《MTP-中層管理技能提升訓練》名師優(yōu)質課獲獎市賽課一等獎課件

中層管理技能提升訓練MTP第1頁《MTP-中層管理技能提升訓練》第2頁一

輔佐篇：發(fā)揮上司優(yōu)點第3頁思索題

你現在關鍵工作是什么？

在你熟悉人中，誰是你最敬仰“管理者”？為何？

你認為何樣人是管理者？（定義）

你認為何是管理“有效”？第4頁管理一個企業(yè)？1、管理第一標準：用人之長，容人之短。2、界定使命是企業(yè)家任務，而激勵和組織

人力資源則是領導力范圍，二者結合就

是管理。3、管理本質是使知識發(fā)揮效能。第5頁誰是管理者？1、在一個當代組織里，假如能夠憑借自己職位和知識，因而實質地影響該組織經營能力及達成結果，那么他就是一位管理者。2、有效管理者經常問自己：“對我服務機構，在績效和結果上，我能有什么貢獻，他強調是責任?！钡?頁管理者關鍵工作是什么？1、設定目標；2、組織工作；3、績效和溝通；4、培養(yǎng)人才；5、評定績效。第7頁問題：管理者是管理人還是管理事？

參考答案：

管理者是管理關系。管理者經過管理關系來管理人，經過管理人來管理事。第8頁怎樣有效輔佐上司思索題：誰是你上司？凡是對你工作、能力、績效、品質發(fā)表意見，而且該意見會被采納這些人，都應該稱為你上司。第9頁輔佐上司之道1、上司是你賴以發(fā)揮才能第一人。2、用上司之長，補上司之短。3、上司也是平凡人，但不要低估上司。4、問上司怎樣才能使他更有績效。5、讓上司了解你期望什么。6、不要指望去教育上司。7、讓上司按照他自己方式行事。第10頁怎樣了解上司格調1、傾聽：注意上司說話方式、內容、以及上司推論模式。2、閱讀：研究上司以何方式寫給他上司、同級及下屬。3、觀看：觀察上司會議及工作中，時間花在誰身上？這什么？4、發(fā)問：請教曾為上司工作人對上司評價及上司相處之道第11頁怎樣推銷提議給上司（一）1、研究：2、做規(guī)劃：3、準備：回顧成功案例把上司目標納入你提議通盤考慮將部門目標與上司目標相聯絡對目標實施結果進行評定成本與利益熟悉資料采取圖表選擇匯報時機第12頁怎樣推銷提議給上司（二）4、進行匯報：5、跟進：先匯報利益，再匯報細節(jié)冷靜、熱情如不能回答上司疑問、設法24小時內找到答案上司接下來行動謝謝上司支持第13頁德魯克忠言1、要向上級征求意見；2、要及時向上級匯報情況；3、利用上司優(yōu)點，是下屬卓有成效關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在本身貢獻上，完成工作，取得成就。4、用上司之長，不能靠惟命是從，應該是從正確事情著手，并以上司可接收方式提提議5、永遠不要低估上級能力。第14頁二溝通篇：輸出等于輸入第15頁人際溝通基本信念1、沒有兩個人是完全一樣。2、溝通責任在與發(fā)出信息者。3、溝通意義在于對方反饋。4、抗拒是對講者不夠靈活指正。5、認同才能情通，情通才能理達。6、沒有不能溝通人，只有還沒掌握溝通方法人。第16頁案例思索1、實現有效溝通決定者是誰？2、有效溝通出發(fā)點是在哪里？溝通方式、交流方式能夠由自己選擇，然而有沒有效溝通，是由對方決定；使用在對方經驗基礎上，能夠了解語言，能夠接收方式進行交流；主動是溝通基本要求第17頁溝通基本標準1、感知不是邏輯而是經驗；2、感知是整體形象而非個體特征；3、人們只能感知到自己能夠感知事物溝通是一個感知。第18頁溝通表現力你是怎么說

38

%你身體語言

55

%你在說什么

7

%第19頁溝通問題根源：不信任他人總認為自己是客觀歸因于外，歸功于內自我為中心把個人觀點等同于個人第20頁重復使用溝通主要行為——反饋確認對方了解?探詢了解?

認真地傾聽說出你觀點第21頁溝通三大觀點：1、自認為非；2、角度決定觀念；3、把分歧當成機會。探求對方了解方式：1、簡單重復；2、總結歸納；3、舉一反三。第22頁溝通角色

PAC理論Parent父母角色控制型——嚴厲關心型——慈愛Adult成人角色:Child兒童角色:感性\沖動自由型順從型第23頁溝通是一個感知，所以溝通關鍵在于接收者感知什么。溝通效果取決于

接收到，而非表示者表述理想結果了解、了解同意、接收付之行動有問題結果糟糕結果信息層反應層行為層不了解、不了解誤解接收但不一樣意

同意但不接收既不一樣意也不接收消極應對或

拒絕付諸行動反向行為和過激反應第24頁1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、一、聽到對方愛說第25頁站在對方角度、認同觀點；專心聽對方說話，讓對方以為受尊重，用全身心聽！支持對方情緒表示。同理心聆聽訓練第26頁1、先處理心情，再處理事情。2、認同對方觀點，再探詢對方角度和心智。3、延遲判斷，勉勵對方表示。4、必定內容：（1）動機（2）情緒（3）能夠必定部分內容（4）立場同理心聆聽實踐第27頁聽三個層次：1、聽懂對方說得話；

2、聽懂對方想說卻沒有說話；

3、聽懂對方想說卻又沒有說而且要你說出來話。第28頁讓對方聽得進去．

(1)時機適當嗎?(2)場所適當嗎?(3)氣氛適合嗎?讓對方聽得愿意．

(1)怎樣說對方才喜歡聽

(2)怎樣使對方情緒放松

(3)哪部分比較輕易接收讓對方聽得合理．

(1)先說對方有利

(2)再指出彼此互惠

(3)最終指出一些要求二、說到對方愛聽第29頁對表示效果評定

1、我是否站在便于接收者角度考慮問題；

2、我表示方式有沒有可能引發(fā)歧義？

3、經過怎樣界定方式來防止歧義？第30頁永遠說重點,

善用比喻說話得體:找準位置,符合身份,把握尺度怎樣恰當表示第31頁急事，慢慢說

大事，清楚說

小事，幽默說

沒把握事，慎重說

沒發(fā)生事，不要亂說

做不到事，別亂說

傷害人事，不能說

討厭事，對事不對人說

開心事，看場所說

難過事，不要見人就說

他人事，小心說

自己事，聽聽自己心怎么說

現在事，做了再說

未來事，未來再說說話溫度第32頁三九30提問:控制溝通方向與進程開放式、封閉式、選擇式反問式、假設式、追問式三、問對問題才有效第33頁一開始：了解對方頻道；引出話題。二過程：試探意圖；偏題或走神時，引回正題；用提問讓對方自己說服自己。三結束：確認對方解；引出新事件或話題。提問比表示更有效第34頁三規(guī)劃篇：擺脫昨天包袱1、提供作規(guī)劃標準2、設定目標要求及領域第35頁思索：哈佛大學案例討論兩種行動邏輯第36頁一、關于規(guī)劃一、規(guī)劃誤解1、不準確，浪費時間2、規(guī)劃能夠消除改變3、規(guī)劃能夠降低靈活性二、事實是：1、規(guī)劃過程會有價值；2、規(guī)劃預知會有改變，因而要制訂有效對策；3、規(guī)劃是連續(xù)行動。第37頁規(guī)劃不是什么一、不是一套花樣，也不是一套技術，而是分析思維是把資源投入行動一個承諾。二、規(guī)劃并不是對未來決議，它包括是相關未來現在決議。三、規(guī)劃不是用來消除風險，而是負擔正當風險規(guī)劃第38頁1、目標是希望,是結果，是動機到行為驅動力，目標是專注力。2、目標不是命令，是方向。3、目標不是命令，是承諾。4、目標不決定未來，是動員企業(yè)資源和力量來創(chuàng)造未來伎倆。5、目標是用來衡量績效標準。6、目標是分配任務基礎。7、目標決定了企業(yè)架構，決定了企業(yè)需要進行活動，

也決定人員和任務配置。二、目標是什么？第39頁1、

，2、

，3、人力資源4、財力資源5、

，6、生產力7、社會責任8、

。設定目標八大領域第40頁有效目標設定：SMART？Specific --準確性 --？Measurable --可衡量性 --？Acceptable --可接收性 --？Realistic --現實可行性--？ Timebound --時間限制性 --詳細時間目標第41頁三、制訂日計劃五個步驟1、列出工作任務，2、預計工作需要時間，3、預留機動時間給意外工作（6:4）4、決定優(yōu)先次序，5、事后檢驗、評定?。≒lan）(Action)(Do)

(Check)第42頁四、目標計劃優(yōu)先執(zhí)行標準C緊急不主要A主要緊急D不緊急不主要B主要不緊急主要緊急不主要不緊急第43頁計劃執(zhí)行關鍵：三要第44頁發(fā)覺問題三不放過找不到詳細責任人不放過找不到問題真正原因不放過問題得不到處理決不放過第45頁四授權篇：授權不是棄權第46頁授權誤區(qū)1、把自己不擅長事情交給他人做；2、只要結果，沒有支持；3、你來問我，我就告訴你；4、你犯錯，我就處罰你；5、你跟他人沖突，我支持你。第47頁授權六要素方法、支持、監(jiān)督、目標、意義、回報第48頁用人之長不問：1、他不能做什么？2、我喜歡他嗎？只問：1、他能做什么？2、他還能做什么？第49頁確定勝任某工作所需素質工作目標要完成目標碰到問題克服問題需要提升能力預期績效目標素質模型第50頁

信任

是制約出來。人們不會做你希望事，只會做你檢驗事；授權關鍵點：檢驗與獎勵第51頁怎樣對待他人失敗1、接收失?。ú换乇懿坏仲嚕?、放下失?。ㄖ匦露x失?。?、反思失?。ㄗ詥枺何覍W到了什么）第52頁五教誨篇：人人皆教與學第53頁彼得-圣吉認為領導者3種角色是：設計師、老師、仆人杰克-韋爾奇是最大老師（教誨型組織）領導力長久任務就是老師任務。思索：1、你在當老師嗎？

2、你組織中每個人都在教和學嗎？第54頁《基丁老師》討論1、基丁老師擁有哪些品質？2、采取了哪些方法？3、這些方法能否在企業(yè)管理環(huán)境中利用？4、好老師和偉大老師區(qū)分是什么？第55頁簽定師徒合約，對輔導員績效考評。輔導員起源：

（1）直線經理（2）其它主管

（3）外聘顧問（4）資深員工建立“師徒”制度第56頁管理者把事情做對獎勵處罰輔導員角色定位顧問師教練事人完善心智提供答案第57頁所謂發(fā)覺新大陸，并非有一個新大陸等候你去發(fā)覺，而是你有新心智模式，你就看到了全新世界。大多數人都想經過改變環(huán)境而用一個相同自己，相同心智模式去取得一個不一樣未來。第58頁我們不是用眼睛在看世界，我們是心智模式在看世界，我們看到也不是客觀真實世界，我們看到是心智模式里已經有世界。第59頁理念全方面知識專業(yè)看法獨到要能夠授之以“魚”知識教授引導思維啟發(fā)思緒掌握技巧

要能夠授之以“

漁

”培訓老師輔導員職責輔導＝“魚”＋“漁”＋第60頁

OJT訓練

（OntheJobTraining）要求計劃結果實施找差距定需求緊盯閉環(huán)第61頁工作教誨循環(huán)圖獨立做查核口授試做示范意愿通知標準第62頁實踐中反思及形式1、讀書，2、寫日志，3、向自己提問。公式：第63頁六激勵篇：排除工作障礙第64頁思索“領導和管理”區(qū)分是什么？思索“領導和管理”能夠截然分開嗎？第65頁領導管理處理：難題處理：技術問題要求：變革，改變現實狀況目標：維護秩序學習：新方法、思維利用：舊方法領導和管理區(qū)分喜歡：機會偏愛：問題善于：激勵依靠權力和命令所以：做正確事所以：把事情做正確第66頁激勵主要觀點1、打擊員工士氣輕而易舉。（反激勵）2、最好方法是經過示范來進行激勵。3、激勵原動力是讓員工擁有成就感。第67頁激勵：為了調動員工主動性，經過轉變員工想法進而改變自己行為，從而實現組織目標內在激勵：外在激勵：內在激勵：來自工作本身外在激勵：為了取得獎賞行為表現第68頁機會熱愛認識自己三環(huán)理論擅長思索：1、你這三環(huán)分別是什么？2、先從哪一環(huán)出發(fā)？第69頁反思—人成長是需要環(huán)境工作硬環(huán)境:工作條件、設備、環(huán)境質量工作軟環(huán)境：文化環(huán)境—一個氣氛給以感受人際關系—尤其是與直接上級關系員工離職原因是對他們直接上司不滿意。對上司不滿意原因？其中

80%

人因為

“未得到認可和賞識”第70頁一分鐘激勵：1、及時2、詳細3、闡述利益4、個人感覺5、勉勵挑戰(zhàn)更高目標

----《一分鐘經理人》

第71頁

期望值、價值觀資訊分享落差行為溝通激勵根源第72頁你認為獎勵和處罰那種更有效？舉例說明。問題研討一、激勵根源第73頁我想要…行為----1、主動2、主動3、創(chuàng)造性創(chuàng)造性動機動機我不得不、不然不喜歡事情就會發(fā)生行為----1、消極2、被動3、應付性4、創(chuàng)造性回避約束性動機第74頁有效激勵下屬?對人最好激勵，就是給他最需要。

——德魯克《管理理論》二、期望值、價值觀、需求層次第75頁什么對于我最主要？請你把以下內容按主要程度排隊：Ａ、個人、朋友、父母、愛人、兒女Ｂ、個人、企業(yè)、家庭、國家Ｃ、健康、高興、享受、漂亮Ｄ、權利、聲譽、錢財、機會Ｅ、友好、忠誠、正直、中庸價值觀工具梳理第76頁

讓無形變成有形1、聯絡現有價值觀,2、短期利益與長久痛苦比較,3、說明隱蔽受害者4、借他人說明問題5、坦白說出你應付策略三、資訊分享第77頁達成目標成功5問：1、這件事發(fā)生對你有什么

？2、現在情況還有

不完善？3、你要

才能達成你想要目標？4、要達成你目標，有哪些

不能再犯？5、你要怎么做既達成

又能

過程？第78頁三步驟落差行為溝通1、安全感2、分享從觀察到行為過程3、探尋根本原因四、溝通落差行為第79頁七團體篇：著眼于貢獻第80頁思索題：溝通不良是原因還是結果？第81頁人際關系1、只有你才能為你人際關系負責，你要仔細地思索你同事、或者其它經理人以及專業(yè)人士需要從你那獲什么觀念、信息以及知