)和現(xiàn)有主要問題點(diǎn)，暴露浪費(fèi)的根源可視化實(shí)施改進(jìn)的重點(diǎn)，和相關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行改善舉措規(guī)劃，統(tǒng)一工作重點(diǎn)目的使用方法注意事項(xiàng)生產(chǎn)過程有大量數(shù)據(jù)和狀況控制指標(biāo)，需要選取與企業(yè)直接相關(guān)和對(duì)效益影響直接的指標(biāo)（如設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，設(shè)計(jì)流量和實(shí)際流量等）生產(chǎn)過程長(zhǎng)涉及專業(yè)多，需要多部門多專業(yè)人員共同參與和討論，以對(duì)現(xiàn)狀和問題達(dá)成一致實(shí)用舉例礦山公司價(jià)值流圖運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具-價(jià)值流圖（MIFA圖）3-1-1|

21通過繪制端到端的礦山公司生產(chǎn)價(jià)值流圖，在充分調(diào)研及采用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)現(xiàn)24個(gè)主要問題點(diǎn)3-1-2制作準(zhǔn)備準(zhǔn)備：面積足夠大的墻面（8mX2m），以白紙覆蓋工具：使用POST-IT（報(bào)事貼）將需要信息貼在白紙上，便于更改用不同顏色POST-IT（報(bào)事貼）區(qū)分信息內(nèi)容：黃色–工序；粉色信息內(nèi)容區(qū)分：用不同顏色POST-IT（報(bào)事貼）區(qū)分信息內(nèi)容，例子黃色–工序粉色–物料蘭色–主要指標(biāo)和參數(shù)橙色–發(fā)現(xiàn)的問題和浪費(fèi)3-1-3資料來(lái)源：麥肯錫|22參與人員和組織參與人員：生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度工藝或技術(shù)工程師設(shè)備人員質(zhì)量人員組織：由對(duì)價(jià)值流圖制作有經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)型師引導(dǎo)大家發(fā)言熟悉生產(chǎn)流程的人輔導(dǎo)做到人人參與，但有序發(fā)言3-1-4資料來(lái)源：麥肯錫|23外部物流制作過程畫出客戶畫出信息流的公司和相關(guān)部門畫出主要供應(yīng)商加上供應(yīng)商的資料按生產(chǎn)順序列出生設(shè)計(jì)流量或速度在制品庫(kù)存或中間繪制來(lái)自供應(yīng)商和在適當(dāng)情況下，繪統(tǒng)計(jì)每一工序生產(chǎn)討論現(xiàn)存主要問題產(chǎn)流程/工序，（流程不同于?實(shí)際生產(chǎn)速度產(chǎn)品庫(kù)存通往客戶的運(yùn)送過程制各工序之間的物料拉動(dòng)和時(shí)間，并匯總成整體流程和現(xiàn)場(chǎng)觀察發(fā)現(xiàn)的問題部門或功能，所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端）????生產(chǎn)周期時(shí)間機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率切換時(shí)間操作工人數(shù)?增加填寫運(yùn)送頻率和運(yùn)送量信息傳遞時(shí)間?將問題按對(duì)生產(chǎn)和效益的影響進(jìn)行排序，將主要的問題標(biāo)注在圖上廢品率內(nèi)部物流和信息流計(jì)算準(zhǔn)備時(shí)間標(biāo)識(shí)發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)收集庫(kù)存資料收集流程資料畫出各流程步驟界定客戶需求3-1-5資料來(lái)源：麥肯錫|24樹立對(duì)7種浪費(fèi)的基本認(rèn)識(shí)讓團(tuán)隊(duì)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有直接的認(rèn)識(shí)初步建立現(xiàn)場(chǎng)管理改善要點(diǎn)目的使用方法組織團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)觀察，并要求每位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)進(jìn)行記錄和拍照建立浪費(fèi)改善跟蹤，在一定時(shí)間回訪和檢查注意事項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)和改善是取得速贏活動(dòng)的一種。若要取得長(zhǎng)期有持續(xù)效果的成績(jī)，需要從系統(tǒng)分析和問題根源入手實(shí)用舉例長(zhǎng)沖河大巖采場(chǎng)自采礦運(yùn)輸進(jìn)行分析，存在二次倒運(yùn)浪費(fèi)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具-七種浪費(fèi)3-2-1資料來(lái)源：麥肯錫|25浪費(fèi)定義過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過客戶的需求等待就是人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完成運(yùn)輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動(dòng)過度加工是指加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損移動(dòng)就是在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位3-2-2資料來(lái)源：麥肯錫|26大巖采場(chǎng)林歹配礦堆場(chǎng)大巖堆場(chǎng)改善后汽車運(yùn)輸路線通過改變運(yùn)輸方式，將自采礦從采場(chǎng)直接運(yùn)輸?shù)搅执跖涞V堆場(chǎng)，可節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用內(nèi)部工藝車運(yùn)輸路線外委汽車運(yùn)輸路線一次鏟裝二次鏟裝二次倒運(yùn)重復(fù)運(yùn)距0.5km鏟裝費(fèi)0.5元/t浪費(fèi)舉例—內(nèi)部倒運(yùn)：對(duì)長(zhǎng)沖河大巖采場(chǎng)自采礦運(yùn)輸進(jìn)行分析，存在二次倒運(yùn)浪費(fèi)大巖采場(chǎng)一次鏟裝林歹配礦堆場(chǎng)運(yùn)距10km單價(jià)9.5元/t運(yùn)距1.5km單價(jià)1.5元/t運(yùn)距10.5km單價(jià)10.5元/t3-2-3|27浪費(fèi)舉例-庫(kù)存80萬(wàn)噸堆廠上的礦石足夠2個(gè)月以上的用量，仍要繼續(xù)進(jìn)料140萬(wàn)噸四車間溶出磨平臺(tái)

場(chǎng)存放的閥門太多，造成庫(kù)存浪費(fèi)庫(kù)存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品3-2-4|28運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具–邏輯樹/問題樹1相互獨(dú)立，完全窮盡將問題分解為若干個(gè)組成部分：1.將工作劃分為可控部分；2.從部分著手解決整個(gè)問題；3.確定優(yōu)先事項(xiàng)；4.分配個(gè)人職責(zé)；5.確保這些部分相互獨(dú)立，完全窮盡（即無(wú)重疊，無(wú)遺漏）在團(tuán)隊(duì)內(nèi)就問題解決的框架建立共識(shí)將精力集中于正確的領(lǐng)域目的使用方法清楚地定義問題將問題進(jìn)行分解，形成議題對(duì)個(gè)議題進(jìn)行分解，直至獲得事實(shí)或分析支持實(shí)用舉例鋁土礦自采率低進(jìn)行問題樹分析注意事項(xiàng)SMART原則MECE1原則相關(guān)性和一致性3-3-1|29問題樹的結(jié)構(gòu)源自金字塔原理問題或者觀點(diǎn)原因或行為事實(shí)/分析事實(shí)/分析什么？為什么？怎么樣？如何得到這個(gè)結(jié)論？你是如何分析的？原因或行為事實(shí)/分析事實(shí)/分析原因或行為事實(shí)/分析事實(shí)/分析要表達(dá)的觀點(diǎn)或者分析的問題問題的分解或各種可能原因支持的論據(jù)，事實(shí)或者分析3-3-2|30使用邏輯樹解決和分析問題需要遵循若干原則子議題3子議題4子議題5子議題1子議題2第一支持線第二支持線待解決的基本問題陳述相關(guān)一致一致問題的定義遵循

SMART原則MECE（相

互獨(dú)立，完全窮盡）議題1議題23-3-3|31在定義問題和分解問題時(shí)需要分別遵循SMART原則和MECE原則ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive在將一個(gè)總體創(chuàng)意分解為組成部分時(shí)，單個(gè)部分之間必須相互獨(dú)立（無(wú)重疊），完全窮盡（無(wú)遺漏），即結(jié)合起來(lái)就構(gòu)成整體相互獨(dú)立無(wú)重疊部分完全窮盡所有部分結(jié)合起來(lái)構(gòu)成整個(gè)問題定義問題需要遵循SMART的原則

分解問題需要遵循MECE的原則良好的問題界定的特點(diǎn)(SMART原則)Specific：具體而不空泛

Measurable：成功標(biāo)準(zhǔn)是可衡量的

Actionable：以行動(dòng)為導(dǎo)向的

Relevant：相關(guān)的Timely：有時(shí)限性的對(duì)要解決的問題的明確定義3-3-4|32鋁礦自采率低擬建礦山進(jìn)度不明確在建礦山建設(shè)滯后生產(chǎn)礦山備采礦量不足簸渡河鋁土礦建設(shè)無(wú)計(jì)劃壇罐窯鋁鐵礦合同未簽貓場(chǎng)鋁礦建設(shè)滯后麥壩鋁礦建設(shè)滯后自主自采備采礦量不足燕垅林歹和長(zhǎng)沖河礦區(qū)地下礦山建設(shè)滯后外委墊資開采的影響外委方技術(shù)力量不足外委方資金不到位礦山建設(shè)指揮部控制難度大零星外委出礦量少采場(chǎng)萎縮采剝比大、剝離滯后排土運(yùn)距長(zhǎng)、爬坡前些年的剝離計(jì)劃少采場(chǎng)萎縮轉(zhuǎn)包、分包的影響外委方技術(shù)力量不足外委采礦管理難度大天氣氣候的影響外委方采礦不積極政策的影響超設(shè)計(jì)產(chǎn)能地質(zhì)資料不詳問題樹分析舉例—圍繞當(dāng)前鋁土礦自采率低進(jìn)行問題樹分析重點(diǎn)問題資料來(lái)源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組|

333-3-5注意事項(xiàng)MECE原則每層問題的總和務(wù)求窮盡同一個(gè)分支的問題之間相互獨(dú)立，沒有交集對(duì)問題和觀點(diǎn)的陳述清楚明確SMART原則相關(guān)性&一致性相關(guān)性：每一層的根部和其相應(yīng)的分支之間具有 直接的關(guān)聯(lián)一致性：每一層分解的內(nèi)容屬于同一級(jí)別的事物3-3-6|34運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具–決策矩陣對(duì)于一系列并存的選擇進(jìn)行擇優(yōu)排序，幫助形成決策目的使用方法找出對(duì)于決策來(lái)說(shuō)有意義的最關(guān)鍵屬性（一般是2個(gè)，不超過3個(gè)）對(duì)關(guān)注的屬性進(jìn)行分解做出對(duì)每個(gè)選擇在關(guān)鍵（子）屬性上的值將各種選擇根據(jù)屬性值在決策矩陣中描述下來(lái)實(shí)用舉例80萬(wàn)噸改善活動(dòng)優(yōu)先排序設(shè)備檢修分類注意事項(xiàng)準(zhǔn)確的找到關(guān)鍵屬性，有些屬性可能需要繼續(xù)分解，形成子屬性2個(gè)維度上的屬性必須是相互獨(dú)立，沒有交集的不是所有的屬性都是定量的，需要通過討論來(lái)確定某些定性的屬性3-4-1|35決策矩陣使用方法–工具結(jié)構(gòu)介紹屬性2屬性1低高高低148910111214決策屬性排序區(qū)域：將不同的選擇根據(jù)其各自的屬性值放入矩陣中，并確定分界線決策屬性23567分界線3-4-2|36|

37使用邏輯樹理解決策矩陣的實(shí)質(zhì)如何決策決策屬性1決策屬性2子屬性3子屬性4子屬性5子屬性1子屬性2子屬性6子屬性7子屬性8屬性3注重關(guān)鍵屬性，并對(duì)關(guān)鍵屬性進(jìn)行分解，找到下一層的屬性非關(guān)鍵屬性可以忽略資料來(lái)源：麥肯錫3-4-3|

38決策矩陣舉例—通過對(duì)進(jìn)出堆場(chǎng)礦石質(zhì)量差異問題樹發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題進(jìn)行優(yōu)先矩陣分析，第一階段重點(diǎn)關(guān)注5個(gè)問題點(diǎn)難度易難高低清頂不徹底夾矸處理不到位外購(gòu)礦廢石混入量大、大塊多取樣時(shí)代表性不強(qiáng)未按操作規(guī)范制樣穿孔爆破時(shí)超深打孔未及時(shí)制止質(zhì)量突變礦點(diǎn)應(yīng)變力差信息收集分析不及時(shí)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)專人指揮和控制配礦數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確方案沒有及時(shí)追蹤和分析123

鏟裝時(shí)廢石混入量大、大塊多4567891011121312345678910111213影響資料來(lái)源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組3-4-4注意事項(xiàng)屬性的相互獨(dú)立各關(guān)鍵屬性之間應(yīng)該是相互獨(dú)立的關(guān)系，沒有概念上的重合關(guān)鍵屬性根據(jù)需要做的決策性質(zhì)，判斷對(duì)決策影響對(duì)大的的2到3個(gè)關(guān)鍵屬性屬性用問題樹的方法進(jìn)行分解屬性的類型定量：關(guān)鍵屬性可以是定量的，可測(cè)量的，比如 投資額，收益額，年產(chǎn)量等定性：關(guān)鍵屬性頁(yè)可以是定性的，比如專業(yè)度， 質(zhì)量的好壞等3-4-5|39運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具–生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖全局化確定生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)與效益之間的聯(lián)系和對(duì)應(yīng)關(guān)系為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路目的使用方法生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖結(jié)構(gòu)介紹了解生產(chǎn)工藝過程，繪制生產(chǎn)流程圖，然后進(jìn)行抽象簡(jiǎn)化根據(jù)工藝特點(diǎn)搭建利潤(rùn)樹確定生產(chǎn)流程和利潤(rùn)數(shù)因子之間的關(guān)聯(lián)點(diǎn)和關(guān)聯(lián)度注意事項(xiàng)利潤(rùn)樹的建立要符合MECE1的原則生產(chǎn)流程描繪要完整尋找相關(guān)度高的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，忽略弱相關(guān)1相互獨(dú)立，完全窮盡實(shí)用舉例利用“成本熱圖”，對(duì)礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點(diǎn)3-5-1|40生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖使用方法總利潤(rùn)單位利潤(rùn)產(chǎn)量因素1因素2因素3因素4因素5因素1因素2因素3因素4因素51非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如移動(dòng)，運(yùn)輸?shù)裙ば?

工序2

工序3

工序4

工序5

工序6

其他1左邊部分是利潤(rùn)問題數(shù)的分解上部是生

產(chǎn)流程的

簡(jiǎn)化工序，可以根據(jù)

價(jià)值流圖

簡(jiǎn)化得來(lái)中間主要區(qū)域顯示關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過顏色來(lái)區(qū)分有關(guān)聯(lián)和無(wú)關(guān)聯(lián)無(wú)關(guān)或低關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)|413-5-2生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖使用方法–繪制過程方法或技巧深入了解生產(chǎn)工藝，理解工藝流程圖抓住關(guān)鍵/主要工序，將復(fù)雜流程圖簡(jiǎn)化根據(jù)金字塔原則對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行問題樹分解，一般是成本和產(chǎn)量的分解明確相關(guān)性較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，忽略弱相關(guān)的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)或支持工廠生產(chǎn)流程圖成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生產(chǎn)工藝支持生產(chǎn)工藝支持因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7了解生產(chǎn)工藝，繪制生產(chǎn)流程圖建立利潤(rùn)數(shù)，分解成本因素和產(chǎn)量因素進(jìn)行相關(guān)性關(guān)聯(lián)3-5-3|42“成本熱圖”舉例—對(duì)礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點(diǎn)資料來(lái)源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-卓越運(yùn)營(yíng)組|

43工序關(guān)聯(lián)度分析無(wú)關(guān)或低關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)重要關(guān)聯(lián)3-5-4注意事項(xiàng)1相互獨(dú)立，完全窮盡簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)抓住關(guān)鍵和主要工序考慮原材料到成品的端到端全流程不可忽視非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如運(yùn)輸，存儲(chǔ)等建立利潤(rùn)樹利潤(rùn)樹就是一種邏輯樹使用金字塔原則遵循MECE1的原則確認(rèn)相關(guān)性根據(jù)二八原則，重點(diǎn)關(guān)注強(qiáng)相關(guān)，忽略弱相關(guān)逐條掃描，確保沒有遺漏邀請(qǐng)專家或者專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員參與討論3-5-5|44運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具–魚骨圖使用目的魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因分析問題原因和結(jié)構(gòu)；繪制魚骨圖使用方法實(shí)用舉例就配礦過程控制差進(jìn)行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素后頁(yè)詳述注意事項(xiàng)3-6-1|45魚骨圖使用方法分析問題原因/結(jié)構(gòu)針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系分析選取重要因素檢查各要素的描述方法，確保語(yǔ)法簡(jiǎn)明、意思明確繪制魚骨圖填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨畫出大骨，填寫大要因畫出中骨、小骨，填寫中小要因用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素3-6-2|46魚骨圖使用方法魚骨圖具體使用步驟查找要解決的問題把問題寫在魚骨的頭上召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法3-6-3|47料法環(huán)人缺乏優(yōu)化方案論證未及時(shí)對(duì)配礦過程中的采樣、化驗(yàn)進(jìn)行分析、方案調(diào)整礦石源頭質(zhì)量控制不好機(jī)配礦過程控制差驗(yàn)收人員取樣代表性不強(qiáng)破碎、鏟裝設(shè)備性能差未能嚴(yán)格執(zhí)行專人目測(cè)指揮裝礦、卸車、倒運(yùn)設(shè)備調(diào)配不合理未建立完整的質(zhì)量過程跟蹤體系堆場(chǎng)定置管理不到位堆場(chǎng)容量較小缺少全方位現(xiàn)場(chǎng)指揮配料人員責(zé)任心不強(qiáng)魚骨圖舉例—就配礦過程控制差進(jìn)行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素3-6-4礦石質(zhì)量預(yù)報(bào)不準(zhǔn)確礦石粒度大廢石混入多責(zé)任心不強(qiáng)技能差礦石來(lái)源廣礦石質(zhì)量變化大資料來(lái)源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組|

48魚骨圖使用注意事項(xiàng)確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定大要因必須用中性詞描述（不說(shuō)明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）開展頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為

準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類）選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因3-6-5|49運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具–OEE（整體設(shè)備效率）使用目的顯示設(shè)備的整體效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)使用方法數(shù)據(jù)收集繪制圖形實(shí)用舉例熱電分廠7#鍋爐OEE長(zhǎng)沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE注意事項(xiàng)質(zhì)量損失對(duì)于連續(xù)工藝流程統(tǒng)計(jì)方法為：產(chǎn)品指標(biāo)的不合格數(shù)量與總產(chǎn)量之比OEE既可用時(shí)間來(lái)表示，能夠反映全年設(shè)備的有效利用時(shí)間；

又可用百分比來(lái)表示，能夠反映設(shè)備的各項(xiàng)損失對(duì)OEE的影響，便于采取有效措施3-7-1|50何謂設(shè)備整體效率（OEE）？目的定義顯示機(jī)器和流程的效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支援業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)OEE是3個(gè)百分比系數(shù)相乘得出的可用性機(jī)器的運(yùn)作時(shí)間與預(yù)定生產(chǎn)時(shí)間的比例X性能機(jī)器在一定時(shí)期內(nèi)的實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)定/理論產(chǎn)出的比例X質(zhì)量在一段時(shí)期，機(jī)器所生產(chǎn)的「質(zhì)量合格」產(chǎn)品與總產(chǎn)品數(shù)量的比例3-7-2|51造成機(jī)器效能降低的六種損失返工可用性性能質(zhì)量閑置損失速度損失質(zhì)量損失故障或停機(jī)設(shè)置時(shí)間(換模時(shí)間)小停機(jī)速度損失廢品3-7-3|52詳細(xì)的OEE計(jì)算方法可用性=性能

=質(zhì)量

=凈操作時(shí)間運(yùn)作時(shí)間360分鐘=480分鐘=

0.75OEE

=

B/A

X

D/C

X

F/E

X

100=

0.75

X

0.60

X

0.80

X100OEE

=

36%總操作時(shí)間=510分鐘A凈操作時(shí)間=480分鐘無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)B運(yùn)行時(shí)間=360分鐘閑置損失C目標(biāo)產(chǎn)出=1,080零件D實(shí)際產(chǎn)出=

648零件瑕疵品損失E實(shí)際產(chǎn)出=

648零件F合格產(chǎn)品=518零件速度損失目標(biāo)產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)出1,080

parts638

parts==

0.60實(shí)際產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)出–廢品648零件648–130零件==

0.80|53舉例—OEE（整體設(shè)備效率）使用方法2010年7#鍋爐OEE名稱日歷時(shí)間計(jì)劃?rùn)z修備用時(shí)間可用時(shí)間故障檢修啟停時(shí)間運(yùn)行時(shí)間速度損失產(chǎn)出時(shí)間質(zhì)量損失有效時(shí)間小時(shí)87606902587812116628661810165171996318%100838913076175372實(shí)際產(chǎn)汽量：1433665噸理論產(chǎn)汽量：6618*220=1455960備注：可用時(shí)間=日歷時(shí)間-計(jì)劃?rùn)z修-備用時(shí)間

產(chǎn)出時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間-速度損失有效時(shí)間=產(chǎn)出時(shí)間-質(zhì)量損失速度損失=實(shí)際運(yùn)行時(shí)間*（1-實(shí)際產(chǎn)能/理論產(chǎn)能）質(zhì)量損失=不合格產(chǎn)品/總產(chǎn)品3-7-4|54OEE（整體設(shè)備效率）實(shí)用舉例310-28%38

日歷計(jì)劃停備用可用故障停啟停運(yùn)行速度產(chǎn)出質(zhì)量有效時(shí)間機(jī)時(shí)間時(shí)間時(shí)間機(jī)時(shí)間時(shí)間時(shí)間損失時(shí)間損失時(shí)間主要由于故障停機(jī)和計(jì)劃停機(jī)，7＃鍋爐整體效率損失達(dá)到28％熱電分廠7#鍋爐OEE百分比3-7-5|55OEE舉例—長(zhǎng)沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE僅為36.34%，有改善潛力，深度分析確定縮短計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、故障時(shí)間等作為主要方向4.3460.4555.354.695.33100.009.0836.34統(tǒng)計(jì)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃故障保養(yǎng)可利無(wú)礦堵料臨時(shí)準(zhǔn)備準(zhǔn)備吃飯其他運(yùn)行時(shí)日歷檢修停機(jī)運(yùn)行時(shí)間時(shí)間用時(shí)停車生產(chǎn)下班間時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間時(shí)間時(shí)間間時(shí)間時(shí)間（OEE)34.87影響破碎系統(tǒng)OEE的主要因素集中在計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、故障、吃飯、準(zhǔn)備下班時(shí)間、無(wú)礦等方面改善方向應(yīng)集中在調(diào)整生產(chǎn)組織方式、減少設(shè)備故障等方面3-7-6|56班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目錄運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具

價(jià)值流圖（MIFA圖）七種浪費(fèi)邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護(hù)建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板00300400500600700800901101701802302703303804304805505607408309210010857班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么58利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護(hù)1|592345

建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系|

60班組成員要把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的工具方法運(yùn)用于勞動(dòng)競(jìng)賽項(xiàng)目中并起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線檢查概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)資料來(lái)源：麥肯錫運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型診斷需要做的事情|61搭建一支隊(duì)伍從大畫面著手，由大到小損失分析工具，極限思考頭腦風(fēng)暴，集思廣益明確改善舉措，匡算效益1、搭建一支有力的隊(duì)伍是成功的一半！|62確保礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干在團(tuán)隊(duì)里面按照組織架構(gòu)來(lái)設(shè)置團(tuán)隊(duì)，如采礦、選礦、盡可能將輔助部門放在組里控制合理的團(tuán)隊(duì)人數(shù)，你不可能1對(duì)100！在第一天就建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則，明確溝通方式2、大處著手，由大入小|63需要回答的基本問題：我們的礦山到底處于什么樣的狀態(tài)？產(chǎn)量，質(zhì)量、成本、效益、安全資源保有量人數(shù)，組織架構(gòu)……我們礦山需要解決什么樣的問題？與礦山領(lǐng)導(dǎo)訪談是最直接有效的方法然而并不代表我們要全部采納礦山領(lǐng)導(dǎo)的意見，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用事實(shí)說(shuō)話！通常需要最開始收集的數(shù)據(jù)|64過去1~3年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少3月~1年的生產(chǎn)報(bào)表產(chǎn)量主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)成本數(shù)據(jù)質(zhì)量組織架構(gòu)圖礦山布局圖和資源概況價(jià)值流程圖的作用|65幫助你快速了解礦山的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，熱身運(yùn)動(dòng)對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生的問題初步達(dá)成共識(shí)，意見一致！利用精益的損失原則在價(jià)值流程圖中判斷是否存在損失定義部分舉例浪費(fèi)波動(dòng)性不靈活會(huì)增加成本但不會(huì)增加價(jià)值的工作內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時(shí)對(duì)外界的變化做出及時(shí)地調(diào)整，導(dǎo)致成本的額外增加生產(chǎn)中關(guān)鍵參數(shù)的不穩(wěn)定性，會(huì)導(dǎo)致成本額外的增加或不受控礦山生產(chǎn)的能耗仍有進(jìn)一步提升的空間有效作業(yè)時(shí)間可以進(jìn)一步的提升選廠的備件庫(kù)存可以得到進(jìn)一步優(yōu)化磨選系統(tǒng)中藥劑的單耗并不穩(wěn)定，存在較大的波動(dòng)性球磨機(jī)的單位輸入量存在波動(dòng)性，峰值與谷底的吞吐量存在一定的差異當(dāng)?shù)V石的品位以及性質(zhì)發(fā)生改變時(shí)，井下配礦與選廠工藝參數(shù)方面的調(diào)整的靈活性仍有欠缺|66判斷損失的原則|67從精益的原則出發(fā)，避免可行性討論用數(shù)據(jù)加以證明核對(duì)是否和領(lǐng)導(dǎo)的意見一致快速檢查：我們看了瓶頸設(shè)備么？我們看了最耗能的設(shè)備么？我們看了有質(zhì)量問題設(shè)備么？……使用損失分析工具運(yùn)用在運(yùn)營(yíng)診斷中，用來(lái)確定損失的改善潛力…備件采購(gòu)流程分析藥劑單耗波動(dòng)性分析提升系統(tǒng)設(shè)備整體效率分析能耗與產(chǎn)量分布分析|68使用損失分析工具的原則|69理論極限和實(shí)際現(xiàn)狀的區(qū)別中性的分析，不存在對(duì)錯(cuò)的要求將損失匡算成不同的類型，區(qū)別對(duì)待二八原則，不追求數(shù)據(jù)的完全精準(zhǔn)性問題解決流程發(fā)現(xiàn)問題可否自己解決?記錄問題，自主解決是否定期或不定期會(huì)議討論記錄問題，落實(shí)解決是本部門可否

解決?否上升至上一層會(huì)議記錄問題，落實(shí)解決問題解決流程|70常見問題解決技巧大多數(shù)工作場(chǎng)所問題可以通過使用簡(jiǎn)單的方法解決關(guān)鍵在于按紀(jì)律迅速地執(zhí)行50100在日常業(yè)務(wù)中常見的問題相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)

復(fù)雜的設(shè)計(jì)、工藝量、操作問題

、工程或質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決六西格瑪各種工具“5個(gè)為什么”問題卡復(fù)雜的（業(yè)務(wù)）問題2575利用基本的技巧解問題百分比

決許多常見問題假設(shè)樹；問題樹TCO,LP或業(yè)務(wù)所特用的工具問題解決

A3報(bào)告7類QC工具1234|71實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題721“5個(gè)為什么”根本原因分析問題卡在基層實(shí)時(shí)解決大部分的常見問題了解慢性問題、重復(fù)問題、頻繁問題的根本原因消除滅火例行工作向一線人員和運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)層傳授基本的解決問題的方法復(fù)雜的問題、設(shè)計(jì)問題或重大工程問題解決設(shè)備的停機(jī)時(shí)間問題解決小的生產(chǎn)線停工問題慢性質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決問題中等復(fù)雜，無(wú)法在基層得到快速解決向支持人員、工程人員和一線領(lǐng)導(dǎo)傳授解決問題的方法以獲得持續(xù)改善日常的實(shí)時(shí)問題解決復(fù)雜的設(shè)計(jì)或工程問題重大的質(zhì)量問題重大的設(shè)備停機(jī)時(shí)間問題7類QC工具主要在于解決復(fù)雜的質(zhì)量問題當(dāng)問題可能并非顯而易見或難以檢測(cè)時(shí)實(shí)時(shí)的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報(bào)廢或返工問題六西格瑪各種工具復(fù)雜的工藝工程問題復(fù)雜的設(shè)計(jì)問題或工程問題產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)期間實(shí)時(shí)的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決設(shè)計(jì)新的組件設(shè)計(jì)新的機(jī)加工工藝假設(shè)樹問題樹可以用于解決簡(jiǎn)單或復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題當(dāng)問題復(fù)雜時(shí)，對(duì)手頭重要問題進(jìn)行優(yōu)先次序排列存在數(shù)據(jù)超載時(shí)日常運(yùn)作問題實(shí)時(shí)的問題解決診斷開始時(shí)項(xiàng)目改進(jìn)開始時(shí)何時(shí)使用何時(shí)不使用示例問題解決A3報(bào)告主要在于解決相對(duì)復(fù)雜的問題當(dāng)問題可能并非顯而易見時(shí)實(shí)時(shí)的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報(bào)廢或返工問題234|

73什么是問題解決A3報(bào)告，它的作用是什么?為什么協(xié)助溝通，達(dá)成共識(shí)，從而高效解決問題誰(shuí)/什么時(shí)間任何需要多方討論解決的問題一頁(yè)A3大小的紙用來(lái)描述問題和解決方案什么目標(biāo)促進(jìn)結(jié)構(gòu)化的、簡(jiǎn)潔的思考加快對(duì)問題的理解幫助得到意見和相關(guān)方的認(rèn)同通過和各個(gè)相關(guān)方討論來(lái)達(dá)成共識(shí)記錄決策和方向后面的思考和數(shù)據(jù)支持促進(jìn)快速有效的實(shí)施確保實(shí)施效果一頁(yè)A3報(bào)告清晰地描述

從問題開始到中間過程到結(jié)束將問題簡(jiǎn)化到最主要的信息任何人都很容易理解74XXX車間/班組問題解決A3報(bào)告問題負(fù)責(zé)人：更新日期：?jiǎn)栴}是什么（用圖表和數(shù)據(jù)對(duì)問題進(jìn)行定量描述）1問題描述量化的要達(dá)到的目標(biāo)3目標(biāo)設(shè)定2問題分解和根本原因分析4改善計(jì)劃改善舉措責(zé)任人需完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間5結(jié)果跟蹤問題的根本原因是什么（選用最簡(jiǎn)單有效的問題分析方法）改善指標(biāo)的跟蹤改善后方法的標(biāo)準(zhǔn)化，確保以后同類問題少發(fā)生不發(fā)生6標(biāo)準(zhǔn)化和控制方法并使用問題跟蹤看板來(lái)記錄已發(fā)生的問題問題跟蹤表日期編號(hào)問題問題級(jí)別類型原因解決方案負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)人完成期限狀態(tài)跟蹤未確定方案已確定方案，進(jìn)行中已解決|75問題解決和改善能力模塊|76組成基礎(chǔ)先進(jìn)一流問題解決流程及

能力·

通過可視的問題解決板跟蹤問題解決過程，并對(duì)問題進(jìn)行記錄，不同性質(zhì)的問題能夠有效的升級(jí)到高級(jí)別的問題解決會(huì)議解決·

形成完善的問題解決機(jī)制，并嚴(yán)格按照問題解決標(biāo)準(zhǔn)（7步法等）分析，升級(jí)，跟蹤問題；并有完善的機(jī)制激勵(lì)問題的解決問題解決及時(shí)有效，按時(shí)解決率達(dá)到80%通過問題解決取得明顯成效，問題重復(fù)發(fā)生率低于20%·

一線班組長(zhǎng)理解根源問題解決的重要性，并能運(yùn)用5個(gè)為什么，魚骨圖等簡(jiǎn)單的工具解決質(zhì)量問題·

一線班組長(zhǎng)理解根源問題解決的重要性，并能運(yùn)用

5W2H,QC7大工具，5個(gè)為什么，魚骨圖等簡(jiǎn)單的工具解決質(zhì)量問題·

全體員工積極反應(yīng)問題并參與日常的問題解決過，能夠運(yùn)用問題解決七步法等問題解決工具·

績(jī)效的差距，質(zhì)量問題和設(shè)備問題的統(tǒng)計(jì)分析作為系統(tǒng)的問題輸入（每周），并進(jìn)行解決·

對(duì)重復(fù)發(fā)生的問題進(jìn)行跟蹤，并系統(tǒng)的對(duì)問題解決的效果進(jìn)行追蹤，如（控制圖，A3問題解決報(bào)告等）·

系統(tǒng)的使用六西格瑪工具，如控制圖，田口實(shí)驗(yàn)等工具處理較為復(fù)雜的問題，質(zhì)量水平達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護(hù)1|772345

建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系|785S是以實(shí)現(xiàn)效率和改善工作環(huán)境為目標(biāo)…浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)和消除保持并持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)人力貢獻(xiàn)的最大化保持穩(wěn)定辦事高效士氣高昂清掃整頓整理標(biāo)準(zhǔn)化工作現(xiàn)場(chǎng)改善素養(yǎng)/制度化|79實(shí)施5S的好處增加安全該進(jìn)工作環(huán)境增進(jìn)主人翁精神和榮譽(yù)感·

易于維護(hù)錯(cuò)誤可視化工作標(biāo)準(zhǔn)化減少啟動(dòng)準(zhǔn)備時(shí)間增加工作效率減少停機(jī)時(shí)間減少浪費(fèi)時(shí)間員工效率質(zhì)量|805S(工作現(xiàn)場(chǎng)改善)一旦選定區(qū)域?qū)嵤┕ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)改善計(jì)劃，第一步是要確定工作中不需要的項(xiàng)目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化我們需要這樣?xùn)|西嗎?是否√日常用品√支持工作√數(shù)量正好?經(jīng)常使用?急需使用?需要多少儲(chǔ)存在別的地方廢料保留廢料廢棄部件未使用的支架、夾具和緊固件“清除所有不必要的物品s”第一步：整理|81第二步是仔細(xì)組織整個(gè)區(qū)域，將物流和操作人員的移動(dòng)考慮在內(nèi)第二步:整頓我們應(yīng)該怎樣儲(chǔ)存必需物品√可視化√靠近使用的地方√根據(jù)工具尺寸和重量√根據(jù)使用頻度整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|82第三步是清掃整個(gè)區(qū)域“保持工作環(huán)境干凈整齊√

安全√

有序√

整齊上漆檢查清潔√

必要物品√所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機(jī)器...√機(jī)器，管線等都需要涂上標(biāo)準(zhǔn)的顏色第三步:清掃整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|83下一步，標(biāo)準(zhǔn)化以保持改善的成果組織

1.

工作場(chǎng)所組織表

工作標(biāo)準(zhǔn)流程

2.

標(biāo)準(zhǔn)化工作圖

標(biāo)準(zhǔn)化工作組合表工作指令圖第四步：標(biāo)準(zhǔn)化整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|84最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績(jī)以確保今后能嚴(yán)格執(zhí)行運(yùn)用一般5S審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并進(jìn)行5S檢查根據(jù)布局，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負(fù)責(zé)這些區(qū)域的工作現(xiàn)場(chǎng)改善工作指派監(jiān)管員/經(jīng)理負(fù)責(zé)定期的工作現(xiàn)場(chǎng)改善審核工作（可能以月為基準(zhǔn)）使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖第五步：維持整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|85利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護(hù)1|862345

建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系|87標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)4步法是保證流程穩(wěn)定最優(yōu)、持續(xù)改善的有效方法標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提出改善并實(shí)施1對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述2

分析問題34

持續(xù)控制持續(xù)改善：操作方法、工具等持續(xù)得到改善，工作更安全，效率更高流程穩(wěn)定、持續(xù)改善1

流程穩(wěn)定、效率高：所有人按同樣的、最有效的方法操作2|88標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分4步推進(jìn)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述持續(xù)控制疏理<<規(guī)程>>規(guī)定的流程了解車間管理人員規(guī)定的流程跟蹤不同操作人員的實(shí)際操作分析操作過程中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象對(duì)流程中存在的可改善點(diǎn)提出改善措施并實(shí)施對(duì)改善后的操作

流程固化成標(biāo)準(zhǔn)，并確保所有人按新的標(biāo)準(zhǔn)操作開展的活動(dòng)可使用的工具訪談作業(yè)者工程分析表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表時(shí)間觀測(cè)表人員走動(dòng)圖人員負(fù)荷圖7大浪費(fèi)ECRS動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)綜合表人員負(fù)荷圖12

分析問題3

提出改善并實(shí)施4|89提出改善并實(shí)施–ECRS33.1

取消(Eliminate)“完成了什么?是否必要?為什么?”就是看現(xiàn)場(chǎng)能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序3.2

合并(Combine)“誰(shuí)完成?何時(shí)完成?哪里?如何?”就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率3.3

重排(Rearrange)取消

合并

重排改變一下順序，改變一下工藝也可能提高效率3.4

簡(jiǎn)化(Simplify)|90確認(rèn)必要

簡(jiǎn)單方法/設(shè)備

生產(chǎn)將復(fù)雜的工藝變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，也能提高效率合并(Combine)3.1

取消(Eliminate)3.23.1

取消(Eliminate)首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以

取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝

進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)

予以取消，特別要注意那些工作量大

的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可

考慮部分地取消取消所有多余的步驟或動(dòng)作（包括身體、四肢、手和眼的動(dòng)作）減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點(diǎn)固定，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作等盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運(yùn)等取消笨拙的或不自然、不流暢的動(dòng)作盡量減少一切肌肉力量的使用減少對(duì)慣性、動(dòng)量的克服杜絕一觀危險(xiǎn)動(dòng)作和隱患除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設(shè)備的閑置時(shí)間具體操作3.2

合并(Combine)|91合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)合并多個(gè)方向突變的動(dòng)作，形成單一方向的連續(xù)動(dòng)作固定機(jī)器運(yùn)行周期，并使工作能在一個(gè)周期內(nèi)完成實(shí)現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動(dòng)作的合并簡(jiǎn)化(Simplify)3.3

重排(Rearrange)3.3

重排(Rearrange)重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等使兩只手的工作負(fù)荷均衡，而且同時(shí)進(jìn)行，相互對(duì)稱使工作由手向眼轉(zhuǎn)移具體操作3.4

簡(jiǎn)化(Simplify)經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消在能夠完成工作的基礎(chǔ)上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù)使工作能在正常區(qū)域內(nèi)完成而不必移動(dòng)身體使動(dòng)作幅度減小使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能在需要高強(qiáng)度肌肉力量處，借助慣性來(lái)獲得能量幫助使用盡可能簡(jiǎn)單的動(dòng)作組合減少每一個(gè)動(dòng)作的復(fù)雜程度，尤其是在一個(gè)位置上的多個(gè)動(dòng)作3.4|92持續(xù)控制4為什么標(biāo)準(zhǔn)化工作要文件化?為每個(gè)操作者提供新的工作指導(dǎo)幫助區(qū)域管理人員確保新流程得到遵守有助于保持活動(dòng)中將要取得的收益確保每次都能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品提供目視化管理為了更有效，標(biāo)準(zhǔn)化工作必須：在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作時(shí)，必須張貼在操作者能看到的地方操作者和主管都必須理解并且遵守標(biāo)準(zhǔn)化工作必須得到區(qū)域管理人員的支持和監(jiān)督–按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行保持質(zhì)量|93標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)評(píng)估表格|94組成基礎(chǔ)先進(jìn)一流標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的應(yīng)用，審核及發(fā)展機(jī)制·

作業(yè)員遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作，班組長(zhǎng)每日定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作

業(yè)的執(zhí)行進(jìn)行檢查·

作業(yè)員和工程師共同參與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定，員工根據(jù)問題解決和日常改進(jìn)更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表·

作業(yè)員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進(jìn)行維護(hù)，更新·

現(xiàn)場(chǎng)建立了覆蓋主要工序的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，并對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致的描述·

現(xiàn)場(chǎng)和支持部門建立了全面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，描述細(xì)致，可視化，并突出重點(diǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)放置于員工易于目視可及又不妨礙工作的位置·

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)整齊，干凈，完整；有定期的更新和檢查機(jī)制，確保

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)的準(zhǔn)確性和完整性·

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)作為員工作業(yè)的參考，并對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)·

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行技能的評(píng)定，并建立技能檔案；具備獨(dú)立操作能力的員工持證上崗·

定期根據(jù)生產(chǎn)需要和技能現(xiàn)狀，制定技能培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃按時(shí)完成·

定期（至少每6個(gè)月）對(duì)主要操作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作分析，消除不增值的作

業(yè)），制定目視化操作標(biāo)準(zhǔn)，并且培訓(xùn)到每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)操作員·

定期（至少每3個(gè)月）對(duì)主要操作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作分析，消除不增值的作業(yè)，制定目視化操作標(biāo)準(zhǔn)，并且培訓(xùn)到每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)操作員針對(duì)不同的產(chǎn)品建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)針對(duì)不同的生產(chǎn)節(jié)奏，建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護(hù)1|952345

建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系自主維護(hù)|96自主維護(hù)是生產(chǎn)部門參與建設(shè)一個(gè)保全策略的簡(jiǎn)單方法，包括清潔、檢查和簡(jiǎn)單的保養(yǎng)任務(wù)，由經(jīng)受過系統(tǒng)培訓(xùn)的一線員工通過一步步的程序執(zhí)行它創(chuàng)建了生產(chǎn)和保全人員間的合作，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)：穩(wěn)定設(shè)備狀

況，提高整體性能和設(shè)備可靠性。它鼓勵(lì)一線員工去更多地了解其設(shè)備，可能會(huì)出現(xiàn)的常見問題，及如何通過早期檢測(cè)和維護(hù)其正常工作條件來(lái)預(yù)防這些問題。通過將清潔、檢查和輕松的維修任務(wù)分配給一線員工，它使保養(yǎng)聚焦于設(shè)備改善和工程任務(wù)詳細(xì)說(shuō)明|97自主維護(hù)可以按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)設(shè)備的所有關(guān)鍵零件進(jìn)行外觀檢測(cè)操作對(duì)設(shè)備維護(hù)完全負(fù)責(zé)操作團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到了100%的自主級(jí)別5級(jí)一線員工接受過維修和操作技能的高級(jí)培訓(xùn)操作執(zhí)行所有的檢查和小型修理。維護(hù)執(zhí)行主要的工程任務(wù)系統(tǒng)而持續(xù)地實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)小規(guī)模停工的減少，廢鋼水平和維修成本顯示在機(jī)板上4級(jí)操作者具有基本檢測(cè)技能視覺標(biāo)準(zhǔn)得到廣泛使用，清單會(huì)定期審查故障應(yīng)答已達(dá)到高效率（快速反應(yīng)、有效信號(hào)、正確技能）3級(jí)一些機(jī)器/某些設(shè)備類別具有視覺標(biāo)準(zhǔn)清潔、檢查和潤(rùn)滑活動(dòng)由操作者完成系統(tǒng)消除污染的根本原因基本故障響應(yīng)系統(tǒng)到位，同時(shí)跟蹤平均修復(fù)時(shí)間（MTTR）2級(jí)維修部門在做幾乎所有（85-100%）的預(yù)防性維護(hù)在特殊的場(chǎng)合進(jìn)行清潔基本的維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)已就位，但未實(shí)踐機(jī)器上及周圍隨處可見油漬和污垢1級(jí)從1級(jí)上升到2級(jí)1

OEE=整體設(shè)備效率詳細(xì)活動(dòng)清潔并檢查選出的試點(diǎn)區(qū)域識(shí)別和校正異常情況清潔和檢查用戶手冊(cè)（另見MMP清潔和檢查手冊(cè)）標(biāo)簽程序所需工具在試點(diǎn)區(qū)域?qū)嵤┣鍧嵑蜋z查標(biāo)準(zhǔn)每日、每周、每月清潔和檢查標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)點(diǎn)清單建立正常的工作條件調(diào)換所有磨損件分析磨損/斷裂的根本原因根本原因問題解決（詳見相關(guān)設(shè)備改進(jìn)章節(jié)）建立機(jī)器的歷史記錄標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)板日志OEE1，停機(jī)時(shí)間，質(zhì)量和小型停工的數(shù)據(jù)收集|98從2級(jí)上升到3級(jí)消除污染分析污垢源，并發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和停機(jī)時(shí)間之間的相互關(guān)系消除污垢源，必要時(shí)附上零件并且/或者包括在日常清潔計(jì)劃中試驗(yàn)區(qū)域的廢料和停機(jī)時(shí)間的詳細(xì)數(shù)據(jù)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，改善設(shè)備并保持其清潔所需工具詳細(xì)活動(dòng)建立檢查和潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)動(dòng)工作組保持和提高標(biāo)準(zhǔn)（5-12人）結(jié)構(gòu)性問題解決和團(tuán)隊(duì)技能培訓(xùn)明確界定責(zé)任（維護(hù)，操作）改進(jìn)的檢查清單單點(diǎn)教材識(shí)別維持正常操作條件和培訓(xùn)一線員工的檢查技能所需的可視控制改善現(xiàn)有的阻止可視檢測(cè)的防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化工具和易于更換的零件可視控件（例如，壓力表的最小/最大顯示值）|99從3級(jí)上升到4級(jí)詳細(xì)活動(dòng)所需工具培訓(xùn)一線員工特定維護(hù)任務(wù)，例如，氣壓、液壓、機(jī)械和安全培訓(xùn)矩陣（所需知識(shí)/現(xiàn)有知識(shí)）在機(jī)器上的實(shí)際操作培訓(xùn)（最多2-4小時(shí)）培訓(xùn)師（最佳：維修人員）培訓(xùn)一線員工一線員工用于小型修理的工具提高設(shè)備可維護(hù)性：為每臺(tái)機(jī)器至少確定四個(gè)模塊，找出弱點(diǎn)，并指明設(shè)備/工序必要的改進(jìn)之處。精短而具體的機(jī)器分析（需要的檢查，花費(fèi)的時(shí)間）在維修活動(dòng)和強(qiáng)制任務(wù)（氣動(dòng)、液壓、機(jī)械部件）方面的模塊化設(shè)備一線員工/維修人員的車間（實(shí)際面積），接近設(shè)備以進(jìn)行基本維修實(shí)施機(jī)器關(guān)鍵性能指標(biāo)（OEE，成本）的持續(xù)改進(jìn)，并減少設(shè)定特定的質(zhì)量、停機(jī)時(shí)間和小停工的問題質(zhì)量（廢料、返工），停機(jī)時(shí)間和小型停工的詳細(xì)數(shù)據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)的機(jī)板（詳見1級(jí)）基于一個(gè)特定主題的工作組（例如，小型停工），將其降低至零|100從4級(jí)上升到5級(jí)詳細(xì)活動(dòng)所需工具使工作團(tuán)隊(duì)具有更多責(zé)任，整合維修人員以提高“自主程度”改進(jìn)的專用區(qū)域以進(jìn)行小范圍修理豐富的團(tuán)隊(duì)董事會(huì)，將日常組織問題包括在工作計(jì)劃中分析工作場(chǎng)所以提高安全性和質(zhì)量。減少工作過程，產(chǎn)生穩(wěn)定設(shè)備性能的需要材料流程圖改進(jìn)的故障和質(zhì)量缺陷（PM分析）分析可視化工作/業(yè)務(wù)板（調(diào)度板）審查設(shè)備布局，必要時(shí)作出改變以提高能見度和流量工程和設(shè)計(jì)專家支持的小組活動(dòng)當(dāng)前和未來(lái)的區(qū)域狀況改善檢測(cè)和維修標(biāo)準(zhǔn)并擴(kuò)大以完成工作區(qū)域改進(jìn)的檢查點(diǎn)列表來(lái)自工程部門的支持|1015級(jí)詳細(xì)活動(dòng)所需工具規(guī)范改善活動(dòng)符合公司和工廠目標(biāo)年度目標(biāo)設(shè)定和嚴(yán)格的政策部署在公司目標(biāo)和整體技術(shù)水平方面培訓(xùn)一線員工詳細(xì)分析故障、成本、OEE、備件消耗、質(zhì)量規(guī)范改善活動(dòng)符合公司和工廠目標(biāo)年度目標(biāo)設(shè)定和嚴(yán)格的政策部署在公司目標(biāo)和整體技術(shù)水平方面培訓(xùn)一線員工一線員工參與設(shè)備恢復(fù)技術(shù)支持和工具，以執(zhí)行專門維修|102利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護(hù)1|1032345

建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系業(yè)績(jī)對(duì)話體系的建立關(guān)鍵在于機(jī)制、議程和目視化看板三管齊下時(shí)間:在每班交接班前10分鐘舉行目的:做好交接，知曉問題并推動(dòng)業(yè)績(jī)頻率和長(zhǎng)度:每次交接班，11分鐘參與者:班長(zhǎng)（下一班和上一班）及下一班全體員工地點(diǎn):休息室主持人:接班班長(zhǎng)準(zhǔn)備看板維護(hù)人員填寫本班過程看板內(nèi)容交班班長(zhǎng)填寫本班工作實(shí)際完成情況接班班長(zhǎng)填寫本班工作任務(wù)目標(biāo)接班考勤員點(diǎn)名（1分鐘）2.交班班長(zhǎng)指引看板通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘）通報(bào)關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況通報(bào)當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況提出本班存在的問題和異常情況通報(bào)看板待辦問題進(jìn)展通報(bào)發(fā)生的重點(diǎn)改善工作落實(shí)情況3、接班班長(zhǎng)安排本班工作（2分鐘）4、安全（1分鐘）交班班長(zhǎng)匯報(bào)當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項(xiàng)接班安全員強(qiáng)調(diào)安全事項(xiàng)5、車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘）安排臨時(shí)性的任務(wù)，傳達(dá)上級(jí)文件、政策等事宜過程(參數(shù))看板業(yè)績(jī)看板關(guān)鍵設(shè)計(jì)要點(diǎn)層級(jí)參加人會(huì)議頻率會(huì)議目的問題上報(bào)機(jī)制決策反饋機(jī)制1

2設(shè)計(jì)建立系統(tǒng)的會(huì)議機(jī)制 明確會(huì)議的細(xì)節(jié)準(zhǔn)備和議程

…會(huì)議機(jī)制 會(huì)議議程舉例3…并使用目視化信息看板引導(dǎo)明確業(yè)績(jī)差距的來(lái)源和問題的解決辦法|104班前會(huì)議程交接班會(huì)議議程流程0.準(zhǔn)備看板維護(hù)人員填寫本班過程看板內(nèi)容交班班長(zhǎng)填寫本班工作實(shí)際完成情況接班班長(zhǎng)填寫本班工作任務(wù)目標(biāo)接班考勤員點(diǎn)名（1分鐘）交班班長(zhǎng)指引看板通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘）通報(bào)關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況通報(bào)當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況提出本班存在的問題和異常情況通報(bào)看板待辦問題進(jìn)展通報(bào)發(fā)生的重點(diǎn)改善工作落實(shí)情況接班班長(zhǎng)安排本班工作（2分鐘）安全（1分鐘）交班班長(zhǎng)匯報(bào)當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項(xiàng)接班安全員強(qiáng)調(diào)安全事項(xiàng)車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘）安排臨時(shí)性的任務(wù)，傳達(dá)上級(jí)文件、政策等事宜時(shí)間–在每班交接班前15分鐘舉行|105目的–使各班做好交接，知曉問題并推動(dòng)業(yè)績(jī)頻率和長(zhǎng)度–每次交接班，

10分鐘參與者班長(zhǎng)（交班和接班）接班全體員工車間領(lǐng)導(dǎo)地點(diǎn)–休息室主持人–接班班長(zhǎng)車間晨會(huì)議程車間晨會(huì)議程流程準(zhǔn)備看板維護(hù)人填寫車間業(yè)績(jī)看板內(nèi)容車間值班人員填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)看板維護(hù)人指引看板逐項(xiàng)通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘）通報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)當(dāng)日完成情況提出存在的問題，并對(duì)問題進(jìn)行分類結(jié)合日?qǐng)?bào)通報(bào)當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)情況通報(bào)昨日晨會(huì)行動(dòng)跟蹤內(nèi)容完成情況參會(huì)班長(zhǎng)、管理人員反饋情況（10分鐘）影響看板指標(biāo)完成的責(zé)任單位，反饋問題狀況和下一步措施

昨日行動(dòng)跟蹤未完成項(xiàng)目責(zé)任人，反饋問題狀況和下一步改進(jìn)措施其他單位反饋當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)等情況問題跟蹤和討論（15分鐘）

會(huì)議主持人和參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)分別就存在的問題提出工作措施，并責(zé)任到人、到具體完成時(shí)間看板維護(hù)人要根據(jù)會(huì)議記錄對(duì)“行動(dòng)跟蹤”欄在會(huì)后完善上板，并對(duì)每日看板內(nèi)容做成書面資料，留存到看板旁邊的資料袋中時(shí)間–每日早7：45|106目的–推動(dòng)車間各班組之間的問題解決和逐層上報(bào)，并跟蹤車間關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和各班組業(yè)績(jī)完成情況頻率和長(zhǎng)度–每日上，15分鐘參與者車間主任、書記、專工各班班長(zhǎng)綜合員、安全員地點(diǎn)–車間會(huì)議室主持人–車間主任業(yè)績(jī)看板和過程看板的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)看板過程看板業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)前完成實(shí)際值與目標(biāo)值對(duì)比

業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)（生產(chǎn)晨會(huì)、班前會(huì)）前完成初步問題分析業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)中把行動(dòng)落實(shí)到人，跟蹤過去落實(shí)的行動(dòng)看板由一把手直接負(fù)責(zé)主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)看板由車間主任負(fù)責(zé)不同班組

主要的過程參數(shù)指標(biāo)班前會(huì)中把行動(dòng)落實(shí)到人，跟蹤過去落實(shí)的行動(dòng)前班每小時(shí)記錄實(shí)際值（與目標(biāo)值對(duì)比）|107看板設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于指標(biāo)的選擇、分類以及與問題跟蹤的緊密結(jié)合指標(biāo)的選擇分為業(yè)績(jī)和過程兩個(gè)層面，業(yè)績(jī)層面以結(jié)果指標(biāo)為主，過程層面突出過程參數(shù)控制指標(biāo)。指標(biāo)的選擇要突出關(guān)鍵性，原則上業(yè)績(jī)和過程看板上指標(biāo)數(shù)量分別不得超過6個(gè)各層級(jí)的指標(biāo)必須能夠完全反映該層級(jí)全面而真實(shí)的生產(chǎn)結(jié)果和過程控

制狀況；同時(shí)，要求每一層級(jí)的指標(biāo)要有遞進(jìn)、保障、支持的相關(guān)關(guān)系，形成完整的系統(tǒng)的有層次的看板指標(biāo)體系每層的指標(biāo)設(shè)置可有一定靈活性，根據(jù)分廠關(guān)注的重點(diǎn)進(jìn)行不定期調(diào)整看板中的問題要根據(jù)對(duì)應(yīng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析和分類管理，行動(dòng)跟蹤要跟蹤進(jìn)度，將狀態(tài)進(jìn)度及時(shí)在看板中反饋。對(duì)需要上級(jí)解決的關(guān)鍵問題也要及時(shí)將反饋狀態(tài)或問題的答復(fù)時(shí)間等信息在看板中標(biāo)示|108在推動(dòng)業(yè)績(jī)看板和過程看板過程中需注意如下事項(xiàng)看板管理的關(guān)鍵在于看板指標(biāo)的設(shè)定和問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)，各層級(jí)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際對(duì)看板指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以使其充分反映當(dāng)前生產(chǎn)中重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題在看板上描述時(shí)應(yīng)盡量的細(xì)化，便于問題的理解和最終解決對(duì)班組不能解決的問題要保證及時(shí)反映到車間，車間不能解決的問題要保證及時(shí)反映到分廠，分廠不能解決的問題，分廠要保證及時(shí)反映到分公司看板中的問題要進(jìn)行分類管理，行動(dòng)跟蹤要跟蹤進(jìn)度，將狀態(tài)進(jìn)度及時(shí)在看板中反饋。對(duì)需要上級(jí)（車間、分廠或分公司）解決的關(guān)鍵問題也要及時(shí)將反饋狀態(tài)或問題的答復(fù)時(shí)間等信息在看板中標(biāo)示（如：該問題已反映到分廠，或該問題已提交分公司正在擬定解決方案等）。對(duì)暫時(shí)無(wú)法解決的問題也應(yīng)給予說(shuō)明，形成“有問題就要有答復(fù)”的良性溝通渠道在推廣階段，各小組要建立排班表，安排人員對(duì)分公司、分廠、車間晨會(huì)議程和目視化看板管理進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)督。在實(shí)施階段，各分廠要安排專人對(duì)其進(jìn)行跟蹤管理，保證晨會(huì)會(huì)議程、班前會(huì)會(huì)議議程和目視化看板管理的持續(xù)性推廣階段跟蹤人員職責(zé)：指導(dǎo)分公司、分廠和車間正確認(rèn)識(shí)目視化看板的作用和使用方法；指導(dǎo)各層級(jí)維護(hù)人員按要求填寫目視化看板；指導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問題并對(duì)其進(jìn)行有效描述實(shí)施階段跟蹤人員職責(zé)：確認(rèn)業(yè)績(jī)看板是否按要求及時(shí)填寫；確認(rèn)晨會(huì)會(huì)議和班前會(huì)是否按議程進(jìn)行；確認(rèn)生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題是否在看板中反映|109在各級(jí)單位張貼詳細(xì)的使用規(guī)則能夠保證業(yè)績(jī)對(duì)話及看板填寫的標(biāo)準(zhǔn)化看板維護(hù)流程由本單位看板負(fù)責(zé)人指定具體人員（一般由調(diào)度科科長(zhǎng)或技術(shù)科科長(zhǎng)或當(dāng)日值班長(zhǎng)等負(fù)責(zé)），在早上晨會(huì)前（7：30左右）更新完“指標(biāo)跟蹤”、“問題分析”的所有內(nèi)容，“行動(dòng)跟蹤”一欄要求在當(dāng)日晨會(huì)上落實(shí)，可以當(dāng)場(chǎng)板書，也可以根據(jù)會(huì)議記錄在會(huì)后（上午10：00之前）完善上板，“狀態(tài)”必須要注明。每日看板上的所有內(nèi)容，都要求在當(dāng)日下午下班前由看板維護(hù)人全部做成書面資料（可以是打印的，也可以是手寫的），然后收納到看板旁邊的資料袋中保留，以便當(dāng)月查找。月底最后一天下午下班前，看板維護(hù)人要將本月資料袋中的資料全部整理歸檔。維護(hù)人要對(duì)本月看板中三項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行匯總整理分析，有多少問題已經(jīng)解決，有多少問題正在解決，有多少問題無(wú)法解決，有多少問題沒有解決，作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和考核的依據(jù)。每塊看板的負(fù)責(zé)人都是本層級(jí)行政一把手（分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、分廠廠長(zhǎng)、車間主任、班長(zhǎng)）問題分類|110分類特點(diǎn)解決方式分類標(biāo)識(shí)專題問題較長(zhǎng)時(shí)期存在的、全局性的問題。不在晨會(huì)上展開討論。由上一級(jí)組織召開專題會(huì)議專項(xiàng)解決A常態(tài)問題當(dāng)日生產(chǎn)中發(fā)生的常規(guī)性問題當(dāng)日會(huì)議安排解決B突發(fā)問題當(dāng)日生產(chǎn)中突發(fā)的緊急問題討論及時(shí)解決，形成運(yùn)行預(yù)案C通告需在會(huì)議上告知的，但已解決的問題作為案例，以示效仿D班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目錄運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具

價(jià)值流圖（MIFA圖）七種浪費(fèi)邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi)開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)