工程項目成本管理的問題及對策

工程項目成本管理的問題及對策

一、國有企業(yè)事業(yè)單位成本管理中的普遍問題1.責(zé)任不落實,目標(biāo)成本無分解在項目成本管理中，許多項目沒有實行成本責(zé)任制。雖然成本責(zé)任制已經(jīng)實施，但責(zé)任不在，目標(biāo)成本也沒有分解。不同部門的職責(zé)被分離。大部分項目沒有經(jīng)濟分析比較,沒有具體的建議和措施,對于項目的盈虧弄不清原因,沒有形成一套完善的成本管理體制。2.施工環(huán)境、機械化程度不同人工成本在投標(biāo)綜合單價中的比例一般在10%以內(nèi),當(dāng)然不同的項目因施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同。據(jù)筆者對多個工程項目的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計,項目人工費開支總額一般都達到15%,個別項目達到20%以上,許多項目均存在多人干一崗的現(xiàn)象,人為地擴大人工費的開支。3.材料采購和采購計劃不當(dāng)材料成本在工程項目成本中占相當(dāng)重的比例,因此具有舉足輕重的地位。在實際施工中,許多項目在購入大量材料時,無計劃或采購計劃隨意,導(dǎo)致材料采購和工地使用脫節(jié),造成浪費現(xiàn)象發(fā)生。在材料保管和領(lǐng)用階段,沒有完善的出入庫手續(xù),材料堆放隨意,丟失損壞現(xiàn)象較多。4.單位或業(yè)務(wù)招待費開支間接費用指管理人員的日常開支,其中主要是辦公費、差旅費及業(yè)務(wù)招待費開支等。現(xiàn)在許多項目上開支不控制,隨意提高標(biāo)準(zhǔn),據(jù)筆者對幾個項目的開支統(tǒng)計,僅招待費一項超過稅法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)20%以上的項目達到90%。5.部施工隊及部門對部施工隊的要求工程實踐中,因內(nèi)部工班不能滿足施工生產(chǎn)需要,項目上大都使用外部施工隊。有的項目對分包工程的計價非常隨意,沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行計算,僅按中標(biāo)價格提取一定比例管理費,有個別項目甚至不考慮中標(biāo)價格,把工程以高于中標(biāo)價對下分包,導(dǎo)致項目出現(xiàn)虧損。6.項目合同管理意識淡薄合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,但目前許多項目合同管理意識淡薄,合同管理混亂,在出現(xiàn)合同糾紛時,非常被動,使企業(yè)遭受經(jīng)濟損失。二、加強項目成本管理1.建立成本管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)項目成本管理的關(guān)鍵在于建立項目成本核算責(zé)任制,成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內(nèi)部管理制度,明確機構(gòu)設(shè)置和人員分工,明確獎罰責(zé)任制。2.提供依據(jù)成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為科學(xué)合理控制目標(biāo)成本提供依據(jù)。因此在項目上場前,首先對中標(biāo)價格進行分析復(fù)核,然后對工程分項編制內(nèi)部預(yù)算,并據(jù)此做為成本控制的基礎(chǔ),形成一個目標(biāo)成本控制體系。3.確定目標(biāo)成本體系成本控制應(yīng)強調(diào)項目過程控制,即動態(tài)控制。項目上場后建立的目標(biāo)成本體系,在施工過程中定期對比、調(diào)整,保證目標(biāo)體系科學(xué)合理,控制依據(jù)真實有效。4.同項目經(jīng)理,嚴(yán)格責(zé)任落實項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人,企業(yè)要在項目充分評估的基礎(chǔ)上同項目經(jīng)理簽訂承包責(zé)任制,明確承包的各項指標(biāo)及獎罰措施,同時加強對項目的監(jiān)管力度,過程控制,使項目承包過程在可控范圍內(nèi)正常進行。5.實行工資分配制度,確保按勞分配,調(diào)動人員工作積極性項目部一方面要根據(jù)工程實際情況配備高效精干的機構(gòu)和人員,調(diào)整工資分配制度,真正做到按勞分配,充分調(diào)動人員工作積極性。另一方面要合理使用臨時工,加強人工管理,要從用工數(shù)量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,達到壓縮人工成本的目的。6.選擇保質(zhì)保量基礎(chǔ)材料應(yīng)采用招標(biāo)方式材料費的控制包括價格控制和用量控制。價格控制包括:(1)買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究,利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立企業(yè)內(nèi)部材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,在保質(zhì)保量前提下?lián)駜?yōu)購買。對材料采購可采用招標(biāo)方式降低材料價格。(2)考慮資金的時間價值,盡量減少資金占用,根據(jù)工地用料計劃和庫存情況,確定進貨批量和批次,降低材料儲備。材料用量控制包括:(1)按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度,對超額領(lǐng)用應(yīng)及時分析原因并加以解決,同時制訂獎罰措施,節(jié)約用料可適度獎勵。(2)加強現(xiàn)場材料管理,如合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,堅持余料回收等。7.簡化項目機構(gòu),建立臺賬首先要實行總額控制,年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。其次要精簡項目機構(gòu),壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬進行管理。第三要加強風(fēng)氣建設(shè),狠抓享受之風(fēng),控制超標(biāo)準(zhǔn)買車、用車等各項開支。8.采用內(nèi)部招標(biāo)制度對選用的分包隊伍要選擇一些信譽好、實力強的隊伍,對分包隊伍可采用內(nèi)部招標(biāo)制度。對分包成本的控制要推廣使用企業(yè)內(nèi)部定額,同時上級要對項目計價加強監(jiān)督檢查力度,杜絕虛計價,高計價問題的發(fā)生。9.指定相對固定經(jīng)濟合同管理人員專門負(fù)責(zé)合同管理項目合同管理應(yīng)從項目開始就制訂合同管理制度,加強施