管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解析課件

第六章

領(lǐng)導(dǎo)（2）leadership9/13/20231第六章8/7/20231§3管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

§4管理決策9/13/20232§3管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

§4管理決策8/7/目的與要求掌握授權(quán)的意義和原則，常用創(chuàng)新技術(shù)。掌握決策的概念、類型、原則、決策程序。熟悉有效授權(quán)的步驟、授權(quán)的方式、方法，創(chuàng)新的概念、創(chuàng)新的內(nèi)容。9/13/20233目的與要求掌握授權(quán)的意義和原則，常用創(chuàng)新技術(shù)。8/7/202管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一授權(quán)：發(fā)揮管理才能的一種有力手段。

9/13/20234管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一授權(quán)：8/7/20234“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；管理國家，供應(yīng)軍需，我不如蕭何；率領(lǐng)千萬將士，百戰(zhàn)百勝，我不如韓信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而項(xiàng)羽只有一個(gè)謀士范增，還極不信任他，不能很好地任用，即項(xiàng)羽失敗的原因?！眲?/13/20235“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；管理國家，供應(yīng)軍需說明：領(lǐng)導(dǎo)者若善于發(fā)現(xiàn)賢能之士而授之以權(quán)柄，使其各負(fù)其責(zé)、各盡其職，就會(huì)成就事業(yè)。反之，對(duì)下級(jí)不信任，對(duì)其束手束腳，勢(shì)必嚴(yán)重影響事業(yè)。9/13/20236說明：8/7/20236孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權(quán)9/13/20237孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。教師評(píng)論9/13/20238教師評(píng)論8/7/20238下君，盡己之能；中君，盡人之力；上君，盡人之智?！俄n非子.八經(jīng)》9/13/20239下君，盡己之能；8/7/20239一、授權(quán)

delegation概念：是指在不影響個(gè)人原來的工作責(zé)任的情形下，將自己的某些責(zé)任分派給另一個(gè)人，并給予執(zhí)行過程中所需要的職務(wù)上的權(quán)力。任務(wù)、責(zé)任，部分職權(quán)，管理者承擔(dān)最終責(zé)任。9/13/202310一、授權(quán)delegation概念：是指在不影響個(gè)人原來的授權(quán)和分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不能再收回，而授權(quán)是可以收回的。授權(quán)就好象說他不在，這一塊借給你，你暫時(shí)坐下，他回來以后你就還給他；分權(quán)是像一塊月餅一樣，切一塊出去給別人吃，這個(gè)月餅就少了一塊。9/13/202311授權(quán)和分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不能再收回，而授權(quán)是可判斷對(duì)錯(cuò)trueorfalse?授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：分派任務(wù)；授予權(quán)力。（）授權(quán)是一種暫時(shí)性的行為，它隨著項(xiàng)目的完成而消失。（）授權(quán)是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓。（）授權(quán)者授收自如。（）授權(quán)具有范圍。（）授權(quán)者責(zé)任自負(fù)。（）授權(quán)具有靈活性。（）9/13/202312判斷對(duì)錯(cuò)trueorfalse?授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面授權(quán)的原因間接性原因。由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。專業(yè)性原因。由于組織活動(dòng)的多樣性和專業(yè)化的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。復(fù)合性原因。由于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是下屬與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體的參與型活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權(quán)，才能更好地完成組織目標(biāo)。9/13/202313授權(quán)的原因間接性原因。由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)藝術(shù)管理分級(jí)管理原則的需要管理者管理者合理分配精力下屬調(diào)動(dòng)下屬積極性，培養(yǎng)干部

（一）授權(quán)的意義主動(dòng)性（initiativeness）積極性（positivity）創(chuàng)造性（creativity）9/13/202314領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)藝術(shù)（一）授權(quán)的意義主動(dòng)性（initia（二）授權(quán)的原則量力授權(quán)視能授權(quán)，把握分寸以信為重

帶責(zé)授權(quán)“士卒犯罪，過及主帥”

授中有控監(jiān)督大權(quán)不可丟9/13/202315（二）授權(quán)的原則量力授權(quán)視能授權(quán)，把握分寸8/7/20（三）有效授權(quán)的步驟確定授權(quán)對(duì)象who明確授權(quán)內(nèi)容whenwhat選擇授權(quán)方式how能力、意愿品德，職業(yè)道德精通業(yè)務(wù)，頭腦敏銳

權(quán)力范圍保留：重大決策權(quán)、人事任免權(quán)、監(jiān)督權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)9/13/202316（三）有效授權(quán)的步驟確定授權(quán)對(duì)象who能力、意愿權(quán)力范常用的授權(quán)方式剛性授權(quán)：對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)間均有明確規(guī)定與交代。被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守，不許有任何逾越。剛性授權(quán)適用于重大事項(xiàng)。柔性授權(quán)：復(fù)雜多變事情，管理者不做具體工作的指派，僅指示大綱或輪廓，被授權(quán)者有較大的余地動(dòng)用有限資源做事。9/13/202317常用的授權(quán)方式剛性授權(quán)：對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)常用的授權(quán)方式模糊授權(quán)：管理者明確規(guī)定下屬應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，但不規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，被授權(quán)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中有較大的空間和余地。與柔性授權(quán)相似，只是權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊。惰性授權(quán)：事務(wù)性工作簡單繁瑣，管理者不愿意或不必去做，而交給下屬。9/13/202318常用的授權(quán)方式模糊授權(quán)：管理者明確規(guī)定下屬應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，但不（四）阻礙授權(quán)的因素實(shí)際上的困難管理者心理上的阻礙因素：不信任、自我觀念太強(qiáng)下屬心理上的阻礙因素：不愿承擔(dān)責(zé)任9/13/202319（四）阻礙授權(quán)的因素實(shí)際上的困難8/7/202319（五）授權(quán)的方法目標(biāo)授權(quán)法充分授權(quán)法不充分授權(quán)法彈性授權(quán)法制約授權(quán)法逐漸授權(quán)法引導(dǎo)授權(quán)法為什么授權(quán)會(huì)“一抓就死，一放就亂？”

9/13/202320（五）授權(quán)的方法目標(biāo)授權(quán)法制約授權(quán)法為什么授權(quán)會(huì)“一抓就死，目標(biāo)授權(quán)法根據(jù)下屬所要達(dá)到的目標(biāo)而授予下屬權(quán)利的一種方法。目標(biāo)---權(quán)力、責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：避免授權(quán)的盲目性和授權(quán)失當(dāng)，使下屬齊心協(xié)力，共同努力。授權(quán)的方法9/13/202321目標(biāo)授權(quán)法根據(jù)下屬所要達(dá)到的目標(biāo)而授予下屬權(quán)利的一種方法。授充分授權(quán)法也叫一般授權(quán)

管理者將完成任務(wù)所必需的組織資源交給下屬，并準(zhǔn)許自行決定行動(dòng)方案。優(yōu)點(diǎn)

能極大發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，減輕主管的負(fù)擔(dān)。適用于重要性較低，完成效果對(duì)全局影響不大的任務(wù)。授權(quán)的方法9/13/202322充分授權(quán)法也叫一般授權(quán)管理者將完成任務(wù)所必需的組織資源交不充分授權(quán)法也剛性授權(quán)，特定授權(quán)管理者將行動(dòng)方案或計(jì)劃審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行，并將部分權(quán)力授予下屬。適用于：重要性較高的工作，重大事項(xiàng)。不能自行決定行動(dòng)方案。9/13/202323不充分授權(quán)法也剛性授權(quán)，特定授權(quán)8/7/202323授權(quán)的注意事項(xiàng)授權(quán)的規(guī)范化充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性保持溝通渠道暢通積極承擔(dān)責(zé)任9/13/202324授權(quán)的注意事項(xiàng)授權(quán)的規(guī)范化8/7/202324應(yīng)注意授權(quán)陷阱謹(jǐn)防“反授權(quán)”：就是下級(jí)把自己所承擔(dān)的責(zé)權(quán)反授給上級(jí)，即矛盾上交。防止“棄權(quán)”：就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時(shí)候都不能放棄。防止“越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使上司職權(quán)。

1、先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；2、片面匯報(bào)，設(shè)好圈子讓上級(jí)鉆，出問題責(zé)任往上推；3、斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 4、多頭或越級(jí)請(qǐng)示。9/13/202325應(yīng)注意授權(quán)陷阱謹(jǐn)防“反授權(quán)”：就是下級(jí)把自己所承擔(dān)的責(zé)權(quán)反管理的實(shí)質(zhì)在于創(chuàng)新。管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二9/13/202326管理的實(shí)質(zhì)在于創(chuàng)新。管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二8/7/20232有生于無——海爾的文化觀海爾文化的核心是創(chuàng)新《道德經(jīng)》“天下萬物生于有，有生于無”。9/13/202327有生于無——海爾的文化觀8/7/202327斜坡球體定律：企業(yè)如同一個(gè)小球置于斜坡上，由于自身的惰性和外部壓力，隨時(shí)可能下滑。為了防止下滑，需要一個(gè)制動(dòng)力，這就是基礎(chǔ)管理。為了讓小球上升，需要一個(gè)提升力，這就是企業(yè)創(chuàng)新。管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二9/13/202328斜坡球體定律：管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二8/7/202328二、創(chuàng)新innovation（一）創(chuàng)新的含義生產(chǎn)要素的新組合。---企業(yè)家改革資源的產(chǎn)出量或改變消費(fèi)者從資源中獲的價(jià)值和滿足。---德魯克發(fā)明或創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)概念：是形成一種創(chuàng)造性思維并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程，具有新穎性和創(chuàng)造性。兩種情況：對(duì)舊事物的改良革新；創(chuàng)造新事物9/13/202329二、創(chuàng)新innovation（一）創(chuàng)新的含義概念：8創(chuàng)新就必須大膽地打破框框突破原有的思維定式9/13/202330創(chuàng)新8/7/202330把心徑擴(kuò)大1毫米—?jiǎng)?chuàng)新有一家牙膏廠，營業(yè)額連續(xù)10年遞增，每年的增長率在10％～20％?？傻搅说?1年，業(yè)績停滯下來，以后兩年也如此。公司經(jīng)理召開高級(jí)會(huì)議，商討對(duì)策。會(huì)議中，公司總裁許諾說：誰能讓公司的業(yè)績?cè)鲩L，重獎(jiǎng)10萬元。有位年輕經(jīng)理站起來，遞給總裁一張紙條，總裁看完后，馬上簽了一張10萬元的支票給了這位經(jīng)理。那張紙條上寫著：將現(xiàn)在牙膏開口擴(kuò)大1毫米。消費(fèi)者每天早晨擠出同樣長度的牙膏，開口擴(kuò)大l毫米，每個(gè)消費(fèi)者就多用1毫米寬的牙膏，每天的消費(fèi)量將多出多少呢!公司立即更改包裝。第14年，公司營業(yè)額增加了32％。

9/13/202331把心徑擴(kuò)大1毫米—?jiǎng)?chuàng)新有一家牙膏廠，營業(yè)額連續(xù)10年遞增，每（二）創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)1912年，美籍奧地利人熊彼特（Schumpeter）從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，提出創(chuàng)新理論：生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”。新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場、新原材料來源、新組織9/13/202332（二）創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)1912年，美籍奧地利人熊彼特（Sc（三）創(chuàng)新的內(nèi)容制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新文化創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新組織創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新是構(gòu)成組織核心競爭力的首要因素9/13/202333（三）創(chuàng)新的內(nèi)容制度創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新是構(gòu)成組織核心競爭智者的眼睛電臺(tái)請(qǐng)一位商界奇才做嘉賓主持，大家非常希望能聽他談?wù)劤晒χ贰５皇堑恍?，說：“還是出個(gè)題考考大家吧?！薄澳车匕l(fā)現(xiàn)了金礦，人們一窩蜂地?fù)砣?，然而一條大河擋住了必經(jīng)之路。是你，會(huì)怎么辦?”有人說“繞道走”，也有人說“游過去”。商界奇才含笑不語，最后他說：“為什么非得去淘金，為什么不可以買一條船開展?fàn)I運(yùn)?”大家愕然。商界奇才說：“那樣的情況，就是宰得渡客只剩下一條短褲，他們也會(huì)心甘情愿的。因?yàn)?，前面有金礦啊!”返回9/13/202334智者的眼睛電臺(tái)請(qǐng)一位商界奇才做嘉賓主持，大家非常希望能聽他談和尚分粥僧多粥少，每到開飯時(shí)，和尚們一擁而上，本來就少得可憐的粥被擠翻了。大家都挨餓。

和尚們推薦了一位長者分粥，可分粥者大權(quán)獨(dú)掌，為能多分點(diǎn)粥，一些和尚開始溜須拍馬，加上平時(shí)相互關(guān)系就有厚薄，分粥者把粥分的多的多，少的少。

餓得受不了的和尚提議輪流分粥。這下可好，輪到自己分時(shí)撐個(gè)半死，他人分時(shí)餓得發(fā)昏。

方丈云游回來了，決定由其中一名和尚全權(quán)分粥，其他不得有異，但又規(guī)定分粥者最后取粥。從此和尚們均等地吃上了熱粥。

9/13/202335和尚分粥僧多粥少，每到開飯時(shí)，和尚們一擁而上，本來就少得可和尚分粥此故事告訴我們至少三個(gè)道理：凡事必須有制度、機(jī)制去規(guī)范：制度必須不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)；好的機(jī)制不一定復(fù)雜，復(fù)雜的機(jī)制不一定好。

返回9/13/202336和尚分粥此故事告訴我們至少三個(gè)道理：8/7/202336（四）創(chuàng)新的過程收集素材深思熟慮醞釀儲(chǔ)備領(lǐng)悟發(fā)現(xiàn)確立完善9/13/202337（四）創(chuàng)新的過程收集素材8/7/202337（五）常用創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法brainstorming形態(tài)方格法綜攝法9/13/202338（五）常用創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法brainstorming頭腦風(fēng)暴法

brainstorming暢談會(huì)議法，奧斯本（Osborn）首創(chuàng)。它是有特殊規(guī)則和方法技巧的小組會(huì)。是通過專家之間直接的信息交流，相互啟發(fā)，充分發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維，在較短時(shí)間里產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想或方案。作用鼓勵(lì)員工敞開思想，為富有創(chuàng)造力的人提供機(jī)會(huì)。常用創(chuàng)新技術(shù)9/13/202339頭腦風(fēng)暴法brainstorming暢談會(huì)議法，奧斯本形態(tài)方格法也稱為形態(tài)分析法或信息交合法

它研究如何把問題所涉及的所有方面、因素、特性等盡可能詳盡地羅列出來，或者把不同因素聯(lián)系起來，通過建立一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來求得問題的創(chuàng)新解決。9/13/202340形態(tài)方格法也稱為形態(tài)分析法或信息交合法8/7/20234其過程包括：提出問題；確定相關(guān)的重要要素或方面；列出各要素的所有可能形態(tài)及屬性；將各獨(dú)立要素及可能形態(tài)排列成矩陣形式；從各要素及屬性中選取可能狀態(tài)任意組合、產(chǎn)生構(gòu)想；對(duì)各構(gòu)想作比較、評(píng)價(jià)，選出最佳構(gòu)想。9/13/202341其過程包括：提出問題；8/7/202341綜攝法也叫類比思考法、比喻法、科學(xué)創(chuàng)造法。是美國麻省理工學(xué)院的歌頓（Gordon）教授在1952年提出的。是利用非推理因素通過召開一種特別會(huì)議來激發(fā)創(chuàng)造力的一種創(chuàng)新方法。兩大操作機(jī)制：變陌生為熟悉；變熟悉為陌生。9/13/202342綜攝法也叫類比思考法、比喻法、科學(xué)創(chuàng)造法。是美國麻省理工學(xué)院

日本南極探險(xiǎn)隊(duì)第一次準(zhǔn)備在南極過冬，當(dāng)時(shí)南極越冬隊(duì)隊(duì)員正在設(shè)法用輸送船把汽油運(yùn)到越冬基地。因?yàn)槭浅醯侥蠘O過冬，實(shí)地操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)輸送管的長度根本不夠，一下又沒有備用的管子。這下所有的隊(duì)員都呆住了，不知該如何辦才好。

案例---南極過冬所用輸油管這時(shí)，隊(duì)長西堀榮三郎突然提出了一個(gè)很奇特的設(shè)想，他說:"我們用冰來做管子吧！"他的這個(gè)設(shè)想當(dāng)然不是憑空想出來的，因?yàn)槟蠘O非常冷，水在碰到外界空氣的瞬間就會(huì)變成冰，真可以說是滴水成冰。但問題的關(guān)鍵是怎樣使冰形成管狀，而且在中途不會(huì)斷裂。

西堀隊(duì)長很快又有了靈感。"我們不是有醫(yī)療用的繃帶嗎?就把它纏在鐵管上，上面再淋上水讓它結(jié)冰，然后拔出鐵管，不就成了冰管子了嗎？用這種方法做冰管子，再把它們一截一截連接起來，要多長就有多長。"在西堀隊(duì)長的整個(gè)構(gòu)想中，首先是找出冰管來代替輸油管，其次是將繃帶的機(jī)能由包扎傷口轉(zhuǎn)為包纏鐵管。

西堀隊(duì)長的聰明在于通過已知的東西作媒介，將毫無關(guān)連的、不相同的知識(shí)要素結(jié)合起來，也就是攝取各種事物的長處，把它們綜合在一起，再制造出新產(chǎn)品、這位西堀隊(duì)長運(yùn)用的方法，就叫綜攝法。運(yùn)用這種方法，使他打開了未知世界的門扉，自己潛在的創(chuàng)造力得到了發(fā)揮，越冬輸油管的難題得到了解決。

9/13/202343案例---南極過冬所用輸油管8/7/20第四節(jié)管理決策decisionmaking美國著名管理學(xué)家西蒙認(rèn)為：“決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策”9/13/202344第四節(jié)管理決策decisionmaking美國著名管理一、決策概述（一）概念狹義：在幾個(gè)行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。廣義：還應(yīng)包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的活動(dòng)。制定、選擇、實(shí)施方案。決策——管理者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的過程中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而做出的各種選擇和決定。9/13/202345一、決策概述（一）概念8/7/202345（二）決策的理論基礎(chǔ)西蒙（H.A.Simon），1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。決策理論體系（過程、準(zhǔn)則、類型及方法）。決策的4個(gè)階段：收集情況、擬定計(jì)劃、選定計(jì)劃和實(shí)施、評(píng)價(jià)計(jì)劃“有限理性”原理“令人滿意”準(zhǔn)則9/13/202346（二）決策的理論基礎(chǔ)西蒙（H.A.Simon），1978年諾分類法類型決策的主體個(gè)人決策集體決策影響范圍宏觀決策微觀決策了解程度常規(guī)決策（程序化）非常規(guī)決策（非程序化）（三）決策的類型9/13/202347分類法類型決策的主體個(gè)人決策集體決策影響范圍宏觀決策微觀?按決策問題的層次分戰(zhàn)略決策：是有關(guān)組織全局的重大問題的一種決策。例如學(xué)校發(fā)展、設(shè)新專業(yè)及擴(kuò)招計(jì)劃等。管理決策：是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略決策，對(duì)所需要的各種資源以及組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。例如學(xué)校教師上崗資格認(rèn)證與管理等。業(yè)務(wù)決策：是在一定組織的體系基礎(chǔ)上，為提高日常業(yè)務(wù)效率的一種決策。例如學(xué)校日常教學(xué)活動(dòng)的決策。9/13/202348?按決策問題的層次分8/7/202348戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策最高領(lǐng)導(dǎo)層中間管理層執(zhí)行監(jiān)督層9/13/202349戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策最高領(lǐng)導(dǎo)層中間管理層執(zhí)行監(jiān)督層8/7

?對(duì)決策問題的了解程度分常規(guī)型決策：是針對(duì)組織中反復(fù)出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)清晰、可以通過一定程序予以解決的活動(dòng)而做的決策。每當(dāng)這種活動(dòng)和問題重復(fù)出現(xiàn)時(shí)，不必再做新的決策。例如企業(yè)的訂貨程序，學(xué)校的開學(xué)典禮程序等。非常規(guī)型決策：是針對(duì)非重復(fù)出現(xiàn)的、新的、無固定程序可循，而且又屬于特別重要的問題而做的決策。例如企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，學(xué)校規(guī)模的擴(kuò)大等。

9/13/202350?對(duì)決策問題的了解程度分8/7/202350集體決策等級(jí)累計(jì)策略

例：三人A、B、C對(duì)備選方案（方案1、2、3、4）的選擇：A=（方案3，方案4，方案2，方案1）B=（方案2，方案1，方案4，方案3）C=（方案1，方案2，方案3，方案4）則等級(jí)累計(jì)分?jǐn)?shù)為：方案1：4+2+1=7方案2：3+2+1=6方案3：1+4+3=8方案4：2+3+4=9則方案2的等級(jí)累計(jì)分?jǐn)?shù)最低，應(yīng)作為群體決策的擇優(yōu)方案。9/13/202351集體決策等級(jí)累計(jì)策略

8/7/202351常規(guī)決策也叫確定性決策。運(yùn)用例行的方法解決重復(fù)性的問題的決策，是常規(guī)決策。為解決偶然出現(xiàn)的、一次性的、無前例的問題所作出的決策，為非常規(guī)決策。非常規(guī)決策也叫確定性決策。微觀決策也戰(zhàn)術(shù)決策。宏觀決策由高層領(lǐng)導(dǎo)采用定量和定性分析方法作出。判斷對(duì)錯(cuò)

trueorfalse?9/13/202352常規(guī)決策也叫確定性決策。判斷對(duì)錯(cuò)trueorfal二、科學(xué)決策的原則明確決策目標(biāo)信息真實(shí)原則可行性原則綜合評(píng)價(jià)對(duì)比擇優(yōu)原則抉擇集體決策原則

依靠群眾，集思廣益實(shí)踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標(biāo)很模糊或設(shè)立的不合理。9/13/202353二、科學(xué)決策的原則明確決策目標(biāo)實(shí)踐證明，失敗的決策，

三、決策的程序一、發(fā)現(xiàn)問題—前提二、確定目標(biāo)—起點(diǎn)

三、科學(xué)預(yù)測(cè)四、擬定方案—兩個(gè)環(huán)節(jié)、多個(gè)方案五、評(píng)價(jià)方案六、優(yōu)選方案—核心、關(guān)鍵七、實(shí)施方案

八、檢驗(yàn)結(jié)果-后評(píng)價(jià)9/13/202354

三、決策的程序一、發(fā)現(xiàn)問題—前提8/7/202359/13/2023558/7/202355決策正例

?毛澤東出兵抗美援朝決策中國出兵抗美援朝?中印邊界自衛(wèi)反擊戰(zhàn)?鄧小平改革開放重大決策鄧小平幾項(xiàng)重大決策?美國肯尼迪阿波羅登月計(jì)劃肯尼迪阿波羅登月計(jì)劃

9/13/202356決策正例8/7/202356

決策反例

??李自成入京后的錯(cuò)誤政策?美國尼克松征服癌癥計(jì)劃落空尼克松征服癌癥計(jì)劃落空9/13/202357決策反例8/7/202357小結(jié)授權(quán)創(chuàng)新決策類型、原則、程序9/13/202358小結(jié)授權(quán)8/7/202358thankyou9/13/202359thankyou8/7/202359會(huì)議應(yīng)遵循以下原則：創(chuàng)造一種自由發(fā)表見解的氛圍只指方案，不互相批評(píng)。鼓勵(lì)參加者綜合和改進(jìn)原方案，多提新方案。會(huì)議議題必須明確，問題的邊界必須清楚。與會(huì)者發(fā)言必須精煉9/13/202360會(huì)議應(yīng)遵循以下原則：創(chuàng)造一種自由發(fā)表見解的氛圍8/7/202暢談會(huì)議法要求：

會(huì)議要有一定經(jīng)驗(yàn)的人主持邀請(qǐng)6－12名專家

會(huì)議時(shí)間一般以20－60分鐘主持人不可隨便發(fā)表自己的傾向意見，要善于引導(dǎo)大家。9/13/202361暢談會(huì)議法要求：會(huì)議要有一定經(jīng)驗(yàn)的人主持8/7/20236中國出兵抗美援朝（1）毛澤東決定出兵朝鮮，主要是出于對(duì)國家安全利益的考慮。如果美國拿下朝鮮，又占領(lǐng)了臺(tái)灣和臺(tái)灣海峽，對(duì)中國形成半月形包圍，中國必須進(jìn)行一場御敵于國門之外的戰(zhàn)爭。（2）毛澤東決定出兵朝鮮，還出于革命的信念和意志，及其渴望戰(zhàn)勝美帝國主義的激情，并以此作為繼續(xù)革命的動(dòng)力和提高中國國際地位的手段。

1953.7.27.美國在板門店被迫簽署《停戰(zhàn)協(xié)定》。這是美國在境外第一次打敗仗。自朝鮮戰(zhàn)爭以后美國不輕易碰中國，給中國贏得長時(shí)間的和平。返回9/13/202362中國出兵抗美援朝（1）毛澤東決定出兵朝鮮，主要是出于對(duì)國家安鄧小平改革開放重大決策（1）恢復(fù)中斷了十二年的高考制度。（2）批兩個(gè)“凡是”，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（3）不討論姓資姓社，先讓少數(shù)人富起來。（4）教育要面向現(xiàn)代化，面向世界，面向未來。

（5）科學(xué)是生產(chǎn)力，發(fā)展是硬道理，創(chuàng)辦特區(qū)。（6）世界主流是和平與發(fā)展，中國人民解放軍裁軍100萬。（7）一國兩制，收回香港。駐軍是中國的主權(quán)。

9/13/202363鄧小平改革開放重大決策（1）恢復(fù)中斷了十二年的高考制度。鄧小平改革開放重大決策（2）返