管理心學案例

賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)硼有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到［家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了……下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或理發(fā)，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起眉頭。思考題：1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？案例分析：這是一個關于領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用“Y”理論取消這種規(guī)定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。其次，關于人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業(yè)過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三，在規(guī)定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。面對工人對“早退罰款”的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權威”。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才愿意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今后，真正從關心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執(zhí)行，只有發(fā)揚民主，才能保證決策的質量。某公司年終評估時，剛工作一年的新員工張力工作業(yè)績不甚令人滿意，張力個人認為工作業(yè)績不良主要是由于自己承擔的任務太難了，因而請求他的上司降低其工作任務的難度，但他的上司卻認為張力的工作業(yè)績低是由于張力工作適應不良導致工作情緒和態(tài)度不佳所致，因此，建議他調整自己的情緒和態(tài)度以更好地工作。問題：（1） 請用海德的歸因理論來說明張力和他的上司對“張力第一年工作業(yè)績不好”這一事件的歸因。（2） 請說明本案例中的情景體現(xiàn)了何種常見的歸因偏差，并談談海德的歸因理論對管理實踐有什么意義?問題補充：27歲的張華在一定企業(yè)從事基層管理工作。他能力出眾，待人和藹，樂于助人?？勺罱欢螘r間，他情緒非常低落，還經常向家人和朋友大發(fā)脾氣，這不符合他的性格。原來在最近的一次企業(yè)干部考核中，對自己期望甚高的他沒有得到高分，當然也沒有得到提升。為此，張華感到非常氣憤和委屈。問題：請運用挫折理論解釋張華的反常行為，并給他一些心理輔導幫助他走出情緒低落期？張力自己認為自己是因為情景歸因，即工作任務老板認識張力是因為個性傾向歸因，即張力本人自身的態(tài)度、情緒等。偏差：管理者將出現(xiàn)的事情歸結于員工方面的因素，而不是管理者方面的因素。意義：在管理工作中當員工完成任務受挫折時，管理人員要及時了解職工的歸因傾向，才能幫助職工正確自己總結經驗教訓和順利進行歸因，是職工勝不驕、敗不餒，進一步嚴格要求自己，更加發(fā)奮努力。當初公司在雇用克里斯蒂娜時曾頗為猶豫?？死锼沟倌嚷斆?、漂亮，但她的教育背景好像和競爭激烈的生意場完全不沾邊 她畢業(yè)于一所文科院校，學的專業(yè)又偏偏是人文學科。當時，她來應聘的是銷售代理職位，而公司當時正受到相當大的壓力，需要雇用更多的新的女職員。公司過去也雇用過一些女職員，但結果大都不太理想。但是，克里斯蒂娜和她們不一樣。工作的頭一年，她就在自己的銷售區(qū)創(chuàng)下了高出其他所有第一年銷售代理7000多美元的銷售額。公司的高層管理人員很高興看到她如此成功，決定為她盡可能多地提供機會。公司是一家主要制造和銷售辦公用品的，所生產的文字信息處理機和復印機都以其高品質和優(yōu)良的服務而聞名。公司的每位銷售代理都分管一個地理區(qū)域，負責對現(xiàn)有客戶進行跟蹤服務，確保其辦公設備方面的需求得到滿足，并力圖在該地區(qū)開拓更大的市場。通常，這種跟蹤服務要求銷售代理時常去拜訪客戶以及潛在的客戶的辦公場所。公司也偶爾會對銷售區(qū)域進行重新劃分，以滿足客戶在對公司產品日益增長的需求。盡管公司盡了一切努力，力求讓每位銷售代理都有同等贏利的機會，但有的區(qū)域就是比其他區(qū)域更有利可圖一些。比方說，克里斯蒂娜的銷售區(qū)內就有好幾家大型的寫字樓，而且還有一家大公司也很快就要在她的銷售區(qū)內落戶了。銷售隊伍里的其他銷售代表們善意地打趣說克里斯蒂娜有一個“藍鳥銷售區(qū)”。的確，克里斯蒂娜從電話中接到的訂貨比其他銷售代表多得多。然而，過了一段時間，人們的玩笑話就不是那么善意了，而對克里斯蒂娜的“藍鳥銷售區(qū)”的談論也開始叫她惱火。她感到自己其實也和其他銷售代理一樣，必須為每一份訂單辛苦工作。當經濟下滑，其他許多銷售代表都難以完成工作定額時，這種情形就越發(fā)糟糕了。這天早晨，克里斯蒂娜走進你的辦公室，看上去相當煩惱，她發(fā)現(xiàn)自己在過去的兩個月的銷售額遠遠低于今年早些時候，但這好像不是讓她焦躁不安的主要原因。在和你---她的經理，進行簡短交談表達了她沮喪心情以后，克里斯蒂娜聳聳肩又回去工作了。不過在談話中，她暗示自己可能不想再在這個公司長期待下去了。對此你感到擔憂?？死锼沟倌茸鳛橐粋€能干員工，她和公司保持長期關系對公司是絕對有好處的。請回答：（1）你認為是什么在激勵克里斯蒂娜？（2）在她的工作中有什么需求得到了滿足？又有什么樣的需求沒有得到滿足？具體回答。（3）作為克里斯蒂娜的經理，你準備如何來幫助她克服目前的困擾？（4）要保持你這支銷售隊伍的士氣、員工滿意度和生產力，有哪些長期問題需要得到處理？1）你認為是什么在激勵克里斯蒂娜？（自尊）（2）在她的工作中有什么需求得到了滿足？（自我實現(xiàn)，她取得了很好的業(yè)績，說明文科生也能競爭）又有什么樣的需求沒有得到滿足？（能力證明，區(qū)域資源優(yōu)勢讓她感覺，自己的能力受到同事的懷疑）具體回答。（3）作為克里斯蒂娜的經理，你準備如何來幫助她克服目前的困擾？（組織業(yè)務員對各區(qū)域內的主要寫字樓進行頭腦風暴，讓大家都熟悉彼此的業(yè)務）（4）要保持你這支銷售隊伍的士氣、員工滿意度和生產力，有哪些長期問題需要得到處理？（資源分配，可以考慮2-3人團隊的方式，擴大區(qū)域面積，由單人考核改為團隊考核）案例：三個和尚的故事山上有座小廟，廟里有個小和尚。他每天挑水、念經、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的凈水瓶添水，夜里不讓老鼠來偷東西，生活得安穩(wěn)自在。不久，來了個高個子和尚。他一到廟里就把半缸水喝光了。小和尚讓他去挑水，高個子和尚心想一個人挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個人只能抬一只水桶，而且水桶必須放在扁擔的中英，兩個人才心安理得。這樣總算還有水喝。后來，又來了個胖和尚，他也想喝水，但缸里沒水。小和尚和高個子和尚讓他自己去挑，胖和尚挑來一旦水立刻獨自喝光了。從此誰也不挑水，三個和尚就沒水喝。大家各念各的經，各敲各的木魚，觀音菩薩面前的凈水瓶也沒人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出來偷東西，誰也不管。結果老鼠猖獗，打翻燭臺，燃起大火。三個和尚這才一起奮力救火，大火撲滅了，他們也覺醒了。從此三個和尚齊心協(xié)力，水自然就更多了。問題：1、為什么隨著群體規(guī)模的擴大，生產效率反而降低了？2、三個和尚發(fā)生沖突的主要原因是什么？3、如何從管理制度上入手調動三個和尚挑水的積極性？4、危機（火災）處理對提高三個和尚的群體凝聚力了什么作用？案例：小張的期望小張（女）是某知名大學三年級工商管理專業(yè)的學生，一年前通過學校勤工儉學中心找到了一份家教工作。其工作是在每個周六輔導一位高一的學生小芳（女），每周六到小芳的家里輔導。小芳的物理特別差，考試成績30?40多分（百分制計算），因此，家長和小張商定，小張輔導的主要任務是幫小芳“惡補”物理。家長按每小時50元（含交通費）支付小張報酬。其中考試，小芳的物理成績有所進步，考了50多分，而期末考時，物理成績達到了80多分。這時，小張就想：家長是否應該給自己一些獎勵。但是，到目前為止，家長在這方面也沒有任何表示，因此小張很失望，準備找個借口提出辭呈。問題：1、小張與家長在簽訂（商議）報酬支付合同時，是否可以將根據(jù)小芳的物理成績的提高程度支付適當獎金的要求考慮進去？理由是什么？2、雖然沒有正式簽訂（商議）報酬中的獎金，但在期末考試成績出來之后，小張可否將自己的想法和期望向家長提出來？3、作為小芳的家長，如何考慮到小張可能的期望以及如何應對？職責不明確，一事不能二主激勵不到位監(jiān)督缺席解決方案：1?合理安排工作，明確到人人有任務、人人有指標。例如，上午A和尚挑水、下午B和尚挑水、晚上輪到C和尚挑水；或者，規(guī)定每人每天的挑水任務。或者，編排滾動日程表。要嚴明獎懲制度，多挑多得，少挑少得，不挑重罰。安排人員監(jiān)督，或者專人監(jiān)督，或者輪流監(jiān)督。案例分析：吳軍剛剛大學畢業(yè)來到一家鋼鐵公司，給張總經理作秘書。張總經理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。不久張總經理因為每日太過奔波勞累，病倒了。新上任了王總經理。他要求吳軍學會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉交其他副總經理處理。這樣，王總經理就有更多時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發(fā)展方向。因為業(yè)績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。之后又來了李總經理。他到任之后，先是了解一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經理說：“公司目前的運營一切順利。我看大家都做的很到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧?！保?） 你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？請按領導生命周期理論進行歸類。（2） 你認為哪個領導的管理風格更可??？1）張總是采用的是傳統(tǒng)的集權式管理。這種管理模式直接、見效快，但對管理的要求非常高，且不利于激發(fā)下級潛能，發(fā)揮團隊的整體能力，因此，不利于長遠發(fā)展；王總的管理方式是以集權為主，輔以適當?shù)姆謾唷＿@在一定程度上可以激發(fā)下級潛能，但按照管理層次來分，仍然不能算是最高層的管理模式；李總采用的是一種松散式管理，也可以說是人性化管理，這種管理模式的優(yōu)點我就不說了，我想說的是這種管理模式需要一定的條件，這些條件源自中層管理者及員工，說白了這只能在一個非常優(yōu)秀的團隊條件下才能采用這種模式，每一個員工者希望管理者對自己采用這種管理方式，但這個風險大，如果條件不成熟，很可能導致管理上的混亂。這可以用一個形象的例子來說明，那就是《西游記》，唐僧及三個徒弟，這可以說是管理中的精典，唐僧可以說是最無能的人，但他可以有效管理非常有能力的三個人，并使得他們發(fā)揮各自的特長，讓這個團隊發(fā)揮的1+1>2的作用。2）張總的管理風格只能在沒有辦法的辦法下只能采取這種管理模式；王總的管理方式不是最好的，但是應用最廣泛的，是一般都采取的；李總的管理模式不是一般的人及一般的團隊所能仿效的，得看情況而論。因此，王總的管理是更可取的。1.張勇是一家大型電腦制造企業(yè)的預算和計劃部的主管,下轄11位會計人員。雖然這些都沒有會計學歷，但是他們可以熟練地處理各種記錄和數(shù)據(jù)。他們的基本工作是為營業(yè)部準備預算計劃和分析。輸入的數(shù)據(jù)來自于各部門和公司記錄。張勇依據(jù)興趣和技能來為會計人員分配工作。某些項目由于聲望、挑戰(zhàn)、與他人接觸和其它因素，而比其它項目更受員工的歡迎。所以，有時會計人員之間就會因為誰來承擔這些項目而發(fā)生爭執(zhí)。李萍就是其中一為特別敏感和經常抱怨此事的員工。有一次，張勇接受到一份很好的項目，并將它安排給一位叫王超的員工。李萍則表現(xiàn)出特別憤怒，因為她認為該項目應該由她來做，她回到座位上，將她當時的工作收集在一起，扔到辦公桌一邊，然后從桌子上拿起一本書高聲朗讀起來。因為所有的會計人員都在一起辦公室，所以大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)了她的行動。她大聲叫到：“這里沒有人給我安排過一份好的工作?！彼腥硕悸牭搅恕堄侣牭搅死钇嫉穆曇簦麖淖幌蛲馔?，發(fā)現(xiàn)了正在發(fā)生的一切。張勇相當生氣，但是他坐在原位思考了5分鐘，他應當做什么？1）假設你是張勇，你該怎么做？2）在解決這一件事件中，你考慮了哪些因素？那要看誰的能力強了,就同1L說的"公平公正的處理",有能力的人就用.讓他們公平競爭這個項目.但我與1L不同的地方是"如果她做的好，下次就輪給王超，這叫不偏私"我覺得如果這次她做的好就應該一直讓她做下去,這世界就是這么真實.否則她肯定會想:為什么?我都做的這么好了為什么還 ?!"王超又會想:"這公司也就這樣了,不好好競爭也沒關系,反正下次輪到的是我.1、心理學家曾作過這么一個實驗：給兩組大學生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者。然后，讓這兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。結果兩組學生的解釋截然不同；第一組大學生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學道路上勇于攀登的堅強意志。試分析上述實驗所揭示的現(xiàn)象及其對管理活動的啟示。2、Fs有限公司是一家生產服裝的中型企業(yè)，一部分產品是自產自銷，而絕大部分產品是按照國外訂單生產，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產和出口經驗的管理者，結果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產的服裝幾乎每批都被外貿公司退回返工，產品的質量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產也會走向正常。結果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經有40%的員工集體在領到工資后就已經辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群體理論分析上述情況并總結該老總管理中的失誤。1,這個案例就是講人們在知覺的過程前總是受各種資料的影響,我們看似很客觀,實際上是完完全全的主觀,第一次的很多影響往往是不準確的,尤其是在你還沒見著對方或不了解對方時候,有人事先給你灌輸了你對對方的一種圖式.那么你在見著時候,你就傾向于把他的各種表現(xiàn)都和你已經建立的圖式去比較,同化.但往往,你一開始的圖式就是錯誤的和偏見的.所以,我們在還沒有認識一個事物前,有人就給你灌輸各種有明顯感情色彩的信息時,就要小心了.2,所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體.文中你所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點應該是:一、這種群體成員的共同活動比較協(xié)調。二、這種群體的成員結構相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內部的規(guī)范行為準則也是心理上的一種默契，而非條款。3、非正式群體的核心人物是自然產生的。這種非正式群體的“領袖”在成