明源項(xiàng)目實(shí)施管控要點(diǎn)-項(xiàng)目經(jīng)理集訓(xùn)第二期

1主講：王劍峰時(shí)間：2021年6月28日明源工程實(shí)施管控要點(diǎn)——2021工程經(jīng)理集訓(xùn)第二期主目錄項(xiàng)目實(shí)施價(jià)值導(dǎo)向與管理框架一項(xiàng)目實(shí)施各階段的管控要點(diǎn)二項(xiàng)目實(shí)施價(jià)值導(dǎo)向與管理框架一項(xiàng)目實(shí)施管控的總結(jié)與回顧三工程管理三角形兩個(gè)工程實(shí)施的案例案例1：深業(yè)成本項(xiàng)目—欲速則不達(dá)方案階段的問(wèn)題：1、給客戶梳理工作流程，使用三個(gè)月時(shí)間；客戶目前正請(qǐng)賽普做流程咨詢，系統(tǒng)后續(xù)面臨著極大升級(jí)挑戰(zhàn)；2、整合金蝶的EAS審批流，由武漢研發(fā)寫(xiě)方案，遠(yuǎn)程溝通效率奇低；3、將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用（報(bào)銷(xiāo)）通過(guò)二次開(kāi)發(fā)的方式做到成本系統(tǒng)中；后果：1、項(xiàng)目前后一共做了13個(gè)月，嚴(yán)重超期；2、投入大量資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，投入產(chǎn)出不成比例；3、尾款還未收回，且后續(xù)的升級(jí)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)（工作流）；4、新員工在做該項(xiàng)目時(shí)離職。案例2：中頤成本項(xiàng)目—方案延期項(xiàng)目實(shí)施面臨的問(wèn)題：1、由于有自己的施工單位，需要在成本系統(tǒng)中按工程班組進(jìn)行管理；如果不實(shí)現(xiàn)該功能，則成本系統(tǒng)對(duì)客戶的失去價(jià)值；2、客戶方項(xiàng)目經(jīng)理極為謹(jǐn)慎，不承擔(dān)責(zé)任做決定，任何事情必須明確后才匯報(bào)、執(zhí)行。后果：1、項(xiàng)目延期三個(gè)月，其中方案延期了一個(gè)半月，但在方案確認(rèn)了以后，后續(xù)項(xiàng)目整體較為順利；2、另外延期一個(gè)月的原因是客戶的項(xiàng)目試點(diǎn)發(fā)生的變更（由于政府對(duì)項(xiàng)目的審批不通過(guò)造成）。討論：1、我們現(xiàn)有的強(qiáng)控點(diǎn)在哪里？2、目前的管控存在哪些問(wèn)題？3、工程實(shí)施管控的導(dǎo)向？簡(jiǎn)單討論：工程實(shí)施的問(wèn)題與方向工程實(shí)施的價(jià)值導(dǎo)向一、明確范圍三、控制成本(不失控、不投無(wú)謂成本、不超標(biāo)）二、把控質(zhì)量（能達(dá)成客戶管理需求、聚焦客戶應(yīng)用的解決方案，合理的技術(shù)開(kāi)發(fā)方案。）結(jié)論：從強(qiáng)控進(jìn)度〔時(shí)間〕，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊鞔_范圍約束，重視應(yīng)用質(zhì)量，合理控制本錢(qián)〞。簡(jiǎn)單討論工程經(jīng)理的主要職責(zé)是什么？與實(shí)施參謀的職責(zé)有什么區(qū)別？工程經(jīng)理與實(shí)施參謀的職責(zé)區(qū)分項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)1、為項(xiàng)目的產(chǎn)出負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目實(shí)施的第一責(zé)任人；2、全程管控項(xiàng)目干系人，把握項(xiàng)目干系人的態(tài)度，及其對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值；3、需要在項(xiàng)目中基于場(chǎng)景，做出取舍與價(jià)值判斷。實(shí)施顧問(wèn)的職責(zé)1、參與并產(chǎn)生項(xiàng)目的產(chǎn)出，是項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員；2、在明確的項(xiàng)目干系人策略下展開(kāi)項(xiàng)目實(shí)施工作；3、在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下展開(kāi)項(xiàng)目實(shí)施工作（如業(yè)務(wù)調(diào)研、診斷、分析，出具解決方案等）。工程實(shí)施的管控框架說(shuō)明：工程管控標(biāo)準(zhǔn)中新增了工程范圍、工程質(zhì)量管控兩局部；工程的范圍、本錢(qián)、質(zhì)量將成為工程實(shí)施管控的核心。主目錄項(xiàng)目實(shí)施價(jià)值導(dǎo)向與管理框架一項(xiàng)目實(shí)施各階段的管控要點(diǎn)二項(xiàng)目實(shí)施各階段的管控要點(diǎn)二項(xiàng)目實(shí)施管控的總結(jié)與回顧三售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互與需求識(shí)別原則3售前階段與合同評(píng)審1工程實(shí)施各階段的管控標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)5實(shí)施轉(zhuǎn)服務(wù)交接管控要點(diǎn)6小組開(kāi)放討論每個(gè)小組列出3條之前工程經(jīng)歷中，售前埋下的隱患；針對(duì)列出的3條隱患，分析原因和躲避措施小組選人上臺(tái)講解〔每組3分鐘〕子系統(tǒng)或增值模塊；外部接口定制開(kāi)發(fā)內(nèi)容所有功能的描述企業(yè)內(nèi)實(shí)施的范圍實(shí)施范圍本錢(qián)約束實(shí)施周期驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)

幾次驗(yàn)收

驗(yàn)收模式實(shí)施參謀工作日工程開(kāi)發(fā)工作日工作日確實(shí)認(rèn)模式結(jié)算單價(jià)與支付

子系統(tǒng)實(shí)施順序

總周期合同對(duì)實(shí)施的影響因素售前范圍控制指引階段責(zé)任人控制導(dǎo)向例外情況需求內(nèi)容分類(lèi)需求舉例售前實(shí)施部門(mén)經(jīng)理/咨詢顧問(wèn)，涉及實(shí)現(xiàn)性和開(kāi)發(fā)成本的，可尋求項(xiàng)目開(kāi)發(fā)支持拒絕無(wú)例外使用系統(tǒng)管理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)公司正在進(jìn)行的“ISO9000項(xiàng)目”進(jìn)行進(jìn)度管理。在A子系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)B子系統(tǒng)的功能銷(xiāo)售系統(tǒng)增加會(huì)員管理；銷(xiāo)售系統(tǒng)管理營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等?，F(xiàn)有系統(tǒng)不升級(jí)無(wú)法支持的業(yè)務(wù)使用一代成本，但需要擴(kuò)展全面預(yù)算且不想升級(jí)成本的。約定功能描述和處理手法合同開(kāi)發(fā)工作日開(kāi)口，可相對(duì)模糊，但也要范圍/實(shí)現(xiàn)手法的限制性描述信息化的高級(jí)應(yīng)用，公司無(wú)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的BI分析；客戶多維度分析等；引導(dǎo)，不成功需約定范圍和處理手法，再不成功拒絕無(wú)例外不符合產(chǎn)品定位和處理范圍程度的需求投資分析復(fù)雜化；采招外網(wǎng)復(fù)雜化；會(huì)員外網(wǎng)復(fù)雜化；業(yè)務(wù)門(mén)戶轉(zhuǎn)化為企業(yè)門(mén)戶約定處理手法無(wú)例外外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入非明源系統(tǒng)的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)，成本合同數(shù)據(jù)等外部系統(tǒng)調(diào)用門(mén)戶、工作流、人力資源系統(tǒng)等非明源系統(tǒng)調(diào)用數(shù)據(jù)約定功能描述和處理手法合同開(kāi)發(fā)工作日開(kāi)口，可相對(duì)模糊，但也要范圍/實(shí)現(xiàn)手法的限制性描述所購(gòu)產(chǎn)品固有功能以外，新增功能如傭金管理、市場(chǎng)調(diào)查、營(yíng)銷(xiāo)材料管理、贈(zèng)品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、倉(cāng)庫(kù)管理等。非標(biāo)準(zhǔn)接口類(lèi)OA接口，呼叫中心接口等產(chǎn)品增值功能，但實(shí)現(xiàn)手法復(fù)雜化的復(fù)雜財(cái)務(wù)接口約定集成綜合代價(jià)評(píng)估后，在客戶接受情況下，可選升級(jí)或改造多套舊版本系統(tǒng)中部分希望實(shí)現(xiàn)新版本功能的一代成本+進(jìn)度，想要二代成本；售前本錢(qián)約束指引實(shí)施參謀工作日：一般采取包干，但是由于客戶原因〔超范圍、變更等〕造成延遲，可收取補(bǔ)償；保有收費(fèi)的權(quán)利；二次開(kāi)發(fā)工作日：一般采取開(kāi)口，約定絕對(duì)數(shù)量，超出不管任何原因都要收費(fèi)；工作日需約定確認(rèn)原那么、超標(biāo)時(shí)的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)與方法；評(píng)估銷(xiāo)售利潤(rùn)時(shí)，實(shí)施取評(píng)估值，開(kāi)發(fā)取合同約定值〔未約定取評(píng)估值〕，二者相加超過(guò)100個(gè)需報(bào)專(zhuān)業(yè)線審合同；售前周期與驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)工程周期不合理的周期進(jìn)行引導(dǎo)；無(wú)法引導(dǎo)的，合同不能精確約定周期底線，僅供參考，轉(zhuǎn)化為以后期確認(rèn)方案為準(zhǔn)周期和資源投入有關(guān)，首先確定內(nèi)部資源投入，再定義周期驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)與模式大工程提倡初驗(yàn)和終驗(yàn)，小工程一次驗(yàn)收多子系統(tǒng)防止整體的綜合驗(yàn)收管控點(diǎn)：合同質(zhì)量評(píng)審合同質(zhì)量評(píng)審1、業(yè)務(wù)范圍；2、功能描述；3、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。范圍評(píng)審1、內(nèi)部成本控制；2、合同利潤(rùn)評(píng)估。成本評(píng)審1、驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)；2、周期3、付款方式4、團(tuán)隊(duì)要求等其他條款評(píng)審模板：合同質(zhì)量評(píng)估表售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互與需求識(shí)別原則3項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2工程實(shí)施各階段的管控標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)5實(shí)施轉(zhuǎn)服務(wù)交接管控要點(diǎn)6工程準(zhǔn)備階段內(nèi)部管理要素簡(jiǎn)單介紹：內(nèi)部任務(wù)書(shū)的概念？質(zhì)量策略的概念？如何合理的排定方案？周期與計(jì)劃分解：干系人分析；引入評(píng)審時(shí)間；計(jì)劃余量的設(shè)計(jì)范圍與成本：在內(nèi)部啟動(dòng)中，對(duì)合同范圍描述進(jìn)行界定；實(shí)施目標(biāo)工作日、二次目標(biāo)工作日；項(xiàng)目交付量的確認(rèn)質(zhì)量策略與要求：設(shè)定調(diào)研策略。設(shè)定應(yīng)用策略。下游部門(mén)對(duì)實(shí)施的要求管控點(diǎn)：工程實(shí)施內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)工程實(shí)施內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)1、明確項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員配置；2、分析客戶組織架構(gòu)、干系人、客戶期望；3、界定項(xiàng)目實(shí)施的范圍、成本、周期控制目標(biāo)，預(yù)先識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)議目的1、銷(xiāo)售人員提供《銷(xiāo)售合同》、《實(shí)施服務(wù)合同》；2、實(shí)施部門(mén)經(jīng)理《合同質(zhì)量評(píng)估表》。會(huì)議準(zhǔn)備1、《XX項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部任務(wù)書(shū)》，發(fā)送給全體參會(huì)人員、區(qū)域負(fù)責(zé)人、各部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)PM、總部實(shí)施及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人；2、《XX項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)_會(huì)議紀(jì)要》會(huì)議成果模板：內(nèi)部任務(wù)書(shū)工程準(zhǔn)備階段-效勞的要求內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)時(shí)約定，實(shí)施完成的項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的最低水準(zhǔn)（4+1）：1、有業(yè)務(wù)操作的關(guān)鍵用戶且基本掌握系統(tǒng)操作；（定義哪些是關(guān)鍵用戶，角色；跟子系統(tǒng)有關(guān)）2、對(duì)業(yè)務(wù)線高層進(jìn)行了調(diào)研、匯報(bào)等工作，實(shí)施過(guò)程呼應(yīng)了高層的需求；（定義高層是誰(shuí)，如何驗(yàn)證）3、在實(shí)施期間，明確針對(duì)報(bào)表輸出等對(duì)客戶做了調(diào)研，制定了相應(yīng)的方案和策略，驗(yàn)收?qǐng)?bào)告時(shí)有報(bào)表這一項(xiàng)；4、系統(tǒng)內(nèi)有實(shí)際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)錄入的及時(shí)性符合要求；附1、績(jī)效、制度可選，由服務(wù)與與實(shí)施協(xié)商。服務(wù)對(duì)實(shí)施的最低要求：小組演練-排方案以某客戶的本錢(qián)調(diào)研為工程；調(diào)研準(zhǔn)備為起點(diǎn)，業(yè)務(wù)方案匯報(bào)通過(guò)為終點(diǎn)工作從6月1日開(kāi)始以小組為單位，制定方案，選人出來(lái)講解業(yè)務(wù)難點(diǎn)：排定合理的實(shí)施方案制定合理的實(shí)施方案1、明確項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員配置；2、分析客戶組織架構(gòu)、干系人、客戶期望；3、界定項(xiàng)目實(shí)施的范圍、成本、周期控制目標(biāo)，預(yù)先識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。干系人分析1、內(nèi)部各類(lèi)評(píng)審2、客戶匯報(bào)環(huán)節(jié)。為各類(lèi)評(píng)審、匯報(bào)預(yù)留周期1、調(diào)研緩沖2、開(kāi)發(fā)緩沖3、上線后的應(yīng)用穩(wěn)定緩沖項(xiàng)目計(jì)劃緩沖余量售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互與需求識(shí)別原則3項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互3工程實(shí)施各階段的管控標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4上線準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)5實(shí)施轉(zhuǎn)服務(wù)交接管控要點(diǎn)6工程開(kāi)發(fā)流程建立專(zhuān)業(yè)化分工的流程和組織項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)開(kāi)發(fā)流程目標(biāo)以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作和嚴(yán)格的開(kāi)發(fā)過(guò)程管控來(lái)保障開(kāi)發(fā)質(zhì)量為目標(biāo)。流程特點(diǎn)需求評(píng)估-->需求評(píng)審-->設(shè)計(jì)-->設(shè)計(jì)評(píng)審-->開(kāi)發(fā)-->測(cè)試。引入項(xiàng)目QA監(jiān)控過(guò)程執(zhí)行情況，暴露項(xiàng)目問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，推動(dòng)流程優(yōu)化完善。任務(wù)開(kāi)發(fā)流程目標(biāo)在基本保障質(zhì)量的前提下降低小工作量或難度較小任務(wù)的開(kāi)發(fā)成本和周期為目標(biāo)。流程特點(diǎn)需求評(píng)估與設(shè)計(jì)-->開(kāi)發(fā)-->測(cè)試。技術(shù)支持流程目標(biāo)基于ITIL體系構(gòu)建技術(shù)支持流程，達(dá)成技術(shù)支持服務(wù)級(jí)別協(xié)議，以一次將問(wèn)題解決為目標(biāo)。流程特點(diǎn)主要包括ITIL體系中的服務(wù)臺(tái)（呼叫中心）、服務(wù)級(jí)別管理、事件和問(wèn)題管理等。工程開(kāi)發(fā)組織建立專(zhuān)業(yè)化分工的流程和組織工程開(kāi)發(fā)組織資源工程開(kāi)發(fā)組織資源－專(zhuān)項(xiàng)開(kāi)發(fā)〔約30人〕一部：2名業(yè)務(wù)專(zhuān)家+5名PM+7名設(shè)計(jì)二部：9名開(kāi)發(fā)〔3名新人〕，待補(bǔ)充4名專(zhuān)項(xiàng)測(cè)試：1名Leader+6測(cè)試，待補(bǔ)充2名三部：3名PM+7名開(kāi)發(fā)〔3名新人〕，待補(bǔ)充2名任務(wù)測(cè)試：1名Leader+3測(cè)試四部：2名技術(shù)專(zhuān)家+2名技術(shù)效勞+4名數(shù)據(jù)效勞+4名接口開(kāi)發(fā)工程開(kāi)發(fā)組織資源－任務(wù)開(kāi)發(fā)〔約14人〕工程開(kāi)發(fā)組織資源－技術(shù)支持與特定開(kāi)發(fā)〔約12人〕直屬區(qū)域/伙伴區(qū)域開(kāi)發(fā)量與回款比照1.5工作日/萬(wàn)元直屬0.9工作日/萬(wàn)元伙伴

值得深思的問(wèn)題一線實(shí)施/效勞問(wèn)題對(duì)開(kāi)發(fā)的影響交互方法不合理的工程開(kāi)發(fā)客戶要求的傳聲筒默認(rèn)開(kāi)發(fā)就可以達(dá)成工程目標(biāo)不從源頭發(fā)力，根本無(wú)法改善工程開(kāi)發(fā)的質(zhì)量和效率方案安排方案與需求單方面的方案鎖定終點(diǎn)的倒計(jì)時(shí)工期需求提交延時(shí)默認(rèn)資源專(zhuān)享混亂的交互頻繁干擾無(wú)提前量的緊急請(qǐng)求實(shí)施與二次開(kāi)發(fā)交互標(biāo)準(zhǔn)參考：實(shí)施效勞與工程開(kāi)發(fā)日常交互標(biāo)準(zhǔn)交互原則：各司其職，定時(shí)交互，高效協(xié)作。1、業(yè)務(wù)需求與方案咨詢：業(yè)務(wù)難點(diǎn)先找一線咨詢；如若還有難度，將一線專(zhuān)家意見(jiàn)整理成郵件，發(fā)送給武漢研發(fā)的專(zhuān)家或PM，共同參與分析與討論；咨詢時(shí)間在18：00之前，當(dāng)天回復(fù)；否則在第二天回復(fù)；電話溝通在每天上午、下午上班的第一個(gè)小時(shí)；2、技術(shù)及產(chǎn)品類(lèi)咨詢：屬于產(chǎn)品應(yīng)用，原則上由技術(shù)咨詢團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，而非PM團(tuán)隊(duì)；3、需求開(kāi)發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)：一線與PM共同商定批次提交計(jì)劃；（不考慮加班，考慮風(fēng)險(xiǎn)、變更、干擾等情況）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)原則上不會(huì)因?yàn)橐痪€承諾而加班，若情況特殊則由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)決定是否加班；敏感問(wèn)題（如嚴(yán)重BUG）可以通過(guò)電話要求PM立即響應(yīng)；4、開(kāi)發(fā)質(zhì)量問(wèn)題：BUG通過(guò)任務(wù)系統(tǒng)交由測(cè)試人員返工，如若處理不了，可以由測(cè)試人員轉(zhuǎn)交給PM處理。集中反響對(duì)交互標(biāo)準(zhǔn)的意見(jiàn)〔可執(zhí)行性，困難，建議等〕；現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)職反響，記錄優(yōu)化管控點(diǎn)：全新的需求管控評(píng)審機(jī)制通過(guò)審批綁定本錢(qián)控制通過(guò)審批綁定開(kāi)發(fā)方案需求評(píng)估開(kāi)發(fā)審批導(dǎo)向管理機(jī)制合理的技術(shù)開(kāi)發(fā)方案合同范圍外，獲得審批方可評(píng)估

特定指引范圍內(nèi)，一線專(zhuān)家給意見(jiàn)，方可評(píng)估

其他可以正常評(píng)估整體評(píng)估后，制定需求提交方案每次代碼開(kāi)發(fā)，按權(quán)限獲取審批工程開(kāi)發(fā)動(dòng)態(tài)監(jiān)控需求變更附件：需求方案及開(kāi)發(fā)評(píng)審流程標(biāo)準(zhǔn)需求評(píng)估與控制指引階段責(zé)任人控制導(dǎo)向例外情況需求內(nèi)容分類(lèi)需求舉例售前實(shí)施部門(mén)經(jīng)理/咨詢顧問(wèn)，涉及實(shí)現(xiàn)性和開(kāi)發(fā)成本的，可尋求項(xiàng)目開(kāi)發(fā)支持拒絕無(wú)例外使用系統(tǒng)管理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)公司正在進(jìn)行的“ISO9000項(xiàng)目”進(jìn)行進(jìn)度管理。在A子系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)B子系統(tǒng)的功能銷(xiāo)售系統(tǒng)增加會(huì)員管理；銷(xiāo)售系統(tǒng)管理營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等?，F(xiàn)有系統(tǒng)不升級(jí)無(wú)法支持的業(yè)務(wù)使用一代成本，但需要擴(kuò)展全面預(yù)算且不想升級(jí)成本的。引導(dǎo)，不成功需約定范圍和處理手法，再不成功拒絕無(wú)例外不符合產(chǎn)品定位和處理范圍程度的需求投資分析復(fù)雜化；采招外網(wǎng)復(fù)雜化；會(huì)員外網(wǎng)復(fù)雜化；業(yè)務(wù)門(mén)戶轉(zhuǎn)化為企業(yè)門(mén)戶約定處理手法無(wú)例外外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入非明源系統(tǒng)的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)，成本合同數(shù)據(jù)等外部系統(tǒng)調(diào)用門(mén)戶、工作流、人力資源系統(tǒng)等非明源系統(tǒng)調(diào)用數(shù)據(jù)約定功能描述和處理手法合同開(kāi)發(fā)工作日開(kāi)口，可相對(duì)模糊，但也要范圍/實(shí)現(xiàn)手法的限制性描述所購(gòu)產(chǎn)品固有功能以外，新增功能如傭金管理、市場(chǎng)調(diào)查、營(yíng)銷(xiāo)材料管理、贈(zèng)品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、倉(cāng)庫(kù)管理等。非標(biāo)準(zhǔn)接口類(lèi)OA接口，呼叫中心接口等產(chǎn)品增值功能，但實(shí)現(xiàn)手法復(fù)雜化的復(fù)雜財(cái)務(wù)接口約定集成綜合代價(jià)評(píng)估后，在客戶接受情況下，可選升級(jí)或改造多套舊版本系統(tǒng)中部分希望實(shí)現(xiàn)新版本功能的一代成本+進(jìn)度，想要二代成本；備注說(shuō)明：效勞專(zhuān)項(xiàng)在合同簽署前，等同于售前階段；需求評(píng)估與控制指引階段責(zé)任人項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估導(dǎo)向例外情況需求內(nèi)容分類(lèi)需求舉例實(shí)施過(guò)程項(xiàng)目經(jīng)理/實(shí)施部門(mén)經(jīng)理/咨詢顧問(wèn)/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)/總部專(zhuān)家拒絕評(píng)估無(wú)例外售前應(yīng)拒絕內(nèi)容，被簽署在合同中略拒絕評(píng)估需區(qū)域負(fù)責(zé)人審批后，方可評(píng)估合同范圍外的內(nèi)容略識(shí)別后，拒絕評(píng)估區(qū)域負(fù)責(zé)人堅(jiān)持的，升級(jí)到總部專(zhuān)家評(píng)估改變系統(tǒng)核心算法或模型的涉及改變銷(xiāo)售系統(tǒng)訂單交易的模型、成本系統(tǒng)動(dòng)態(tài)成本計(jì)算模型、客服系統(tǒng)中接待、任務(wù)與問(wèn)題三者之間的關(guān)系模型等的需求；系統(tǒng)組織架構(gòu)和權(quán)限體系、項(xiàng)目過(guò)濾、通用過(guò)濾、問(wèn)卷調(diào)查等涉及系統(tǒng)核心架構(gòu)設(shè)計(jì)的需求；涉及調(diào)整售樓系統(tǒng)中的對(duì)沖核心算法或成本系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)成本計(jì)算公式。調(diào)整銷(xiāo)售系統(tǒng)中關(guān)于房間狀態(tài)的判定條件：如對(duì)于已交了定金的待售房間，狀態(tài)要改為“已交定金”。一線專(zhuān)家給出意見(jiàn)后，方可評(píng)估評(píng)估有風(fēng)險(xiǎn)的，一線與客戶溝通后可能觸發(fā)再次評(píng)估；在合同范圍內(nèi)，但是非系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能清單所涉及的業(yè)務(wù)需求（新功能）例如合同簽署了傭金處理（新功能），則此功能的相關(guān)需求必須一線專(zhuān)家給出意見(jiàn)；需求在合同范圍內(nèi)，但處理手法不符合前期合同中描述的內(nèi)容例如原本約定到數(shù)據(jù)是提供固定格式excel，手工導(dǎo)入，但現(xiàn)在客戶要求做導(dǎo)數(shù)據(jù)功能的；直接提交評(píng)估評(píng)估有風(fēng)險(xiǎn)的，一線專(zhuān)家參與把控；前期已經(jīng)開(kāi)發(fā)的功能，提交優(yōu)化類(lèi)需求的略；本客戶已經(jīng)做了某個(gè)需求，對(duì)此需求的優(yōu)化；不受系統(tǒng)固有業(yè)務(wù)功能的限制；基于系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理范圍，對(duì)系統(tǒng)固有功能的優(yōu)化例如銷(xiāo)售系統(tǒng)包含滯納金，只不過(guò)是手工計(jì)算，現(xiàn)客戶要求自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)等；需求管控評(píng)審機(jī)制說(shuō)明售前需求范圍控制不是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)主責(zé)，響應(yīng)性配合；合同范圍內(nèi)的需求管控，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是主責(zé)之一；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在評(píng)估需求時(shí)，如果感到難以把握，可尋求內(nèi)部專(zhuān)家甚至升級(jí)到總部進(jìn)行評(píng)估；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估需求有風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要給出風(fēng)險(xiǎn)描述（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)落地執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)性風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)發(fā)量過(guò)大風(fēng)險(xiǎn)等）和客戶溝通建議（引導(dǎo)方向等）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估通過(guò)的需求，要給出實(shí)現(xiàn)成本（開(kāi)發(fā)工作日）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在進(jìn)行代碼開(kāi)發(fā)前，如果發(fā)現(xiàn)需求未得到開(kāi)發(fā)審批，拒絕開(kāi)發(fā)；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)：需求管控評(píng)審機(jī)制說(shuō)明可能涉及到系統(tǒng)開(kāi)發(fā)調(diào)整的需求，在未經(jīng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)評(píng)估的情況下，嚴(yán)禁與客戶做正式的確認(rèn)；提倡需求做整體方案級(jí)的評(píng)估，避免隨工作進(jìn)展零星評(píng)估；項(xiàng)目實(shí)施期間，每周最多只能提交一次需求進(jìn)行評(píng)估；（Bug，返工除外）項(xiàng)目實(shí)施期間，所有的需求開(kāi)發(fā)，必須按照與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)協(xié)商好的需求提交開(kāi)發(fā)計(jì)劃進(jìn)行；評(píng)估通過(guò)的需求，并不代表項(xiàng)目開(kāi)發(fā)就可以馬上開(kāi)發(fā)；所有的代碼開(kāi)發(fā)，都必須進(jìn)行正式的審批；（5工作日以下，部門(mén)經(jīng)理審批；50工作日以下，區(qū)域負(fù)責(zé)人審批；100工作日以下，專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人+區(qū)域負(fù)責(zé)人審批；200工作日以下，海洋+專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人+區(qū)域負(fù)責(zé)人審批；200工作日以上，高宇審批；）如果是批量需求或者整體開(kāi)發(fā)方案，評(píng)估通過(guò)后，可一次性進(jìn)行開(kāi)發(fā)審批，后續(xù)只要在范圍內(nèi)，不需要再次審批；評(píng)估通過(guò)的需求，如果要約定提交日期，需以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供的日期為準(zhǔn)；與客戶約定提交日期進(jìn)行倒排的，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)不保證按時(shí)提交；一線實(shí)施/服務(wù)：集中反響列出對(duì)需求評(píng)審管控機(jī)制的意見(jiàn)〔可執(zhí)行性，困難，建議等〕；現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)職反響，記錄優(yōu)化售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互與需求識(shí)別原則3工程實(shí)施各階段的管控標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)5實(shí)施轉(zhuǎn)服務(wù)交接管控要點(diǎn)6藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)與層級(jí)區(qū)域公司/工程開(kāi)發(fā)總部專(zhuān)家/PMO項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

調(diào)研規(guī)劃與組織

業(yè)務(wù)解決方案與需求開(kāi)發(fā)概要

估算整體交付成本

規(guī)劃開(kāi)發(fā)計(jì)劃刷新整體實(shí)施計(jì)劃業(yè)務(wù)解決方案合理性評(píng)審需求開(kāi)發(fā)范圍圈定預(yù)估開(kāi)發(fā)本錢(qián)規(guī)劃開(kāi)發(fā)方案審批開(kāi)發(fā)本錢(qián)業(yè)務(wù)解決方案合理性評(píng)審〔資源協(xié)調(diào)〕難點(diǎn)開(kāi)發(fā)需求協(xié)助審批開(kāi)發(fā)本錢(qián)藍(lán)圖階段管控的導(dǎo)向方案的范圍、合理性、本錢(qián)估算擴(kuò)展2.確定開(kāi)發(fā)方案1.開(kāi)發(fā)本錢(qián)審批分級(jí)審批機(jī)制，管控本錢(qián)與風(fēng)險(xiǎn)共同協(xié)商，嚴(yán)格執(zhí)行承諾藍(lán)圖階段業(yè)務(wù)難點(diǎn)—高效調(diào)研小組討論：調(diào)研的目的？確保達(dá)成調(diào)研目的的核心是什么？時(shí)間周期壓力客戶訴求眾多與后續(xù)工作怎么銜接業(yè)務(wù)調(diào)研的本質(zhì)〔個(gè)人看法〕在通用業(yè)務(wù)解決方案中增加客戶特性元素，降低客戶確認(rèn)方案的難度為問(wèn)題找證據(jù)影響客戶屏蔽我們認(rèn)為不合理的需求提前進(jìn)行深入的干系人分析，是高效調(diào)研的核心藍(lán)圖階段業(yè)務(wù)難點(diǎn)—方案合理性小組討論：合理性指什么？如何保證一個(gè)紙面的方案被真正用在業(yè)務(wù)運(yùn)作上符合公司內(nèi)控要求有實(shí)際應(yīng)用的根底和可能性本錢(qián)、代價(jià)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)制度/績(jī)效驅(qū)動(dòng)，便利性，操作效率，數(shù)據(jù)信息輸出業(yè)務(wù)解決方案核心干系人認(rèn)可藍(lán)圖階段業(yè)務(wù)難點(diǎn)—方案合理性核心干系人的合理需求：〔數(shù)據(jù)信息需求、管理需求〕藍(lán)圖階段業(yè)務(wù)難點(diǎn)—方案合理性評(píng)估演練背景：工程范圍：某本錢(qián)系統(tǒng)工程；客戶背景：總資產(chǎn)超過(guò)50億港元，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)100強(qiáng)，有11個(gè)在建和銷(xiāo)售的工程，預(yù)計(jì)3年內(nèi)會(huì)有30個(gè)工程在運(yùn)營(yíng)；客戶目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)工程的全國(guó)集團(tuán)化管控，建立內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化流程；管理層定義：總裁、本錢(qián)老總、企業(yè)管理老總、營(yíng)銷(xiāo)老總、投資開(kāi)展部老總、財(cái)務(wù)總；系統(tǒng)擬啟用范圍：本錢(qián)〔目標(biāo)本錢(qián)、合同訂立、合同執(zhí)行、合同付款、合同分析、月度資金方案、動(dòng)態(tài)本錢(qián)、本錢(qián)核算〕、本錢(qián)-財(cái)務(wù)接口、本錢(qián)工作流、進(jìn)度工作流。系統(tǒng)擬開(kāi)發(fā)內(nèi)容〔修改需求〕：動(dòng)態(tài)本錢(qián)計(jì)算公式、合約規(guī)劃控制模板、優(yōu)化性功能需求、本錢(qián)-財(cái)務(wù)接口、報(bào)表。小組演練：包裝管理層認(rèn)可的內(nèi)容；

列出確保客戶真實(shí)應(yīng)用的措施和系統(tǒng)功能配套；

內(nèi)部評(píng)估的取舍維度。售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段管控要點(diǎn)2項(xiàng)目開(kāi)發(fā)交互與需求識(shí)別原則3工程實(shí)施各階段的管控標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖規(guī)劃階段管控要點(diǎn)4上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)5實(shí)施轉(zhuǎn)服務(wù)交接管控要點(diǎn)6上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)5上線準(zhǔn)備/上線階段管控要點(diǎn)與層級(jí)區(qū)域公司/工程開(kāi)發(fā)總部專(zhuān)家/PMO項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

編制驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

執(zhí)行開(kāi)發(fā)計(jì)劃

開(kāi)發(fā)計(jì)劃重大變更報(bào)審驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審開(kāi)發(fā)方案異常監(jiān)控與協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)方案重大變更審批〔區(qū)域級(jí)協(xié)調(diào)〕開(kāi)發(fā)方案重大變更審批〔公司范圍內(nèi)協(xié)調(diào)〕上線業(yè)務(wù)難點(diǎn)-確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)工作項(xiàng)完成情況成果文檔列表核心文檔客戶簽收成果目錄整體移交工作驗(yàn)收數(shù)據(jù)驗(yàn)收0103流程驗(yàn)收040203功能驗(yàn)收〔二次開(kāi)發(fā)〕04用戶錄入數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)核心統(tǒng)計(jì)報(bào)表驗(yàn)證數(shù)據(jù)核對(duì)簽字核心流程參與驗(yàn)收方案中的流程與崗位職責(zé)是驗(yàn)收目標(biāo)流程實(shí)際運(yùn)作驗(yàn)證驗(yàn)收范圍驗(yàn)收人驗(yàn)收方法上線業(yè)務(wù)難點(diǎn)—確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)小組討論：工程實(shí)施驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)在什么時(shí)候確定？驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容執(zhí)行時(shí)有什么問(wèn)題？如：功能驗(yàn)收時(shí)客戶不斷增加需求。如何改善與克服這些難點(diǎn)？上線業(yè)務(wù)難點(diǎn)—驗(yàn)收難點(diǎn)及策略核心文檔簽收，所有成果整體移交操作指引由參謀指導(dǎo)師客戶ERP小組骨干來(lái)寫(xiě)工作驗(yàn)收數(shù)據(jù)驗(yàn)收0103流程驗(yàn)收040203功能驗(yàn)收〔二次開(kāi)發(fā)〕04識(shí)別核心報(bào)表、過(guò)多時(shí)分級(jí)處理明確數(shù)據(jù)錄入進(jìn)度特殊情況下可進(jìn)行模擬數(shù)據(jù)錄入驗(yàn)證核心流程及核心干系人關(guān)注流程參與驗(yàn)收以方案為藍(lán)本基于合同約定范圍、業(yè)務(wù)解決方案展開(kāi)驗(yàn)收應(yīng)用階段的增補(bǔ)需求分級(jí)處理高價(jià)值需求由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或PM驗(yàn)收售前階段與合同評(píng)審1項(xiàng)