10分鐘面試招到核心員工文件

10分鐘面試招到核心員工文件如何進行聘請面試：

10分鐘面試招到核心員工！

名目

如何面試核心員工？(4)

有效聘請面試技巧(14)

面試前的工作——預備及擬定問題(22)

聘請面談的利與弊(44)

審定面試結果-評分及雇用打算(54)

任何一個用人單位都盼望找到優(yōu)秀的人才，然而當用人單位通過系列的聘請、簡歷篩選、初試、復試，錄用后往往發(fā)覺找到的人并不抱負。這是什么緣由呢？一般的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復試，一撥兒又一撥兒人把應聘者折騰了幾個來回也拿不定辦法。審犯人一般的面試，用來聘請一般員工還牽強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。

而現(xiàn)實是，審犯人式的面試隨處可見。沒有閱歷的或那些責任心一般的面試官，只是把面試當成程序化地問幾個問題，應聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般狀況下也根本問不出實質內容來，應聘者要么提前預備好了臺詞，要么自我愛護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結果是作為面試官，對應聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內在思想和基本力量則一概模糊。之所以這樣，問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“共性差異”了。最終只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意選擇一位，于是面試也就失去了意

義。

如何面試核心員工？

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素養(yǎng)關，專業(yè)力量由專業(yè)的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我的閱歷是：一聊，二講，三問，四答。

答案：面試官聊，聊與聘請職位相關的內容，聊3分鐘。

領導作為面試官時，應把公司的大致狀況以及公司的進展前景三言兩語做一簡要描述，由于公司的進展變化需要增加新的人才加盟，這樣順理成章地把要聘請人的緣由及重要意義敘述出來。進而可以詳細敘述聘請的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業(yè)現(xiàn)狀及進展前景和聘請崗位的相關要素特別連貫地告知應聘者，整個敘述過程也許也

就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應聘者會馬上產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，綻開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)約面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者常常不知道該講什么，于是只能是依據自己的理解漫無目的地講，結果是講了許多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，鋪張雙方的時間。

為什么面試官要采納聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話溝通；聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得特別自然輕松開心，讓應聘者放松后易于發(fā)揮出真實水平。否則過于一本正經，應聘者會感覺你特殊假，官僚，甚至反感。

答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。

盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之后，會馬上在自己的腦海里搜尋與面試官所聊的內容相關聯(lián)的東西，并把自己最適合聘請職位的、關聯(lián)度

最高的內容有選擇性地、用自認為最恰當的方式表述出來。

為什么應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急于展現(xiàn)自己與應聘崗位適宜的才能與品質，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不行能安靜地聊。假如應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素養(yǎng)特殊好，或者心理優(yōu)勢特殊明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。

應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，由于面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業(yè)閱歷和資源背景，更重要的是了解到應聘者的學問總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織力量、規(guī)律力量、概括總結力量、化繁為簡力量、應變力量等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現(xiàn)出來的。即使閱歷、資格和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富閱歷的面試官依據應聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清楚的看法和八九不離十的推斷。

假如是傳統(tǒng)而簡潔機械的一問一答式面試，根本不會有上述

的面試效果，也根本不會有什么好結果。由于一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊急，雙方都會感覺既處于進攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動處在對抗狀態(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想假如雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術在于面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協(xié)調全都，使雙方處于良性互動狀態(tài)，而不是互抗和沖突。

因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應仔細聽講，并不時賜予微笑式的鼓舞和確定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來預備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的商定時間，造成整風光試時間拖延和鋪張。

答案：面試官發(fā)問，問關鍵的內容和相互沖突的地方，要剛柔相濟地問。

面試官無論如何要耐著性子仔細聽完應聘者3分鐘左右的

陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提示應聘者盡快結束陳述。

應聘者陳述結束后，面試官應主動發(fā)問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清晰的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才似乎說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

畢竟該問什么？主要問以下內容：問面試官應當了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中始終沒有敘述出來的問題；問應聘者在陳述中和簡歷中自相沖突的地方；問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不適宜的地方?？傊?，就應聘者自身沖突來問問題，看應聘者如何回答。

如何發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者和損害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節(jié)上，問到沖突處，才能起到面試的效果。由于

一是補充需要了解的關鍵信息，二是就沖突問題的回答看應聘者的應變力量和答辯力量，以及力量以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。

當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應聘者處理沖突的水平凹凸和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開頭。假如應聘者回答問題清晰，可以接著問下一個問題；假如問題有馬腳可以就馬腳連續(xù)追問；假如應聘者被問得局促擔心，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下，記住此時雙方是公平的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。

在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業(yè)務程序，或者崗位之間的關系

以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應當正面實事求是地回答，但不排解回答的藝術性。

面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間把握在4分鐘之內。

綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少了，面試不出效果來；時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不適宜的應聘者，可以在短短5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。

應聘者第一關注的是聘請職位的待遇，其次是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，很多聘請單位往往不說前兩項，只提職位要求，這是嚴峻的自我中心主義者的反映。關于職位的薪水待遇等常規(guī)問題，面試官最好應當在前3分鐘內告知應聘者，或者在第一輪的面試中甚至在聘請廣告中盡早告知應聘者，免得應聘者不好意思追問而繞來繞去。這不是俗，這是對應聘者負責，也是對自己負責。

有閱歷的面試官一般不會問應聘者：“談談你如何干好這項工作？”“你能完成多少銷售額？”假如有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官沒有閱歷，屬于根本不懂人力資源工作的那一類；要么是另有企圖，盼望通過你談談思路，談談你對工作的看法，他好集思廣益；甚至有的面試官讓你在3天之內拿出一套方案，其實他讓許多應聘者拿方案，其目的在于竊取應聘者的才智，而不在于招到什么樣的人才。對于這樣的聘請單位和面試官，應聘者應提高警惕。

話要兩頭說，作為真想招賢納士企業(yè)的面試官來說，假如遇到一位應聘者與你吹牛，夸海口，有多少種力量，有多少的資源關系，能完成多少銷售任務等，只有一個方法：“千萬拒之門外”。由于，這樣的應聘者有兩種人：一是騙子，二是瘋子。這兩種人是對企業(yè)破壞性很強的人，千萬不能要。試想，外來一個和尚，對企業(yè)的內部信息根本不了解，任憑念一個經，就能把企業(yè)做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么呢？

那么如何推斷一個人的實際操作力量呢？很簡潔，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是閱歷，做成什么是力量，怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡

歷和面試中以及調查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。由于，本題爭論的是聘請關鍵崗位員工，是管理和領導崗位員工，是擔當重任的核心骨干員工，而不是一般員工，也不是需要培育開發(fā)的新進高校生。

面試后共有10位合格者需要錄用4位，該錄用誰呢？傻子都會知道答案：錄用前四名。而實際操作閱歷是：最好前兩名不要錄用，要錄用排在三名以后的，為什么？

第一，由于好的都在搶，社會上的用人單位不是你一