構建“財務共享服務中心”是集團財資管理的核心環(huán)節(jié)(之七)

構建“財務共享服務中心”是集團財資管理的核心環(huán)節(jié)之七：案例-財務共享服務在中國電信的實踐作者：侯銳趙世峰朱楓濤/中國電信集團公司財務部隨著國內電信行業(yè)的重組，電信企業(yè)的競爭日益加劇，財務工作壓力也日益加大。中國電信集團公司（以下簡稱中國電信）財務體系在過去幾年里采用共享服務理念，成立了SSC（共享服務中心），從職能、組織、流程、系統(tǒng)等方面進行了積極的探索和實踐，不僅提升了財務基礎管理水平，更有效支撐了企業(yè)生產經營，并在財務職能轉型上做出了積極的探索。圖中為中國電信總經理王曉初一、基于SSC,搭建集中的財務核算和資金支付體系（一）調整財務組織，形成專業(yè)化、扁平化財務架構中國電信按標準化和時效性的不同,將財務職能重新劃分為標準化要求高的財務會計與時效性、敏感性要求高的管理會計兩大類。在各省公司層面,成立省級財務共享服務中心,集中處理標準化程度高的全省財務核算和資金支付工作。將省、地市公司財務組織由原來的“財務部”演變成“財務管理部”,主要負責預算管理、生產經營支撐、內控管理、資金管理、資產管理等管理型工作,不再負責傳統(tǒng)的財務會計核算和資金支付工作。這種新型財務組織體系具有專業(yè)化和扁平化的特點，在公司財務總監(jiān)（CFO）的統(tǒng)一領導下，相互制約，各有側重oSSC更多要體現(xiàn)專業(yè)性和獨立性,以統(tǒng)一的標準反映和衡量各單位的運營成果。財務管理部則更多體現(xiàn)資源配置和支撐決策，要求反應敏捷、行動有效。這種新型財務組織一方面有效避免了國企管理中經常出現(xiàn)的“一收就死、一放就亂”的現(xiàn)象

平衡了集權控制和靈活運營之間的矛盾，另一方面也提高了會計核算工作效率，使更多的人力資源得以從事財務價值保障和管理支撐型工作。（二）統(tǒng)一財務規(guī)章制度，形成可持續(xù)優(yōu)化的財務流程機制中國電信在實施SSC過程中，采用了“收賬不收權”等務實做法，制定了較為完善的流程與制度體系（如圖I所示）。SSC新流程體系由崗位職責、流程規(guī)范、管理辦法和考核辦法四大部分組成。崗位職責主要是按照流水線運作后備崗位的具體職責和操作要求；流程規(guī)范主要包括各主要業(yè)務流程的描述和運作流程規(guī)定、審批要求，并將內控相關要求進行固化；管理辦法主要包括員工報賬管理、銀行賬戶及備用金管理、會計檔案管理、操作現(xiàn)場管理、公務卡管理等相關配套制度規(guī)定；考核辦法主要指SSC運作過程中如何評價和內部考核的辦法，例如工時評價辦法、內部SLA（服務水平協(xié)議）協(xié)議等。圖1SSC流程及管理制度體系管理辦法考核辦法流蔭規(guī)范圖1SSC流程及管理制度體系管理辦法考核辦法流蔭規(guī)范崗位職責SSC流程及管理制度體系統(tǒng)一工作標準、保證運作質量明確55匚部門工作目標統(tǒng)一審批流程及審批路徑胡確部門及崗住界面新體系并不強調各地流程簡單的一致性，而是依托IT系統(tǒng)按照重要性和內控要求進行流程設置，強調閉環(huán)和可持續(xù)優(yōu)化機制的建立。中國電信在財務共享中心專門設置流程管理崗位，主要職責就是進行流程管理，分析和優(yōu)化財務流程。新流程運轉一段時間后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)并進行流程優(yōu)化、循環(huán)往復、持續(xù)改進，從內部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內部滿意度不斷提高。中國電信在新的流程管理體系中，還特別突出了流程的測試環(huán)節(jié)。新的流程需求提出后，不僅要詳細在紙面上畫出新的流程設計，更要在上線前進行內控和效率兩方面的測試，確保新流程符合預期后再正式上線。三）依托信息化手段實施SSC

在日益重視信息化的今天，財務推行新的管理模式不能脫離信息化手段的支撐。中國電信在推行SSC過程中，除了常規(guī)財務核算系統(tǒng)外，還特別針對幾個關鍵環(huán)節(jié)溝通問題實施了相應的財務信息化模塊（如圖2所示）。1、實施財務網上報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)財務業(yè)務相互溝通。以報銷表單為載體，增加多維度內部管理信息字段，并將財務語言轉化成業(yè)務人員容易接受的業(yè)務語言，實現(xiàn)財務語言的大眾化和簡易化。例如，將過去基于會計科目的預算控制轉換成業(yè)務人員容易理解的“預算項目”，將單一成本費用項目的預算控制轉換成多成本項目的“活動預算”，將會計上的“會計分期”和“權責發(fā)生制”等要求轉換成“年度結轉”和“收發(fā)票和付款”操作等。實施網上報銷關鍵要做好財務與業(yè)務部門的溝通，使各級領導能夠理解電子審批的新做法。通過修訂相關制度，明確電子簽名的內部有效性。中國電信網上報銷系統(tǒng)是基于企業(yè)OA門戶統(tǒng)一體系架構下的子模塊，通過門戶統(tǒng)一認證，統(tǒng)一管理使用權限，審批事項也統(tǒng)一存放到“待辦事項”中，體現(xiàn)了“財務業(yè)務的有效銜接原則”。通過接口將處理完成的業(yè)務事項直接生成財務系統(tǒng)相關會計憑證。特別是國內3G移動通信技術的發(fā)展使無線傳輸能力大幅提高，通過開發(fā)協(xié)同通信模塊，使移動辦公成為可行，更為網上報銷的推進提供了有力的技術支撐。中國電信在推行網上報銷過程中，特別注意信息化條件下的管理優(yōu)化和創(chuàng)新包括：通過應急流程的設置，確保流程的靈敏性；通過流程監(jiān)控模塊，依托系統(tǒng)對各流程進行監(jiān)督和評價；通過信用管理模塊，支持不同信用的員工采用不同的報銷流程，長期票據(jù)粘貼整齊、無差錯、領導審批通過率高的員工可積累較高信用積分，達到一定標準后就可享受財務部門先付款后審核的優(yōu)惠；通過郵件和短信通知，及時通知報賬人流程處理狀態(tài)等。圖2：SSC相關信息系統(tǒng)財務輔陸系統(tǒng)網上報銷、合同扭行、活新頁亜）應絃涼捉信用菅理績敕考按肘務基礎財務輔陸系統(tǒng)網上報銷、合同扭行、活新頁亜）應絃涼捉信用菅理績敕考按肘務基礎銀企直連系軌廠krJ押統(tǒng)銀義廠」2、實施銀企直連模塊，實現(xiàn)了企業(yè)財務系統(tǒng)與銀行方數(shù)據(jù)庫的直接交互。中國電信在實施過程中，從硬件到軟件，從平臺到傳輸，從開發(fā)到維護，從內部到外部，從業(yè)務人員到IT人員等多個方面擬訂高級別綜合安全解決方案，確保銀企直連系統(tǒng)的安全性。實施銀企直連后，除了資金支付效率得到大幅提升外，通過評估，資金支付的風險管控能力也得到進一步提高，支付各環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)不落地處理。另外，實施銀企直連后，實現(xiàn)了過去月底對賬向實時對賬新模式轉變。中國電信新的資金支付體系中專門增加了“銀企直連支付失敗流程”，對發(fā)出資金支付指令后出現(xiàn)由于通信故障或資金賬戶信息有誤等原因而顯示“支付失敗”的事項，明確專人和專門流程進行處理，當日處理完畢，當日實現(xiàn)資金對賬和銀行余額調整表。3、實施文檔管理與影像掃描管理系統(tǒng)，解決會計檔案跨域管理問題。中國電信在實施SSC后，建立了文檔管理與影像掃描管理系統(tǒng)，實施“實物流”與“信息流”并行方式。實物票據(jù)由業(yè)務發(fā)生地直接郵遞到省SSC檔案室歸檔，實現(xiàn)了“點到點”傳遞。票據(jù)在業(yè)務發(fā)生地直接進行影像掃描，后續(xù)的審批、SSC的處理可同步進行，資料的調閱和管理更為簡單。同時，在基于影像信息的管理模式下，并行審批成為可能，整體工作效率大幅提高。公司詳細設計了票據(jù)稽核體系，確保電子信息和實物票據(jù)信息的一致和真實可靠。新的檔案管理體系推行后，中國電信逐步將過去層層匯總模式轉變成直管模式，報銷掃描點的設置實現(xiàn)扁平化。具體來說，傳統(tǒng)上地市公司要負責匯總縣公司的報銷事項，實現(xiàn)SSC后將會逐步實現(xiàn)各基層單位直接對省SSC報賬，減少了中轉環(huán)節(jié)，提高了流程效率。新的體系中，公司還注意做好與外部檢查部門之間的溝通，接受外部檢查時主要通過電子檔案進行，盡量減少實物檔案的查閱和傳遞。當然，這需要外部檢查部門有一個理解、逐步適應和接受的過程。（四）推行會計稽核和質量控制新方式為應對大量自動憑證的出現(xiàn)、銀企直連實施等對傳統(tǒng)會計稽核工作帶來的挑戰(zhàn)，中國電信提出了新的會計稽核要求和質量控制體系（如圖3所示）。SSC質量稽核和控制體系包括稽核組織和分級控制兩部分內容。在SSC內設置專門崗位,負責質量稽核管理，設置質量稽核管理辦法、落實流程、定期評估、檢查質量稽核情況等。在分級控制方面，基層單位負責初級稽核，共享中心票據(jù)部門、核算部門、結算部門等進行不同專業(yè)稽核和復核，SSC業(yè)務支撐部門進行流程稽核。新的稽核體系強化財務對業(yè)務的稽核、全流程的稽核和規(guī)則的稽核，嘗試基于信用和預算包干的管理模式，按對象進行經濟合理性分析，確定稽核重點，進行全

樣本檢驗等。SSC新的稽核體系，大幅提高了稽核的效率和效果，整個風險管控能力得到進一步的提升。圖3：SSC質量稽核與控制體系組織中的角色fX二軀量管釀組織中的角色fX二軀量管釀J核算制醬業(yè)務單兀）二垠茄量管理員辭組）二—”r—輟誌貫菅理員共享朋弟中心員工議關管旻員井辜服活中心員工（結算部）」—誠履瑩管理員共孚眾廈中心員工（慕據(jù)組」/\■申1市州分公司稽樓崗(————”質晝支撞經理Lj業(yè)憊誦j;二、立足SSC,推動財務職能轉型實施SSC后，各分支機構的財務工作重點發(fā)生了變化。按照“財務服務戰(zhàn)略，財務服務生產經營全過程”這一主線，中國電信提出創(chuàng)新財務運營管理模式，充實和豐富財務運營支撐職能，加快財務職能轉型，更好服務戰(zhàn)略，支撐市場運營需要，提升企業(yè)價值。中國電信將原有財務部門職責進行充實和擴大，增加了財務對生產經營的服務、支撐職能。從“財務服務戰(zhàn)略”角度，財務部門要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的制定，充分理解企業(yè)戰(zhàn)略對財務的要求，對企業(yè)主要經營活動進行戰(zhàn)略層面的價值評價，財務資源配置要體現(xiàn)對戰(zhàn)略的策應，并主動引導各部門按戰(zhàn)略要求進行生產經營活動。從“財務服務生產經營全過程”角度，財務部門參與企業(yè)重要的經營策略、營銷活動的制定和決策過程，對重要生產經營活動要從價值角度進行事前評估、事中參與、事后評價，確保企業(yè)價值提升。另外，財務部門還要加強對業(yè)務部門的支撐和服務能力建設，強化財務部門的服務意識，由過去簡單說“不”轉變?yōu)橹鲃映鲋\劃策，解決問題。重大生產經營活動推出前要經過財務環(huán)節(jié)，這些要求已作為企業(yè)基本規(guī)章制度寫入中國電信內控手冊。在實施SSC的同時，中國電信圍繞產品、客戶、渠道、地域等維度，以價值管理為核心，搭建用于內部管理會計（即內部會計）信息的收集、數(shù)據(jù)處理、分析等體系建設。將財務核算體系由目前滿足對外披露為主演進到內外兼顧，強化財務對業(yè)務的核算支撐功能。成立專門的職能部門和研究機構，形成基于內部管理的財務智囊團隊；組織研發(fā)基礎數(shù)據(jù)模型和應用模型的體系，形成“模型庫”，如作業(yè)成本法模型、投資回報分析模型、套餐價值評估模型等。建立內部管理會計分析報告制度，形成財務會計報表和管理會計報告“雙規(guī)制”。其中，管理會計報告?zhèn)戎赜诮洜I分析、提供觀點、向管理層提供內部管理建議，突出觀點明確、論據(jù)有效，體現(xiàn)財務的“參謀”角色。通過組織內部支撐團隊共同努力，從產品定價、保本點測算、投資回報、套餐價值評估、商業(yè)模式分析、價值鏈評價等方面，加強對市場前端的服務與支撐，做業(yè)務部門的“合作伙伴”。三、實施SSC的成效目前，中國電信近半數(shù)的省分公司已經推行了SSC，新流程運轉流暢，財務部門對生產經營的支撐作用明顯加強。一是規(guī)范了財務基礎工作。實施SSC的省公司統(tǒng)一了核算標準、會