何欣-重新定義培訓(xùn)：讓培訓(xùn)體系與人才戰(zhàn)略共舞

TableofContentsTOC\h推薦序自序目錄第一章人才領(lǐng)航：對(duì)人才戰(zhàn)略與人才供應(yīng)鏈的基本思路第1節(jié)HR基于人才戰(zhàn)略的定位思考：人力資源的三大“原罪”第2節(jié)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量和質(zhì)量是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵第3節(jié)人才戰(zhàn)略還要鎖定“關(guān)鍵崗位”，建設(shè)“培養(yǎng)基地”第4節(jié)人才戰(zhàn)略需要回答的五大問題和基本過程第5節(jié)人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤：人力資源從外到內(nèi)的整體思考第二章人才引爆點(diǎn)：關(guān)鍵崗位打造五步法第1節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之一：界定第2節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之二：供給第3節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之三：識(shí)別第4節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之四：培養(yǎng)第5節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之五：評(píng)價(jià)第三章誰是真的用戶：跳出培訓(xùn)規(guī)劃及需求設(shè)計(jì)的“天坑”第1節(jié)關(guān)鍵思維：誰是真的用戶第2節(jié)關(guān)鍵思維：意愿不等于行動(dòng)第3節(jié)重要工具：基于“532模型”的需求調(diào)研法第4節(jié)重要工具：戰(zhàn)略推演法第四章選、育、用、留：打造內(nèi)部講師平臺(tái)生態(tài)圈第1節(jié)選：誰來做、做什么第2節(jié)育：怎么做、什么要求第3節(jié)用：日常激活、動(dòng)力激勵(lì)第4節(jié)留：講師池動(dòng)態(tài)管理第五章源、點(diǎn)、線、面：基于客戶的培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)營手冊第1節(jié)前端手冊：培訓(xùn)項(xiàng)目需求管理及立項(xiàng)（源）第2節(jié)中端手冊：培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)及交付（點(diǎn)+線）第3節(jié)后端手冊：項(xiàng)目效果、教學(xué)復(fù)盤、能力提升（面）第六章有用：從數(shù)量、質(zhì)量雙維度看人才培養(yǎng)的效果第1節(jié)對(duì)四級(jí)評(píng)估的應(yīng)用級(jí)建議第2節(jié)“人才出欄率”：從人才供應(yīng)鏈數(shù)量角度思考培訓(xùn)的價(jià)值第3節(jié)從“滿意度”到“有用度”：從人才供應(yīng)鏈質(zhì)量角度思考培訓(xùn)的價(jià)值第七章三位一體：項(xiàng)目總培養(yǎng)策略的三大驅(qū)動(dòng)要素第1節(jié)知己知彼：項(xiàng)目總在組織中的定位和工作模式第2節(jié)全面+視野+聚焦：項(xiàng)目總培養(yǎng)的“三位一體”第3節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)：對(duì)項(xiàng)目總培養(yǎng)協(xié)同操作的思考第八章多維度：管理者成長的“五個(gè)看”第1節(jié)向上看：領(lǐng)導(dǎo)、一把手第2節(jié)向下看：下級(jí)管理者、員工、職場小白第3節(jié)向同行看：本公司、其他公司、其他行業(yè)管理者第4節(jié)向?qū)＜铱矗和獠繉＜摇⒅v師第5節(jié)向自己看：自身第九章師帶徒：企業(yè)師徒制的建設(shè)與效果落地第1節(jié)專業(yè)崗位師傅第2節(jié)新員工導(dǎo)師（帶崗人）第3節(jié)管理者導(dǎo)師第十章系統(tǒng)化、職涯化、三件套：學(xué)習(xí)地圖在專業(yè)崗位人才培養(yǎng)中的應(yīng)用第1節(jié)系統(tǒng)化+職涯化：對(duì)學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)工作的有益實(shí)踐第2節(jié)F計(jì)劃：員工全生命周期學(xué)習(xí)管理第3節(jié)“三件套+六個(gè)凡是”：打造專業(yè)學(xué)習(xí)地圖的全方位應(yīng)用第十一章學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)+避免犯錯(cuò)：智慧型組織案例建設(shè)第1節(jié)一個(gè)商業(yè)案例、多個(gè)解讀角度：對(duì)商學(xué)院型案例系統(tǒng)的分析第2節(jié)戰(zhàn)略、組織、個(gè)人：小微案例的萃取及建設(shè)思路第3節(jié)“11130教學(xué)法”：啟動(dòng)微課案例核武器第4節(jié)天下糧倉：企業(yè)案例系統(tǒng)的管理及應(yīng)用第十二章戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：三位一體式行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)創(chuàng)新第1節(jié)關(guān)于三位一體式行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的原創(chuàng)思考第2節(jié)主題作業(yè)：基于項(xiàng)目問題解決的行動(dòng)式學(xué)習(xí)第3節(jié)戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：基于業(yè)務(wù)管理實(shí)踐的行動(dòng)式學(xué)習(xí)第4節(jié)ALRM：實(shí)戰(zhàn)式行動(dòng)學(xué)習(xí)地圖第十三章創(chuàng)新不止步：五大緊貼業(yè)務(wù)的企業(yè)人才培養(yǎng)工具第1節(jié)動(dòng)態(tài)問題挖掘工具——雷達(dá)偵測第2節(jié)客戶化運(yùn)營工具——前臺(tái)打分第3節(jié)能量開發(fā)工具——“雁過拔毛”第4節(jié)資源供給工具——產(chǎn)品說明書第5節(jié)“空降兵”工具——生存寶典第十四章未來已來：面向未來人才培養(yǎng)的思考第1節(jié)管理者承諾：HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的五大方式第2節(jié)面向未來的八大培訓(xùn)能力后記版權(quán)頁推薦序欣聞何欣先生的新書《重新定義培訓(xùn)：讓培訓(xùn)體系與人才戰(zhàn)略共舞》即將出版，在此首先表示祝賀：希望這本從業(yè)務(wù)視角出發(fā)分析及建設(shè)人才培養(yǎng)體系的書籍，能夠真正地從實(shí)操、落地的角度給讀者帶來啟發(fā)和新思維，跳出“專業(yè)的深井”，真實(shí)地思考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)指標(biāo)之下的人才管理及培養(yǎng)體系建構(gòu)的問題。有大量的人才培養(yǎng)類書籍僅就專業(yè)談專業(yè)，忽略了一個(gè)基本的共識(shí)：所有人才工作的基本前提，都是助推業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地及指標(biāo)達(dá)成。我想，這也是多年前我跟何先生在北京一敘之后達(dá)成的共識(shí)。作為一個(gè)HR老兵，很開心在這本書出版前寫上我閱讀后的體會(huì)和心得。這是一本寫給卓越的培訓(xùn)及人才管理者的原創(chuàng)經(jīng)驗(yàn)集，這是一本篤信培訓(xùn)的專業(yè)來自與業(yè)務(wù)有效聯(lián)動(dòng)的工具書，這是一本融合了“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的培訓(xùn)運(yùn)營手冊，它凝結(jié)了一個(gè)從業(yè)16年的世界500強(qiáng)企業(yè)大學(xué)校長、職能部門總經(jīng)理的重要心得，并且還能把各種實(shí)操性要素總結(jié)為工具圖表并毫無保留地奉獻(xiàn)給讀者，這一點(diǎn)我認(rèn)為相當(dāng)難得。比如，關(guān)于HR應(yīng)該如何有效與業(yè)務(wù)單元互動(dòng)，作者就有自己獨(dú)特的見解，獨(dú)創(chuàng)性地總結(jié)出HR與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動(dòng)的五大方式，即通過“上級(jí)承諾、效果實(shí)證、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗、條線對(duì)接、難度下降”形式有效實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，這是HR工作的起點(diǎn)。此外，這本書采取了一個(gè)極為緊貼業(yè)務(wù)的視角來展開內(nèi)容。從一開頭，作者就明確表示“人才戰(zhàn)略的根基是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，并將人才戰(zhàn)略需要回答的五大問題系統(tǒng)、全面地整理出來。這個(gè)獨(dú)特的觀點(diǎn)，不同于過去只從培訓(xùn)技巧入手分析人才培養(yǎng)，它更加有高度和戰(zhàn)略視野，更能清楚地啟發(fā)大家對(duì)培訓(xùn)體系的上游——人才戰(zhàn)略的全盤思考。知道我們的起點(diǎn)在哪里，我們才能更好地思考終點(diǎn)。同時(shí)，為了讓大家更好地理解企業(yè)的人才戰(zhàn)略，作者從人才戰(zhàn)略實(shí)施技能的角度，結(jié)合自己多年的人才管理經(jīng)驗(yàn)及對(duì)市場、企業(yè)戰(zhàn)略的了解，為大家完整地總結(jié)出人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤——由市場趨勢、公司戰(zhàn)略，到人才戰(zhàn)略的外延及內(nèi)涵技能。這是一個(gè)很有深度的原創(chuàng)，也是一個(gè)真正從市場端到人才端的管理框架。對(duì)這個(gè)羅盤，作者也做了很詳細(xì)的分析，這里面的很多關(guān)鍵詞，如“選跑道、選選手、選KPI”等，我認(rèn)為只有多年從事企業(yè)管理且有相當(dāng)戰(zhàn)略視野的人才能有效提出并分析出來。由人才戰(zhàn)略的分析，落到培訓(xùn)體系的建設(shè)，這是一種客觀的、上下承接的有效關(guān)系。從一些觀點(diǎn)上來說，作者的很多關(guān)于人才管理、業(yè)務(wù)視角的看法，我也非常贊同。例如，作者寫道，“老板對(duì)人才的關(guān)注就是滿足業(yè)務(wù)需求的人夠不夠多、好不好用，即人才供應(yīng)鏈，這是結(jié)果；而‘大而完備’的培訓(xùn)體系，只是過程手段，與這個(gè)結(jié)果沒有必然聯(lián)系。千萬不要盲目追求專業(yè)上的完備性，而忽視了老板需求的精準(zhǔn)性”等。沒錯(cuò)，只有從公司整體、業(yè)務(wù)本源去看，我們才能真正建立起人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略思維，做到密聯(lián)業(yè)務(wù)。從關(guān)鍵人才培養(yǎng)的角度，作者將其切分為關(guān)鍵管理人才、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)，講到了管理者成長的“五個(gè)看”、業(yè)務(wù)人才成長的“師帶徒”等內(nèi)容，體現(xiàn)了極其全面的人才培養(yǎng)體系建構(gòu)經(jīng)驗(yàn)。在整本書的邏輯體系當(dāng)中，培訓(xùn)體系建構(gòu)的關(guān)鍵在于從業(yè)務(wù)痛點(diǎn)出發(fā)，作者在詳細(xì)分析“柯氏四級(jí)評(píng)估”優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，原創(chuàng)性地提出了個(gè)人的觀察——全員需求調(diào)研的“532模型”，這個(gè)模型和我們多年從事HR工作過程中總結(jié)的企業(yè)的痛點(diǎn)、尖叫點(diǎn)相一致。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論前臺(tái)、后臺(tái)，都要有產(chǎn)品意識(shí)，有效地抓住客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是產(chǎn)品工作的原點(diǎn)。從模型、工具的視角來看，這本書里面有不少實(shí)操性很強(qiáng)的關(guān)鍵模型，如“關(guān)鍵崗位打造五步法”“三位一體式行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)創(chuàng)新”等，而在全書結(jié)尾處的“五大緊貼業(yè)務(wù)的企業(yè)人才培養(yǎng)工具”“面向未來的八大培訓(xùn)能力”是對(duì)人才培養(yǎng)者能力的很好的總結(jié)，我相信讀者在仔細(xì)閱讀的時(shí)候，會(huì)時(shí)常和作者的觀點(diǎn)產(chǎn)生共鳴?？吹贸鰜?，何欣先生在整本書的經(jīng)驗(yàn)分享上，是下了相當(dāng)大的功夫的，如果這是一部電影，我想用一句話來形容它——沒有“尿點(diǎn)”。希望讀者在翻開這本書的時(shí)候，也能夠體會(huì)到作者的用心和細(xì)致。著名人力資源專家賀清君自序如果你想要畫出樹枝的樣子，那你要先去聽聽風(fēng)的聲音。這本書是我對(duì)過去近20年從500強(qiáng)外企、央企到民營企業(yè)的人才管理、企業(yè)大學(xué)建設(shè)工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，整條主線是按照“從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略，再到培訓(xùn)體系建構(gòu)”這一從業(yè)務(wù)出發(fā)的視角來推進(jìn)的。在大家進(jìn)入這本書的正文之前，我想先就人才工作的四大關(guān)鍵問題跟大家談?wù)勎业目捶?。第一，什么是“人才?zhàn)略”？這是一家公司除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之外最主要的考量要素。人才戰(zhàn)略就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標(biāo)。簡單來說：人才是最應(yīng)該先行的業(yè)務(wù)。對(duì)人才的思考，應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。關(guān)于對(duì)“人才戰(zhàn)略”的全局思考，我會(huì)在第一章與大家進(jìn)行探討。第二，人力資源工作的價(jià)值是什么？我想這也是很多同行在思考的問題。在我的實(shí)踐觀里，人力資源工作的價(jià)值分為直接和間接兩大部分。用一句話來說，人力資源工作的價(jià)值，是直接打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，進(jìn)而間接支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與指標(biāo)的落地。如果你把人力資源的每項(xiàng)工作都直接用業(yè)務(wù)指標(biāo)來測算，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己是在將后臺(tái)職能價(jià)值與前臺(tái)職能價(jià)值直接畫等號(hào)，我想這是很多人力資源從業(yè)者對(duì)價(jià)值苦惱的根源。第三，什么是“人才供應(yīng)鏈”？試想，如果你是公司老板，當(dāng)你打算做一個(gè)新的項(xiàng)目或者進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域時(shí)，你的腦海里想的是什么？這個(gè)問題我問過許多業(yè)務(wù)管理者，主要答案可歸結(jié)為4個(gè)方向：戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?duì)、指標(biāo)如何能達(dá)成、有沒有人、人是否好用。而“有沒有人+人是否好用”，指的就是人才供應(yīng)鏈——這是人力資源的關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果，無論你把人力資源切分為傳統(tǒng)的六大模塊，還是按照業(yè)務(wù)流切分為“選育用留”，抑或是按照業(yè)務(wù)功能切分為“三支柱”，它都是這件事的本質(zhì)。人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動(dòng)力的。因此，務(wù)實(shí)地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的原點(diǎn)。第四，人才培養(yǎng)工作的目的是什么？簡單來說，人才培養(yǎng)工作是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補(bǔ)充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”來支撐公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營指標(biāo)落地的。數(shù)量缺口補(bǔ)充，就是為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的“有沒有人”的問題，人才梯隊(duì)、后備干部隊(duì)伍、管理培訓(xùn)生項(xiàng)目等都屬于這一類；產(chǎn)品品質(zhì)打造，就是為了應(yīng)對(duì)隨之而來的“人是否好用”的問題，在職人員專業(yè)技能培養(yǎng)、問題研討、新員工適崗、干部晉升后的培訓(xùn)等都屬于這一類。對(duì)于很多人頭疼不已的人才培養(yǎng)價(jià)值呈現(xiàn)問題，除了對(duì)傳統(tǒng)的四級(jí)評(píng)估優(yōu)劣勢進(jìn)行分析并提出操盤建議之外，我在書中也提出了一個(gè)自己的實(shí)踐名詞——“人才出欄率”。這本書的編寫，匯集了我對(duì)人才培養(yǎng)體系與業(yè)務(wù)工作聯(lián)動(dòng)的大量分析，我盡可能將它們整理成簡單易懂的工具表格。在提出對(duì)上述四大問題的觀點(diǎn)之后，我想用書中的一張工具表開門見山地提出HR與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動(dòng)的實(shí)踐性思維：《HR與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動(dòng)的五大方式》續(xù)表這本書中提供了超過50個(gè)類似的工具及其分析，全部來自于我在家樂福、華潤、萬達(dá)、碧桂園、平安這些世界500強(qiáng)企業(yè)的工作實(shí)踐總結(jié)?！罢f自己做過的、做自己說過的”，這是寫這本書的原則。同時(shí)，這本書里也加入了我對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下培訓(xùn)體系建設(shè)的一些思維。從2010年左右，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)席卷了所有行業(yè)，業(yè)務(wù)嗅覺靈敏的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了大量的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、科技和金融公司。作為培訓(xùn)從業(yè)者，真正走向互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)間很短，至少是在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)興盛了5年后，隨著智能手機(jī)、移動(dòng)社交APP等互聯(lián)網(wǎng)軟硬件的興起，部分培訓(xùn)從業(yè)者才開始逐漸借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、實(shí)施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)真實(shí)意義上的O2O式學(xué)習(xí)。從過去只依賴PC端的E-learning，到基于微信等移動(dòng)社交的“社群學(xué)習(xí)”，再到現(xiàn)在日趨成熟的移動(dòng)學(xué)習(xí)APP、在線直播等，形式上可謂百花齊放。但是萬變不離其宗，“互聯(lián)網(wǎng)+”只是個(gè)殼，培訓(xùn)的本質(zhì)未變——培訓(xùn)的任何創(chuàng)新必須來源于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，最終落地服務(wù)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。我將這一思路總結(jié)為三句話：客戶化運(yùn)營，專業(yè)化生存，項(xiàng)目化運(yùn)作。與大家共勉。何欣第一章人才領(lǐng)航：對(duì)人才戰(zhàn)略與人才供應(yīng)鏈的基本思路第1節(jié)HR基于人才戰(zhàn)略的定位思考：人力資源的三大“原罪”第2節(jié)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量和質(zhì)量是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵第3節(jié)人才戰(zhàn)略還要鎖定“關(guān)鍵崗位”，建設(shè)“培養(yǎng)基地”第4節(jié)人才戰(zhàn)略需要回答的五大問題和基本過程第5節(jié)人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤：人力資源從外到內(nèi)的整體思考第二章人才引爆點(diǎn)：關(guān)鍵崗位打造五步法第1節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之一：界定第2節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之二：供給第3節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之三：識(shí)別第4節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之四：培養(yǎng)第5節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之五：評(píng)價(jià)第三章誰是真的用戶：跳出培訓(xùn)規(guī)劃及需求設(shè)計(jì)的“天坑”第1節(jié)關(guān)鍵思維：誰是真的用戶第2節(jié)關(guān)鍵思維：意愿不等于行動(dòng)第3節(jié)重要工具：基于“532模型”的需求調(diào)研法第4節(jié)重要工具：戰(zhàn)略推演法第四章選、育、用、留：打造內(nèi)部講師平臺(tái)生態(tài)圈第1節(jié)選：誰來做、做什么第2節(jié)育：怎么做、什么要求第3節(jié)用：日常激活、動(dòng)力激勵(lì)第4節(jié)留：講師池動(dòng)態(tài)管理第五章源、點(diǎn)、線、面：基于客戶的培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)營手冊第1節(jié)前端手冊：培訓(xùn)項(xiàng)目需求管理及立項(xiàng)（源）第2節(jié)中端手冊：培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)及交付（點(diǎn)+線）第3節(jié)后端手冊：項(xiàng)目效果、教學(xué)復(fù)盤、能力提升（面）第六章有用：從數(shù)量、質(zhì)量雙維度看人才培養(yǎng)的效果第1節(jié)對(duì)四級(jí)評(píng)估的應(yīng)用級(jí)建議第2節(jié)“人才出欄率”：從人才供應(yīng)鏈數(shù)量角度思考培訓(xùn)的價(jià)值第3節(jié)從“滿意度”到“有用度”：從人才供應(yīng)鏈質(zhì)量角度思考培訓(xùn)的價(jià)值第七章三位一體：項(xiàng)目總培養(yǎng)策略的三大驅(qū)動(dòng)要素第1節(jié)知己知彼：項(xiàng)目總在組織中的定位和工作模式第2節(jié)全面+視野+聚焦：項(xiàng)目總培養(yǎng)的“三位一體”第3節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)：對(duì)項(xiàng)目總培養(yǎng)協(xié)同操作的思考第八章多維度：管理者成長的“五個(gè)看”第1節(jié)向上看：領(lǐng)導(dǎo)、一把手第2節(jié)向下看：下級(jí)管理者、員工、職場小白第3節(jié)向同行看：本公司、其他公司、其他行業(yè)管理者第4節(jié)向?qū)＜铱矗和獠繉＜摇⒅v師第5節(jié)向自己看：自身第九章師帶徒：企業(yè)師徒制的建設(shè)與效果落地第1節(jié)專業(yè)崗位師傅第2節(jié)新員工導(dǎo)師（帶崗人）第3節(jié)管理者導(dǎo)師第十章系統(tǒng)化、職涯化、三件套：學(xué)習(xí)地圖在專業(yè)崗位人才培養(yǎng)中的應(yīng)用第1節(jié)系統(tǒng)化+職涯化：對(duì)學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)工作的有益實(shí)踐第2節(jié)F計(jì)劃：員工全生命周期學(xué)習(xí)管理第3節(jié)“三件套+六個(gè)凡是”：打造專業(yè)學(xué)習(xí)地圖的全方位應(yīng)用第十一章學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)+避免犯錯(cuò)：智慧型組織案例建設(shè)第1節(jié)一個(gè)商業(yè)案例、多個(gè)解讀角度：對(duì)商學(xué)院型案例系統(tǒng)的分析第2節(jié)戰(zhàn)略、組織、個(gè)人：小微案例的萃取及建設(shè)思路第3節(jié)“11130教學(xué)法”：啟動(dòng)微課案例核武器第4節(jié)天下糧倉：企業(yè)案例系統(tǒng)的管理及應(yīng)用第十二章戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：三位一體式行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)創(chuàng)新第1節(jié)關(guān)于三位一體式行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的原創(chuàng)思考第2節(jié)主題作業(yè)：基于項(xiàng)目問題解決的行動(dòng)式學(xué)習(xí)第3節(jié)戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：基于業(yè)務(wù)管理實(shí)踐的行動(dòng)式學(xué)習(xí)第4節(jié)ALRM：實(shí)戰(zhàn)式行動(dòng)學(xué)習(xí)地圖第十三章創(chuàng)新不止步：五大緊貼業(yè)務(wù)的企業(yè)人才培養(yǎng)工具第1節(jié)動(dòng)態(tài)問題挖掘工具——雷達(dá)偵測第2節(jié)客戶化運(yùn)營工具——前臺(tái)打分第3節(jié)能量開發(fā)工具——“雁過拔毛”第4節(jié)資源供給工具——產(chǎn)品說明書第5節(jié)“空降兵”工具——生存寶典第十四章未來已來：面向未來人才培養(yǎng)的思考第1節(jié)管理者承諾：HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的五大方式第2節(jié)面向未來的八大培訓(xùn)能力第一章人才領(lǐng)航：對(duì)人才戰(zhàn)略與人才供應(yīng)鏈的基本思路蘋果公司CEO庫克曾經(jīng)說過，我每天、每周、每月、每年都在思考三個(gè)問題并把它們放進(jìn)三只水桶：人、戰(zhàn)略和執(zhí)行。作為在人才培養(yǎng)行業(yè)摸爬滾打15年的老兵，在我的眼里，戰(zhàn)略是人依據(jù)“市場趨勢、競爭對(duì)手、政府政策”三項(xiàng)要素制定的，而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行落地的主體就是人，因此我一直認(rèn)為這三個(gè)問題中最重要的是人，如果你沒有把這一項(xiàng)搞對(duì)，無論在其他兩項(xiàng)上花多大精力，都好似給一個(gè)羸弱的身體狂吃人參，根本不受補(bǔ)。對(duì)人才的界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)這五大工作，重在日常，是一種過程性管理，而非結(jié)果管理。簡單來說：人才是最應(yīng)該先行的業(yè)務(wù)。對(duì)人才的思考，應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。什么是“人才戰(zhàn)略”呢？簡單來說，人才戰(zhàn)略就是：企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標(biāo)。在這里，有兩個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。第一，一個(gè)必要的前置條件：企業(yè)決策層（即管理團(tuán)隊(duì)）是人才戰(zhàn)略的“天花板”。人才戰(zhàn)略是否能夠緊貼公司戰(zhàn)略、是否有組織緯度的精力投放，主要的制約因素在決策層。如果決策層在制定公司戰(zhàn)略的時(shí)候僅僅依靠市場判斷、完全不考慮人才因素，將會(huì)直接導(dǎo)致人才戰(zhàn)略對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐不力。比如，看好一個(gè)市場，有財(cái)力支持（風(fēng)投/銀行）、有資源支持（研發(fā)優(yōu)勢），但在現(xiàn)有人才的數(shù)量（夠不夠）和質(zhì)量（好不好）角度沒有充分思考，那么對(duì)應(yīng)的市場策略、產(chǎn)品線策略、競品策略將很難開展成功，甚至?xí)徽加斜?yōu)勢的競爭對(duì)手在戰(zhàn)場上“吊打”。因此，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才戰(zhàn)略的關(guān)注及參與，是人才戰(zhàn)略成功的第一要?jiǎng)?wù)。需要提醒的是，作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，HR的一把手，也就是管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部最直接的人才戰(zhàn)略推手，需要在充分理解公司戰(zhàn)略意圖的同時(shí)，用最快的速度、高質(zhì)量地和老板及其他管理團(tuán)隊(duì)成員在人才戰(zhàn)略工作方式上達(dá)成共識(shí)，然后快速推動(dòng)HR與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。第二，軟硬結(jié)合的兩大抓手：組織能力與工作流程。其中，組織能力是人才戰(zhàn)略的軟性要素，是戰(zhàn)略成功的人性基礎(chǔ)；組織能力的背后，是人性。所謂“藍(lán)天之上，其實(shí)都一樣”，人的本性是由“恐懼（敬畏心）+貪婪（進(jìn)取心）”兩個(gè)要素組成的，我們對(duì)這兩個(gè)要素的影響，最終決定了組織作戰(zhàn)能力的大小。工作流程是人才戰(zhàn)略的硬性要素，它包含人才戰(zhàn)略的一系列決策過程與支持機(jī)制，當(dāng)我們明確了人才戰(zhàn)略的內(nèi)容之后，就需要將其中的重要步驟固化為工作流程，進(jìn)而使組織內(nèi)的相關(guān)部門、人員有效地參與進(jìn)來，相互支撐。第1節(jié)HR基于人才戰(zhàn)略的定位思考：人力資源的三大“原罪”關(guān)鍵詞：萬能的救世主、“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺、員工滿意度陷阱在思考未來人才戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，我們需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。圖1-1邁向未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵詞第一個(gè)關(guān)鍵詞，人才供應(yīng)鏈。這是人才培養(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補(bǔ)充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”來保障公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營指標(biāo)落地的。人力資源工作者在定位時(shí)很容易犯的錯(cuò)誤，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成價(jià)值驗(yàn)證的極度困難。比如，前幾年動(dòng)輒出現(xiàn)的HR“推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革”項(xiàng)目，看起來專業(yè)性十足，但真的是這樣嗎？●人力資源三大“原罪”之一：萬能的救世主多年前我入職一家公司，在進(jìn)行從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型時(shí)，該公司將自身的很多商業(yè)項(xiàng)目交由社會(huì)眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運(yùn)營方。當(dāng)時(shí)作為培訓(xùn)副總的我就帶著團(tuán)隊(duì)思考我們應(yīng)該從培訓(xùn)角度設(shè)計(jì)怎樣的項(xiàng)目來助力公司的這項(xiàng)業(yè)務(wù)變革。討論了一周之后，我們將名為《××學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的項(xiàng)目方案提交給了總裁辦。三天后，總裁辦秘書將方案附上總裁意見返還給我們，上面赫然寫著三個(gè)字“有點(diǎn)大”。當(dāng)時(shí)我們就猜測這三個(gè)字的意思，是說預(yù)算有點(diǎn)多？人員覆蓋面太大？還是說調(diào)子定得有點(diǎn)高？帶著思考又討論了一周之后，我們將項(xiàng)目略作調(diào)整后重新遞交，題目改為《××學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》。這次只花了一天，總裁辦秘書就將方案返還，并附有兩個(gè)字：同意。為什么同意？為什么上一個(gè)方案“有點(diǎn)大”？其實(shí)原因很簡單，公司的任何戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動(dòng)力和資源，而各部門只是各司其職、助推落地。換個(gè)角度思考，如果沒有HR、沒有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做？顯而易見，只要老板的判斷正確、資源充足、實(shí)力強(qiáng)勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就不困難；公司戰(zhàn)略、文化變革的“天花板”是老板，而不是HR。那么，為什么信息化、財(cái)務(wù)、審計(jì)、PR等管控部門不熱衷于打出一個(gè)“××部門推動(dòng)公司變革”的標(biāo)語呢，難道他們沒有發(fā)揮作用？實(shí)際上，在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個(gè)部門都在起作用，不光是人力資源部門。人力資源部門之所以喜歡在這個(gè)時(shí)候跳出來打出“推動(dòng)變革”的標(biāo)語，除系老板直接授意外，深層次的原因在于“價(jià)值證明的恐懼感”：擔(dān)心不能在這一波“行情”當(dāng)中緊密跟上并體現(xiàn)出自己作為非業(yè)務(wù)部門的價(jià)值。那么HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當(dāng)中到底起了什么作用呢？我的答案是：人才供應(yīng)鏈。在某公司總部應(yīng)聘學(xué)院院長的時(shí)候，集團(tuán)副總裁問過我一句話：“你來做學(xué)院院長，能讓學(xué)院起什么作用？”我下意識(shí)地回答了一句：“能夠幫業(yè)務(wù)解決問題。”他反問我一句：“你能幫業(yè)務(wù)解決什么問題？”我回答：“幫助解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和組織發(fā)展問題?！彼謫枺骸叭绻覀兊膮^(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時(shí)又是區(qū)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，那么培訓(xùn)學(xué)院起的作用到底是什么呢？”這句話當(dāng)時(shí)給了我很大的壓力和啟發(fā)，也讓我想起幾年前那個(gè)“有點(diǎn)大”的問題，讓我陷入了沉思。是的，人力資源工作者很多時(shí)候容易犯的錯(cuò)誤，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成價(jià)值驗(yàn)證的極度困難。比如，人力資源的任何工作，都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，市場趨勢好，則人力資源有用；市場趨勢不好，則人力資源無用，似乎人力資源必須乘著“東風(fēng)”才能生存。短暫思考之后，我回答：“我做學(xué)院院長的目的，是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口的補(bǔ)充，以及對(duì)在職管理干部質(zhì)量水平的提升，來達(dá)到保障公司戰(zhàn)略落地和指標(biāo)達(dá)成的目的。”聽到這句話，他看看我，回答：“好，你去做吧！”人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動(dòng)力的。因此，務(wù)實(shí)、落地地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的起點(diǎn)。人力資源工作者應(yīng)關(guān)注自身能做什么、能達(dá)到什么效果，而不應(yīng)盲目拔高、取代業(yè)務(wù)成果、職責(zé)或認(rèn)為自身可以直接成為戰(zhàn)略的推動(dòng)力。人才供應(yīng)鏈，就是人力資源工作的核心；如何通過“選育用留”，補(bǔ)足人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量+質(zhì)量”的缺口，是任何人才工作者都需要認(rèn)真思索的問題。而人力資源工作的“原罪”，第一是認(rèn)為自己就是“萬能的救世主”（盲目拔高、與業(yè)務(wù)搶成果），第二是創(chuàng)造了一種“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺。●人力資源三大“原罪”之二：“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺五年前，有另外一個(gè)企業(yè)大學(xué)的院長帶著團(tuán)隊(duì)來我這邊參訪交流，其間他拋出一個(gè)觀點(diǎn)：“我認(rèn)為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個(gè)非常突出的表現(xiàn)，就是我們的人資同事去業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)那里，可以聊兩個(gè)小時(shí)業(yè)務(wù)，而不聊人資?！蹦且豢蹋彝蝗挥X得眼前這個(gè)人和我在兩個(gè)維度思考問題，我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說明一個(gè)問題，就是你們的業(yè)務(wù)部門的專業(yè)太水了?！边@樣說的理由是什么呢？任何公司都是一種權(quán)力或?qū)I(yè)職級(jí)架構(gòu)，任何業(yè)務(wù)部門由下至上都有類似專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理這樣的梯級(jí)架構(gòu)。一個(gè)業(yè)務(wù)部門的新任專員之所以能成為專員，代表他至少在學(xué)生時(shí)代學(xué)過類似的專業(yè)（3—4年），那么他需要多久才能成長為經(jīng)理呢？再快也要3年左右的工作時(shí)間，再往上就必然需要更長的時(shí)間。一個(gè)基本沒學(xué)過相關(guān)專業(yè)，也幾乎沒有相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的HR，憑什么跟對(duì)方的部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話兩個(gè)小時(shí)的業(yè)務(wù)，而不聊人資呢？這種類型的對(duì)話，本身就類似于“十萬個(gè)為什么”，類似于小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問。你認(rèn)為是在對(duì)話，但在對(duì)方眼里，其實(shí)就是一場非常皮毛的、來自水平差異巨大者的“討教”而已。如果你真的能用兩個(gè)小時(shí)和對(duì)方水平對(duì)等地交流業(yè)務(wù)，那么真是只能說明貴公司的業(yè)務(wù)太水了。這樣的HR，很明顯是缺乏一種對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)的“敬畏心”。試想，如果一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理，走到人力資源部要跟你聊兩個(gè)小時(shí)的“STAR”“人才盤點(diǎn)”“薪酬分位設(shè)計(jì)”而不聊業(yè)務(wù)，估計(jì)沒有一個(gè)HR會(huì)相信。過往我學(xué)院的有些同事，找到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，名義上是想“交流”，實(shí)際上也就是這種“討教”。所以業(yè)務(wù)部門對(duì)HR這種水平的“對(duì)話”不耐煩也就是情理之中了。我接著問他：“你們兩個(gè)小時(shí)的對(duì)話，聊了些什么？”他說，“我們會(huì)問他：‘×總，您這個(gè)部門今年業(yè)績情況怎么樣？團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定度如何？執(zhí)行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持……’”很顯然，這個(gè)場景就是典型的“十萬個(gè)為什么”和“求科普”，試想，坐在對(duì)面的那個(gè)“老司機(jī)”，在那一刻又做何感想呢？●人力資源三大“原罪”之三：員工滿意度陷阱人力資源的第三個(gè)“原罪”，叫作“員工滿意度陷阱”。實(shí)際上，這里牽扯出一個(gè)問題，就是HR在對(duì)內(nèi)管理上，關(guān)鍵精力應(yīng)該“向上看”（重點(diǎn)看老板和戰(zhàn)略），還是“向下看”（重點(diǎn)關(guān)注員工滿意度）。我在一家企業(yè)擔(dān)任學(xué)院院長的時(shí)候，一個(gè)區(qū)域的HRD來電問我：“院長，我們區(qū)域準(zhǔn)備做一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動(dòng)，給我們個(gè)建議吧！”我問她：“你原計(jì)劃做什么團(tuán)建活動(dòng)？”她說：“我安排小伙伴們問了辦公室的員工們，他們都很高興，有的說想去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外，有個(gè)別員工問如果地點(diǎn)遠(yuǎn)了會(huì)不會(huì)派車，還有員工問能不能帶親屬一起參加。所以，我們想做一次戶外的團(tuán)建活動(dòng)，大家去遠(yuǎn)足、露天燒烤、唱歌，這樣應(yīng)該很開心?！甭牭竭@里，我后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”她說：“院長，其實(shí)我也困惑，這樣老生常談的團(tuán)建方式是否足夠好，我想聽聽您的建議?！蔽艺f：“這不是好不好的問題，如果你問我的建議，那么我建議你再找兩類人問一下。一類是各部門的總監(jiān)或副總，另一類就是你們的大老板?！边@位HRD在當(dāng)天下班前給我回了個(gè)電話，她說：“院長，我問了您建議的兩類人。首先問了幾個(gè)部門的副總，其中管規(guī)劃設(shè)計(jì)的劉總說，他們部門日常和營銷部門經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團(tuán)建的時(shí)候能夠讓這兩個(gè)部門同事穿插在一起活動(dòng)，增強(qiáng)感情；另外他們部門平時(shí)有很多人出差，這次難得聚在一起，也給他們一點(diǎn)時(shí)間，在輕松的環(huán)境里做一下工作復(fù)盤。然后我問了區(qū)域總經(jīng)理張總，張總說這次團(tuán)建很好，應(yīng)該早點(diǎn)舉辦。區(qū)域這半年人員流動(dòng)比較大，趁這個(gè)機(jī)會(huì)大家可以好好地融合一下；另外這半年新入職的同事不少，到時(shí)可以找一個(gè)放松的環(huán)境，比如游泳池、會(huì)所等，每個(gè)部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他多了解一下大家；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個(gè)外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的新動(dòng)態(tài)；最后，這次活動(dòng)一定要辦出質(zhì)量，如果費(fèi)用上有問題，隨時(shí)來跟他匯報(bào)，他會(huì)向財(cái)務(wù)打招呼……”我問她：“現(xiàn)在，三個(gè)層級(jí)的人給你的意見不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠(yuǎn)足、燒烤和唱歌嗎？”從上面這個(gè)案例里，大家不難看出，HR的很多活動(dòng)的指向，實(shí)際上來自一種組織的需求，而組織是分層級(jí)的，對(duì)于“高、中、基”三個(gè)層級(jí)來說，我們應(yīng)該如何去看呢？經(jīng)過大量的工作實(shí)踐，我總結(jié)出來一個(gè)“532模型”，可以反映出我們在工作定位時(shí)候的關(guān)注點(diǎn)。表1-1全員需求調(diào)研的“532模型”在我們設(shè)計(jì)人力資源相關(guān)活動(dòng)，如招聘、培訓(xùn)、團(tuán)建等活動(dòng)時(shí)，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個(gè)層級(jí)的“痛點(diǎn)”“尖叫點(diǎn)”不一樣，我們必須有所取舍。公司的高層決定了你做這件事的方向，中層決定了你做這件事的內(nèi)容，而基層的建議可以做一些形式上的補(bǔ)充。關(guān)于這個(gè)模型及使用方式，我會(huì)在第三章里跟大家詳細(xì)交流。為什么我會(huì)說，“員工滿意度”是一個(gè)陷阱呢？上面這個(gè)案例是個(gè)很鮮活的例子，員工提出的很多建議都是活動(dòng)的形式，可如果我們只在形式上做文章，甚至花大價(jià)錢在形式上，那么必然離業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略方向越來越遠(yuǎn)，做多錯(cuò)多?！稙鹾现姟愤@本書里有一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)：在我們的社會(huì)群體當(dāng)中，總有這么一群人，他們無法掌握個(gè)人的命運(yùn)、生活規(guī)劃，卻總喜歡給他人提建議。為什么根據(jù)員工需求設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，在安排了課程后員工卻不來呢？真的是他所說的“很忙”嗎？即便是真的，他為什么而忙，他的行動(dòng)力是受誰控制的？顯然，部門管理者和公司高層起了很重要的作用，他們對(duì)員工的工作安排控制了員工的行動(dòng)力。因此，任何HR工作，如果著力點(diǎn)只是奔著“員工滿意度”去走，那么很遺憾，即便是全體員工對(duì)你這個(gè)HR的滿意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或邊緣化，因?yàn)槟悴⒉毁N近業(yè)務(wù)，忽視了戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)組織能力的真實(shí)要求。所以，HR應(yīng)該重點(diǎn)“向上看”。上面這個(gè)故事還沒結(jié)束，在這個(gè)團(tuán)建活動(dòng)結(jié)束之后，我正好去這個(gè)區(qū)域給他們開管理會(huì)議。從現(xiàn)場來看，這位HRD在會(huì)議組織、行政接待方面非常出色，大家對(duì)她評(píng)價(jià)都不錯(cuò)。但在會(huì)議結(jié)束后，我和區(qū)域總經(jīng)理單獨(dú)吃飯聊天的時(shí)候，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個(gè)優(yōu)秀的人事總監(jiān)吧?！蔽页粤艘惑@，裝作鎮(zhèn)靜地問他：“你們不是已經(jīng)有一個(gè)人事總監(jiān)了嗎？怎么，不合適？”他接下來說的話很有意思：“我需要的，是一個(gè)能幫我解決問題的HRD，不是一個(gè)居委會(huì)大媽?！笔裁词蔷游瘯?huì)大媽？負(fù)責(zé)居委會(huì)里的家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)；雖然她令員工滿意，但隨著時(shí)間的推移，依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)淘汰或邊緣化的命運(yùn)。那一刻我想了很多，關(guān)于我們工作的定位、我們的價(jià)值呈現(xiàn)，為什么總會(huì)有人“吃力不討好”，我想這是最大的原因。HR管理者應(yīng)該重點(diǎn)向上看，不要從行政角度找價(jià)值，而要從業(yè)務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。第2節(jié)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量和質(zhì)量是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵關(guān)鍵詞：三大供應(yīng)鏈工具、“人才出欄率”在公司參加一次集團(tuán)高管會(huì)議的時(shí)候，我和幾位區(qū)域總經(jīng)理做了一次交流，主要話題圍繞新區(qū)域建立首要考慮的幾大問題。印象最深的一句話就是：當(dāng)我們開拓一個(gè)新區(qū)域的時(shí)候，最先考慮的是兩大因素，一是戰(zhàn)略落地與指標(biāo)的達(dá)成，二是人才與團(tuán)隊(duì)。我很感興趣，問其中一位：“在人才與團(tuán)隊(duì)中，你最需要什么？”他說：“足夠的人才，合適的人才。”另一位插了句話：“沒人，誰干活？沒人，誰能干活？”足夠的人才，就是人才的數(shù)量問題（有沒有人）；而合適的人才，就是人才的質(zhì)量問題（好不好用）。一句話概括，業(yè)務(wù)線總經(jīng)理對(duì)人才問題關(guān)注的本質(zhì)是：快速找到合適的人才以組建起持續(xù)的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這，就是人才供應(yīng)鏈?！袢蠊?yīng)鏈工具反觀HR，我們有哪些能夠支撐業(yè)務(wù)線人才需求的工具呢？從商業(yè)管理的視角，可以主要分為三個(gè)渠道：Buy（招聘）、Build（培養(yǎng)）、Borrow（借用）。以下做一個(gè)簡單分析：表1-2對(duì)人才供應(yīng)鏈三大工具的效果分析招聘端大家都很熟悉，看起來在補(bǔ)充人才上速度很快，那么是否更精益呢？實(shí)際上我們拉長時(shí)間來看，在企業(yè)內(nèi)通過人才梯隊(duì)成長起來的骨干，看起來花了一定的培養(yǎng)時(shí)間，但完成了與企業(yè)磨合和技能落地的過程，對(duì)企業(yè)的適配度、忠誠度更高，流失的概率也較低；而外部招聘的人才雖然到崗速度更快，但需要花時(shí)間去與企業(yè)磨合，還有一定的在試用期“陣亡”的可能。不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的現(xiàn)象，還有很多一線員工也同樣難以適應(yīng)，尤其是在以業(yè)務(wù)、銷售為主打的企業(yè)，常常是這個(gè)月上千人被招聘后又離職，下個(gè)月接著循環(huán)往復(fù)，成本實(shí)在不低；再加上對(duì)中高層招聘所需要的獵頭費(fèi)用，精益程度較低。在很多公司，填補(bǔ)人才缺口的方法，通常是“招聘+培養(yǎng)”，兩者往往各占50%或根據(jù)實(shí)際微調(diào)。而處在中間的“借用”手段，往往是企業(yè)發(fā)生階段性缺人的時(shí)候發(fā)生的補(bǔ)充行為，分為外部和內(nèi)部兩種方式。外部方式是指一個(gè)新的業(yè)務(wù)區(qū)域成立后，可以臨時(shí)從外部人才機(jī)構(gòu)借調(diào)人才使用。比如，大量的銷售代理公司，可以派駐銷售人員現(xiàn)場支持，那么銷售中心就不用招那么多固定崗位；還有像FESCO、51、智聯(lián)這樣的人才代理機(jī)構(gòu)做的財(cái)務(wù)、法務(wù)等支持性崗位的派遣，都以在一定階段補(bǔ)足企業(yè)的人才缺口為目標(biāo)，但和招聘一樣也存在和企業(yè)的內(nèi)部磨合問題。內(nèi)部方式則是從內(nèi)部成熟的部門借調(diào)人才做暫時(shí)性支持，由新老人才組成“混編軍團(tuán)”，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)快速成熟，這比單純地做幾場企業(yè)文化培訓(xùn)、OA宣講要有用得多，但這樣的人才，也是需要內(nèi)部培養(yǎng)的。●“人才出欄率”由上文可見，人才培養(yǎng)工作是人才供應(yīng)鏈的重要支撐，培訓(xùn)是為人才供應(yīng)鏈服務(wù)的。根據(jù)人才供應(yīng)鏈的需求特點(diǎn)——數(shù)量（有沒有）+質(zhì)量（好不好），我們所有的人才培養(yǎng)項(xiàng)目都可以分為兩類，以下以我在一家世界500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)踐為例：圖1-2×企業(yè)實(shí)踐，從人才培養(yǎng)角度看數(shù)量和質(zhì)量問題第一類，數(shù)量級(jí)的培養(yǎng)項(xiàng)目，目的是快速補(bǔ)充業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才。在上述案例中，左側(cè)（金字塔）就是明顯的數(shù)量型培養(yǎng)項(xiàng)目，這類項(xiàng)目就是通常意義上的“人才梯隊(duì)”培養(yǎng)。它的目的，是在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)，培養(yǎng)出對(duì)應(yīng)層級(jí)的人才，填補(bǔ)相關(guān)人才缺口。這類項(xiàng)目通常容易被操作地“務(wù)虛”，簡單地從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)入手，上一堆領(lǐng)導(dǎo)力課程，培訓(xùn)結(jié)束沒有產(chǎn)生實(shí)際效果，浪費(fèi)了企業(yè)的成本。經(jīng)過多年工作實(shí)踐，我總結(jié)出一個(gè)公式：領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效。人才梯隊(duì)項(xiàng)目的培養(yǎng)，不能簡單聚焦管理素質(zhì)，而應(yīng)該瞄準(zhǔn)上一級(jí)績效能力的要求進(jìn)行。同時(shí)，需要量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)，就叫作“人才出欄率”，即在規(guī)定的時(shí)間產(chǎn)出預(yù)期數(shù)量的人才。上圖左側(cè)每一個(gè)梯級(jí)的預(yù)備人才（金字塔內(nèi)部）都會(huì)在規(guī)定的時(shí)間輸出成為最左邊的目標(biāo)人才。那么，在我們設(shè)定項(xiàng)目的時(shí)候，就可以先和大領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)本項(xiàng)目的“出欄率”，如參與培養(yǎng)項(xiàng)目的100個(gè)一線銷售人員，將會(huì)在1年中經(jīng)過4個(gè)模塊的學(xué)習(xí)、實(shí)踐、沙盤、考評(píng)，最終完成一次聯(lián)席會(huì)審，80%將會(huì)成為基層銷售主管。“人才出欄率”就是數(shù)量級(jí)人才培養(yǎng)項(xiàng)目非常重要的“價(jià)值指標(biāo)”。第二類，質(zhì)量級(jí)的培養(yǎng)項(xiàng)目，目的是通過提升在職人員的作戰(zhàn)能力，助推績效的達(dá)成。在上述案例中，右側(cè)就是明顯的質(zhì)量級(jí)培養(yǎng)項(xiàng)目，包括入職培養(yǎng)、新晉升培養(yǎng)、在職的戰(zhàn)訓(xùn)、專業(yè)問題的研修班等（行動(dòng)學(xué)習(xí)也常常包含在這一類的項(xiàng)目中）。這類項(xiàng)目主要是使在職人員“好用”，而“好用”的價(jià)值呈現(xiàn)就是能解決問題，提升績效。因此，在這一部分我提出兩個(gè)“價(jià)值指標(biāo)”，一個(gè)叫作“問題解決數(shù)”，一個(gè)叫作“組織改善率”。前者針對(duì)學(xué)員在課堂當(dāng)中的Q&A、能量集市、與老師的線上線下互動(dòng)環(huán)節(jié)中解決的個(gè)人業(yè)務(wù)問題，我們會(huì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，匯編成冊后推廣以便于更多學(xué)員學(xué)習(xí)；后者則針對(duì)每個(gè)學(xué)員在對(duì)應(yīng)主題學(xué)習(xí)中提出的關(guān)于本項(xiàng)目管控、工藝、流程等方面改善的建議，我們會(huì)把這些建議提交給他的直接領(lǐng)導(dǎo)，由他來打分（100分制）。這樣，就把衡量質(zhì)量型培訓(xùn)價(jià)值成果的權(quán)力也給了業(yè)務(wù)方，充分推動(dòng)問題的有效解決和組織改善，達(dá)到的目的叫作：學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)+避免犯錯(cuò)?！叭瞬殴?yīng)鏈”是人才培養(yǎng)工作的關(guān)鍵目標(biāo)，也是準(zhǔn)確定位HR工作、密聯(lián)業(yè)務(wù)之后的精準(zhǔn)思考。我們既要快速跟上業(yè)務(wù)步伐，培養(yǎng)業(yè)務(wù)所需的人才（數(shù)量），也要使在職人才具有適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的組織能力（質(zhì)量），這樣才能成為“業(yè)務(wù)伙伴”。關(guān)于人才培養(yǎng)效果端的系統(tǒng)性分析，我會(huì)在第六章與大家更詳細(xì)地交流。第3節(jié)人才戰(zhàn)略還要鎖定“關(guān)鍵崗位”，建設(shè)“培養(yǎng)基地”關(guān)鍵詞：關(guān)鍵崗位、三個(gè)維度、3A原則、兩個(gè)密聯(lián)●關(guān)鍵崗位“人才供應(yīng)鏈”為企業(yè)人才戰(zhàn)略提供了持續(xù)的、穩(wěn)定的人才來源，支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。在確立打造供應(yīng)鏈的基本思路后，一個(gè)好的人才戰(zhàn)略，還必須鎖定“關(guān)鍵崗位”，建設(shè)“培養(yǎng)基地”，才能有效保證人才供給的數(shù)量和質(zhì)量。為什么人才戰(zhàn)略需要鎖定關(guān)鍵崗位呢？簡單來說，組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)的人才和崗位上去，而不是“陽光普照”，這樣才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰(zhàn)略的有效性。關(guān)鍵崗位可以分為“關(guān)鍵管理崗位”和“核心專業(yè)崗位”兩大類，關(guān)鍵崗位建設(shè)需要考慮的是關(guān)鍵崗位的“界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)與評(píng)估”這五個(gè)重要方面。這部分的詳細(xì)內(nèi)容，我會(huì)在第二章跟大家詳細(xì)交流?！袢齻€(gè)維度及3A原則接下來的問題就是人才的“培養(yǎng)基地”了。在不同公司，培養(yǎng)基地有不同的表現(xiàn)形式，如人力資源板塊內(nèi)的培訓(xùn)組、業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)中心、一線的“產(chǎn)學(xué)研”基地、企業(yè)大學(xué)等，但無論是何種形式，一個(gè)有效的人才培養(yǎng)基地，其作用均應(yīng)涵蓋三個(gè)維度，即戰(zhàn)略、運(yùn)營以及員工成長。在戰(zhàn)略端，人才培養(yǎng)基地的作用是“立足現(xiàn)在、放眼未來”，既要考慮當(dāng)下人才培養(yǎng)的任務(wù)，也要考慮老板未來戰(zhàn)略布局（區(qū)域、產(chǎn)品線等）變化帶來的新的人才培養(yǎng)需求。比如，公司現(xiàn)在主要在華東區(qū)域發(fā)展，但未來要進(jìn)入華北區(qū)域，那么就要在繼續(xù)培養(yǎng)華東區(qū)域現(xiàn)有人才能力的同時(shí)，與招聘端協(xié)同，進(jìn)行華北區(qū)域人才的儲(chǔ)備（包括考慮現(xiàn)有人才的儲(chǔ)備性轉(zhuǎn)崗、人才盤點(diǎn)等）；或者說，公司現(xiàn)在的產(chǎn)品是手機(jī)，但未來要進(jìn)入電動(dòng)車市場，那么就需要在繼續(xù)培養(yǎng)現(xiàn)有手機(jī)業(yè)態(tài)人才（質(zhì)量）的同時(shí)，充分考慮面向未來的電動(dòng)車人才的補(bǔ)充性培養(yǎng)（數(shù)量），從而有效支持公司未來的戰(zhàn)略落地。在運(yùn)營端，人才基地的培養(yǎng)作用是“提升業(yè)務(wù)部門為完成指標(biāo)所必需的關(guān)鍵能力（包括運(yùn)營管理和專業(yè)技能）”，這恰恰是業(yè)務(wù)管理者、中層管理干部的痛點(diǎn)。在人才培養(yǎng)基地里面實(shí)施的大量的專業(yè)技能培訓(xùn)、實(shí)踐活動(dòng)、師帶徒、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合等活動(dòng)，都是為了有效支持完成指標(biāo)所需的專業(yè)能力提升而服務(wù)的。同時(shí)，為了更好地完成指標(biāo)，還必須在內(nèi)部專業(yè)學(xué)習(xí)端有效地進(jìn)行案例建設(shè)，達(dá)成學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與避免犯錯(cuò)的雙重目的（關(guān)于案例建設(shè)的內(nèi)容，我會(huì)在第十一章與大家詳細(xì)交流）。同時(shí)，為了避免企業(yè)內(nèi)的“重復(fù)發(fā)明”現(xiàn)象，進(jìn)行復(fù)盤學(xué)習(xí)并在業(yè)務(wù)線推廣也是很有效的工作思路。在員工成長端，人才基地的培養(yǎng)作用是“為員工執(zhí)行戰(zhàn)略和達(dá)成業(yè)績提供必要的學(xué)習(xí)工具與平臺(tái)”。一個(gè)組織的資源是有限的，那么放到員工端的資源，更應(yīng)該與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，而不是盲目地滿足員工不同類型的個(gè)性化需求。組織在發(fā)展，那么就必然要考慮成本的精益、更多員工群體的覆蓋，達(dá)到發(fā)展員工完成業(yè)績的必要素質(zhì)及能力的效果，簡單來說就是“投入少、覆蓋廣、效果好”。同時(shí)，在客觀上組織變大之后帶來的員工辦公地點(diǎn)的分散，尤其是辦公形式的多樣化，使得移動(dòng)端的學(xué)習(xí)已經(jīng)是一個(gè)非常重要的趨勢，它彌補(bǔ)了線下人才培養(yǎng)成本高、速度慢、地點(diǎn)固化的缺點(diǎn)，與線下的交互式學(xué)習(xí)共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的企業(yè)內(nèi)部員工學(xué)習(xí)生態(tài)，符合3A原則（Anybody，Anytime，Anywhere），讓任何人在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能學(xué)習(xí)，這就是碎片化學(xué)習(xí)的本質(zhì)。●兩個(gè)密聯(lián)為了打造好一個(gè)人才的培養(yǎng)基地，還必須做到“兩個(gè)密聯(lián)”，一個(gè)叫作“管理者承諾”，一個(gè)叫作“員工發(fā)展”。什么是“管理者承諾”呢？HR在實(shí)施人才培養(yǎng)活動(dòng)的時(shí)候，由于對(duì)員工并沒有實(shí)際控制力（員工分屬于不同部門，受其領(lǐng)導(dǎo)管控），是需要獲得業(yè)務(wù)線管理者承諾的。在人力資源的“三大原罪”當(dāng)中，我提出了“員工滿意度陷阱”這個(gè)現(xiàn)象，在職場當(dāng)中，下屬的行動(dòng)力是被上級(jí)的工作指令控制的，所謂“我很忙沒時(shí)間”都是表面現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上是對(duì)你安排的活動(dòng)不感興趣。而一旦你獲得了“管理者承諾”，那么其實(shí)就是從另一個(gè)角度控制了員工的行動(dòng)力。“管理者承諾”是有職級(jí)的，公司是一個(gè)由上至下的權(quán)力結(jié)構(gòu)，因此上一個(gè)職級(jí)可以直接輻射影響下方的職級(jí)。比如，CEO可以直接影響一群副總，副總可以直接影響一群總監(jiān)，總監(jiān)可以直接影響一群經(jīng)理，經(jīng)理可以直接影響一群員工，所以你獲得的“管理者承諾”職級(jí)越高，你越能影響更高層面、更多數(shù)量的員工；假如你只獲得了基層員工的承諾，你則幾乎沒有任何影響力。因此，安排高級(jí)別的培養(yǎng)項(xiàng)目，就必須讓更高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來，在需求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)交付、效果呈現(xiàn)等角度都要與其建立有效連接，如果他臨時(shí)參與不了，那么在時(shí)間允許的情況下，寧可等他或降低難度讓他參與進(jìn)來，或至少由其授權(quán)安排副手參與，因?yàn)樗芙o項(xiàng)目本體帶來足夠的影響力。過去我負(fù)責(zé)很多人才培養(yǎng)項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)有意識(shí)地去與更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)時(shí)間，請他參與啟動(dòng)、實(shí)施或匯報(bào)的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果他臨時(shí)有事，我寧可等一下或暫緩進(jìn)行，因?yàn)椤肮芾碚叱兄Z”的作用很大，有時(shí)會(huì)直接影響某些高級(jí)人才項(xiàng)目的成敗。什么是密聯(lián)“員工發(fā)展”呢？“員工發(fā)展”這個(gè)詞大家應(yīng)該不陌生。中國有句古話叫：無利不起早，人才培養(yǎng)的活動(dòng)必須在對(duì)員工發(fā)展中起到明顯的推動(dòng)作用，才能使培訓(xùn)成為一種必要。比如，員工參與某培養(yǎng)項(xiàng)目，就獲得了晉升前的一個(gè)考核機(jī)會(huì)，或者參與培訓(xùn)是轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)、評(píng)優(yōu)、績效加分、崗位競聘的前置條件，那么其參與培養(yǎng)項(xiàng)目、服從安排的動(dòng)機(jī)就會(huì)大大增強(qiáng)。如果HR安排人才培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)只是告訴學(xué)員，你可以更好地認(rèn)識(shí)自我、提升能力、學(xué)習(xí)知識(shí)，那么管控力會(huì)弱很多，對(duì)于員工而言也只是多了個(gè)福利選擇而已。因此，既然人才培養(yǎng)活動(dòng)是一種企業(yè)成本的投入，那么就必須使其成為一種必要，在培養(yǎng)品質(zhì)的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)其受眾的管控。沒有好的體驗(yàn)感（動(dòng)機(jī)）與參與感（介入），就不會(huì)有相應(yīng)的獲得感。舉一個(gè)小的例子，假如HR宣布說今天下班要開始一個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，此時(shí)張三說工作忙需要請假，那么當(dāng)下如何才能更好地管理學(xué)員呢？我見到一些經(jīng)驗(yàn)尚淺的HR會(huì)對(duì)學(xué)員說，請參與學(xué)習(xí)項(xiàng)目，支持一下HR的工作。這樣的話并不可取，因?yàn)閷?duì)于學(xué)員方來說，他的工作是被他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考核的，那么他支持你的工作有什么收益呢？（可能還要冒著工作完不成被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)）在這個(gè)時(shí)候，如果出現(xiàn)下面這兩句話是很有意思的。第一句是：“今天這個(gè)培訓(xùn)，你們×總會(huì)過來講話。”或“你們×總會(huì)在結(jié)束時(shí)過來與大家互動(dòng)。”第二句是：“我們在下個(gè)月會(huì)進(jìn)行崗位晉升述職活動(dòng)，如果你不參加今天這場培訓(xùn)的話，那么你就沒有參與述職的資格，需要等到參加完這個(gè)培訓(xùn)才能參與述職?！边@兩句很平常的話，恰恰命中了兩個(gè)密聯(lián)。第一句話密聯(lián)了“管理者承諾”，第二句話密聯(lián)了“員工發(fā)展”。這是需要在前端做工作的，如和業(yè)務(wù)線管理者的溝通、晉升要素的設(shè)定等。這兩個(gè)密聯(lián)，會(huì)使HR的人才培養(yǎng)活動(dòng)成為一種必要，提升管控效果。第4節(jié)人才戰(zhàn)略需要回答的五大問題和基本過程關(guān)鍵詞：五大問題、TTSC、“三化”●五大問題人才戰(zhàn)略的根基是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，我們對(duì)人才戰(zhàn)略的工作分解，需要思考五大問題，這些問題涵蓋了公司戰(zhàn)略和人力資源管理的重要內(nèi)容。問題一：我們的戰(zhàn)略對(duì)人才的挑戰(zhàn)是什么？這涉及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)下人才數(shù)量缺口、能力質(zhì)量不足的預(yù)判。問題二：我們需要什么人才？這涉及對(duì)關(guān)鍵人才的界定與識(shí)別，以及對(duì)人才盤點(diǎn)的設(shè)計(jì)、操作和結(jié)果應(yīng)用。問題三：我們?nèi)绾未蛟烊瞬殴?yīng)鏈？正如上文提到的，人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容就是打造人才供應(yīng)鏈，即人才的“有沒有”和“好不好”，這主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）和培養(yǎng)人（培訓(xùn)項(xiàng)目、企業(yè)大學(xué)、師帶徒制、評(píng)估反饋等）兩大維度工作。問題四：我們?nèi)绾斡行ПＡ羧瞬?、激活組織？這主要涉及使用人（日常工作規(guī)范、績效考核、動(dòng)力管理等）和發(fā)掘人（內(nèi)部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、人才轉(zhuǎn)崗與內(nèi)部交流等）兩大維度工作。問題五：誰來執(zhí)行此項(xiàng)任務(wù)？我有三個(gè)工作項(xiàng)的思考，首先是人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，這是公司決策層、高管（含人力）的主要工作；其次是日常的選育用留，屬于業(yè)務(wù)管理者在一線的團(tuán)建工作（主責(zé)與實(shí)施），以及HR在后臺(tái)及綜合板塊的常規(guī)性工作（制定、支持、監(jiān)督、指引）；最后是公司的文化建設(shè)，它是由老板發(fā)起、HR助推、全員踐行的一項(xiàng)系統(tǒng)工作。圖1-3人才戰(zhàn)略需要回答的五大問題●TTSC及“三化”上面這五大問題是人才戰(zhàn)略實(shí)施要考慮的關(guān)鍵問題，為了從一個(gè)邏輯鏈條上來更好地理解人才戰(zhàn)略，我對(duì)它的基本過程作了一個(gè)梳理，主要分為四大步驟。圖1-4TTSC-人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程這個(gè)邏輯鏈條理解起來比較容易，從理解公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，到建立滿足需求的人才標(biāo)準(zhǔn)，再到建設(shè)一條可持續(xù)供應(yīng)的“生產(chǎn)線”（即人才供應(yīng)鏈），最后將這個(gè)環(huán)節(jié)固化為公司的人才管理制度與流程。總體思路就是我們常說的“三化”：復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題流程化，流程的問題客戶化。人才戰(zhàn)略的客戶，毫無疑問就是公司的老板，主要任務(wù)是幫助老板打造內(nèi)部雇傭軍。第5節(jié)人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤：人力資源從外到內(nèi)的整體思考關(guān)鍵詞：“老板變化快”“選跑道、選選手、選KPI”我花了很長時(shí)間去思考人才戰(zhàn)略由外而內(nèi)的關(guān)系，嘗試著把它梳理成一個(gè)層層遞進(jìn)的羅盤，便于我們更好地理解人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，以及通常被很多HR同事所忽略的要素，即最外圍的“市場趨勢”與最內(nèi)核的“組織與文化”。圖1-5人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤這個(gè)羅盤的特點(diǎn)是，外部是客觀環(huán)境，內(nèi)部是主觀環(huán)境；市場趨勢影響了公司戰(zhàn)略，進(jìn)而形成了我們構(gòu)建人才戰(zhàn)略的外延和內(nèi)涵技能。下面我將從外到內(nèi)對(duì)這四個(gè)維度進(jìn)行一個(gè)簡單描述，也讓大家對(duì)“HR密聯(lián)業(yè)務(wù)”這個(gè)關(guān)鍵能力有更多的理解與思考?！瘛袄习遄兓臁本S度一：市場趨勢，包括行業(yè)發(fā)展、競爭對(duì)手、政策變化三要素。公司戰(zhàn)略受市場趨勢的影響明顯，進(jìn)而對(duì)處在下游的人才戰(zhàn)略帶來質(zhì)的沖擊。以行業(yè)發(fā)展來說，如果你處在手機(jī)行業(yè)，2017年行業(yè)開始新技術(shù)發(fā)展，興起了全面屏手機(jī)，各家廠商紛紛通過新產(chǎn)品搶占市場，如蘋果的iPhoneⅩ、小米MIX2、三星S8等，在這時(shí)候如果你的公司戰(zhàn)略中不考慮建立全面屏手機(jī)產(chǎn)品線，那么毫無疑問公司會(huì)在行業(yè)發(fā)展帶來的產(chǎn)品進(jìn)化方面處于劣勢；但如果你開始布局全面屏產(chǎn)品線，那么顯而易見的問題是，研發(fā)技術(shù)能力跟不跟得上，資源需求（全面屏采購、生產(chǎn)線建設(shè)）能否得到滿足，圍繞全面屏生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)、品控、營銷及后臺(tái)管控人才是否能及時(shí)到位、能力夠不夠。很明顯，這給人才戰(zhàn)略帶來了新的挑戰(zhàn)。這也就是我們常說的，由新技術(shù)變革帶來的產(chǎn)品戰(zhàn)略變化，進(jìn)而對(duì)人才戰(zhàn)略帶來的直接沖擊。這樣的思考，就叫作“HR密聯(lián)業(yè)務(wù)”層面的思考。以競爭對(duì)手來說，如果競爭對(duì)手的策略發(fā)生了變化，而本公司無法再保持戰(zhàn)略優(yōu)勢，那么就必須調(diào)整競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而改變?nèi)瞬艖?zhàn)略。舉例來說，假如你的公司是做零售的，你打算進(jìn)軍社區(qū)生鮮市場，為此跟物業(yè)公司、供應(yīng)商進(jìn)行了多輪談判確定了產(chǎn)品品類、價(jià)格、銷售策略、終端布點(diǎn)及人員編制等問題。但是突然間某大型快遞公司也開始進(jìn)軍社區(qū)生鮮，他們不僅可以進(jìn)行終端布點(diǎn)，而且由于其強(qiáng)大的采購能力，在定價(jià)、品類上比你更有優(yōu)勢，同時(shí)物業(yè)已經(jīng)跟他們在其他業(yè)務(wù)上有過多輪合作，有持續(xù)合作的可能。那么這個(gè)時(shí)候你就必須思考，你是避開對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)布局（如轉(zhuǎn)而進(jìn)攻對(duì)手尚未開發(fā)的低端或高端差異化社區(qū)），還是和對(duì)手在同一個(gè)戰(zhàn)場進(jìn)行差異化搏殺（如為搶占客戶流量定價(jià)更低、承諾更高，或品類更聚焦專業(yè)）。在這個(gè)思考之下，你改變了競爭戰(zhàn)略，原有人才的編制、能力就勢必要發(fā)生變化。如避開某市場而進(jìn)入差異化市場導(dǎo)致的人才數(shù)量需求的變化，與對(duì)手進(jìn)行同一戰(zhàn)場的差異化搏殺時(shí)人才能力（采購、營銷、公關(guān)等）偏重發(fā)生的變化，這些都會(huì)直接改變現(xiàn)有的人才戰(zhàn)略；緊接著，原有的人才計(jì)劃、方案，甚至談好的人才需求、供應(yīng)商都會(huì)發(fā)生變化，這就是“老板變化快”的本質(zhì)原因。我常聽很多HR朋友告訴我說：老板變化太快，昨天鋪排的計(jì)劃、方案今天說變就變，對(duì)人力工作帶來很大困擾。我只能說，持這個(gè)觀點(diǎn)的HR，一直在以員工和HR的專業(yè)視角思考問題，亟待拓展個(gè)人的管理視野，否則密聯(lián)業(yè)務(wù)，只能是一句空談。從政策變化這一角度來說，國家的不同政策會(huì)給行業(yè)自身的戰(zhàn)略帶來直接影響，進(jìn)而影響人才戰(zhàn)略的鋪排。以地產(chǎn)行業(yè)為例，2016年至2017年幾個(gè)城市都推出了“租售同權(quán)”“共有產(chǎn)權(quán)”政策。作為HR，就應(yīng)該思考這些政策對(duì)行業(yè)帶來的影響，而不應(yīng)該通過部分新聞斷章取義、盲目判斷。如果老板理解政府是為了抑制房價(jià)過快增長，那么顯然公司戰(zhàn)略并不是收縮，而是考慮價(jià)格在不同人群、需求及不同區(qū)域之間的匹配，進(jìn)行產(chǎn)品線優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)相對(duì)精確的“供需比”。在這個(gè)戰(zhàn)略下，應(yīng)該戰(zhàn)略布局哪些地區(qū)、補(bǔ)充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，這是HR需要重點(diǎn)思考的問題。身為行業(yè)HR，關(guān)注本行業(yè)政策變化、思考業(yè)務(wù)的應(yīng)對(duì)策略并多和業(yè)務(wù)單元交流想法，是一種非常重要的能力?！瘛斑x跑道、選選手、選KPI”維度二：公司戰(zhàn)略，我把它簡單歸結(jié)為三個(gè)要素：“選跑道、選選手、選KPI”。一家企業(yè)自身進(jìn)入戰(zhàn)略（區(qū)域、產(chǎn)品線選擇）方面的選擇，就屬于“選跑道”，代表你這個(gè)player打算奔跑在哪條戰(zhàn)略跑道上。比如，天美工作室選擇做“王者榮耀”，而不去做一款棋牌游戲，這就是“選跑道”。而當(dāng)你選了跑道之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)跑道上充斥著同行業(yè)的各類選手，你可以從這個(gè)跑道當(dāng)中選擇合適的人加入你的公司（挖獵），你也需要杜絕本跑道及另一條跑道的player來搶走你的人才（防御），因?yàn)楝F(xiàn)在的人才戰(zhàn)爭，是一種“超限戰(zhàn)”。例如，我在地產(chǎn)公司的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)會(huì)來挖本公司的人，原來他們內(nèi)部做了一個(gè)新的地產(chǎn)業(yè)態(tài)；而某家地產(chǎn)公司專門挖金融的人，因?yàn)樗麄冏隽艘粋€(gè)新的業(yè)態(tài)——社區(qū)金融。現(xiàn)在大量的企業(yè)都在走“以主營業(yè)務(wù)為中心的多元化”戰(zhàn)略，因此人才的“超限戰(zhàn)”比比皆是。最后，當(dāng)你選好了選手之后，就需要考慮對(duì)業(yè)務(wù)成果和團(tuán)隊(duì)績效的管理（內(nèi)部管治），這個(gè)過程就叫作“選KPI”。某通信企業(yè)的一個(gè)創(chuàng)意研發(fā)部門，每天中午12點(diǎn)才上班，其他部門都是上午9點(diǎn)就上班了，但從來沒有人對(duì)這個(gè)部門有意見，因?yàn)檫@個(gè)部門晚上12點(diǎn)左右才下班；同時(shí)，這個(gè)部門實(shí)施不定時(shí)工作制，不需要像一些后臺(tái)部門一樣準(zhǔn)時(shí)打卡，考核指標(biāo)以“創(chuàng)意點(diǎn)數(shù)”“外部客戶評(píng)價(jià)”為主。選擇某些獨(dú)特的管理方法，我把它簡化稱之為“選KPI”?！斑x跑道、選選手、選KPI”，就是多年來我作為一個(gè)HR及企業(yè)大學(xué)管理者對(duì)公司戰(zhàn)略的一個(gè)簡化思考。在公司戰(zhàn)略的這三個(gè)要素之下，我們來思考基于公司戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略。這里面包括兩部分的關(guān)鍵技能，一部分是HR非常容易理解的人才管理能力（外延技能），如人才盤點(diǎn)、保留、培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位建設(shè)等。關(guān)于人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位建設(shè)等其他重要內(nèi)容，我們會(huì)在后續(xù)章節(jié)陸續(xù)展開。另一部分是比較容易被HR忽略的能力，我們把它叫作“內(nèi)涵技能”，也可以理解為內(nèi)環(huán)境，包括企業(yè)文化和激活組織這兩個(gè)要素。在武漢大學(xué)CHO班授課的時(shí)候，有一位HRD跟我交流說，“老師，你為什么要把企業(yè)文化作為人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵技能，它如何能左右人才戰(zhàn)略呢？”我問他：“在你眼中，什么是企業(yè)文化？”他說，“我們企業(yè)倡導(dǎo)的誠信、務(wù)實(shí)、市場化、客戶化，這些都是企業(yè)文化。我們已經(jīng)上了墻，還印在了員工手冊里面，都已經(jīng)做成日?；恕！蔽矣謫査骸澳愦_定這個(gè)就是企業(yè)文化嗎？”他說，“是啊，我們早就司空見慣了，員工都知道。”我回答他：“這個(gè)內(nèi)容叫作‘價(jià)值觀’，是企業(yè)文化的一部分，而你們的企業(yè)文化，首先代表的應(yīng)該是老板在創(chuàng)立公司時(shí)期的思考，即公司要做什么、做得多大、應(yīng)該堅(jiān)持什么戰(zhàn)略，這叫作‘愿景’；同時(shí)還有企業(yè)對(duì)自身發(fā)展、社會(huì)及員工責(zé)任方面的思考，這叫作‘使命’；這兩部分確認(rèn)之后，才會(huì)有要求管理層及員工共同遵守的‘價(jià)值觀’?！币虼耍髽I(yè)文化，尤其是愿景和使命，是在戰(zhàn)略之上的思考，決定了公司戰(zhàn)略的大框架、基本方向，它是人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和內(nèi)環(huán)境。對(duì)于“激活組織”而言，組織的活力對(duì)人才戰(zhàn)略的實(shí)施起到了極其重要的作用。比如，組織是否有發(fā)展性的職位供給，是否有靈活的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或合伙人機(jī)制，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否卓有成效，是否能激發(fā)員工的進(jìn)取心，這些都是一個(gè)組織自身活力的體現(xiàn)。但需要說明的是，就像這一章開頭我提到人才戰(zhàn)略的“天花板”是企業(yè)決策層一樣，組織激活的天花板就是公司老板及管理團(tuán)隊(duì)。從一個(gè)最小的角度來說，如果老板不參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，那么團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效果必然大打折扣，哪怕去火星上團(tuán)建。因此，在實(shí)施人才戰(zhàn)略的時(shí)候，和老板、管理團(tuán)隊(duì)在作戰(zhàn)意圖上達(dá)成一致，推動(dòng)老板充分參與、授權(quán)，是一個(gè)組織能夠真正激活的必要條件。換言之，HR在實(shí)施人才戰(zhàn)略的時(shí)候，必須主動(dòng)“向上看”，加強(qiáng)對(duì)上的溝通能力；戰(zhàn)略，無論是業(yè)務(wù)層還是職能層，都是由上至下的。第二章人才引爆點(diǎn)：關(guān)鍵崗位打造五步法阿基米德說過，給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起整個(gè)地球。再“重”的工作，如果找準(zhǔn)了關(guān)鍵點(diǎn)，那么效果就是事半功倍。我們在做人才培養(yǎng)工作的時(shí)候，由于自身精力有限，無論是集團(tuán)總部的人才培養(yǎng)者，還是區(qū)域、下屬公司的人才培養(yǎng)者，我都不建議大家盲目地去追求大而全的培訓(xùn)體系建設(shè)，那一定不是老板的期望。老板對(duì)人才的關(guān)注就是滿足業(yè)務(wù)需求的人夠不夠多、好不好用，即人才供應(yīng)鏈，這是結(jié)果；而“大而完備”的培訓(xùn)體系，只是過程手段，與這個(gè)結(jié)果沒有必然聯(lián)系。千萬不要盲目追求專業(yè)上的完備性，而忽視了老板需求的精準(zhǔn)性。那么，我們在有限的精力下，如何做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是，抓住關(guān)鍵人才、培養(yǎng)好關(guān)鍵人才。關(guān)于這部分我想和大家分享我通過15年的企業(yè)大學(xué)管理梳理出來的關(guān)鍵崗位打造“五步法”，分別是界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)。表2-1“關(guān)鍵崗位打造五步法”整體框架第1節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之一：界定關(guān)鍵詞：藍(lán)天之上、立足現(xiàn)在、放眼未來第一步，界定，即明確什么是關(guān)鍵崗位。“關(guān)鍵崗位”這個(gè)名詞大家都不陌生，而且還有很多HR和企業(yè)高管動(dòng)不動(dòng)就會(huì)說，××是我們的關(guān)鍵崗位。這些判斷是否準(zhǔn)確呢？關(guān)鍵崗位是一群人還是某個(gè)特定的人呢？這就要從關(guān)鍵崗位的本質(zhì)說起。關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達(dá)成的、起到了至關(guān)重要作用的管理類及業(yè)務(wù)類崗位的總和。值得注意的是，它包含了后臺(tái)管理及前臺(tái)專業(yè)兩個(gè)類別。在不少人眼中，通常只關(guān)注了管理者，即企業(yè)中高管；還有些人直接定義一批無差別的崗位為“關(guān)鍵崗位”，如“銷售員”“工程師”這種群體。定義越寬泛，我們就越?jīng)]有精力把對(duì)關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)工作做到位、做出有效成果。那么，我們應(yīng)該如何有效界定關(guān)鍵崗位呢？先看容易分辨的后臺(tái)管理崗位。5年前，在我參加完一個(gè)沙龍活動(dòng)的時(shí)候，一位HR同行問我，在他們做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，老板親口說，后臺(tái)管理崗位中層以上都是公司的關(guān)鍵崗位，這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)嗎？我說，按照業(yè)務(wù)管理者“簡單粗暴”的個(gè)性來說，頗有道理。后臺(tái)管理崗位往往指各個(gè)職能板塊，如人力、信息化、財(cái)務(wù)、公關(guān)等，他們主要負(fù)責(zé)“制定、支持、監(jiān)督、指引”四大管控工作流。以人力資源為例，讓我們來看兩個(gè)場景：場景A，你所在的公司人力資源只有5個(gè)人，你是經(jīng)理，下面都是主管和專員，那么經(jīng)理（含）以上都是關(guān)鍵崗位；場景B，你的公司比較大，人力資源部有80個(gè)人，分出了薪酬、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系、黨建等幾個(gè)板塊，每個(gè)板塊都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，職級(jí)為總監(jiān)或經(jīng)理，都分別向HRVP（人資一把手）匯報(bào)，那么每個(gè)板塊總監(jiān)或經(jīng)理（含）以上的都是關(guān)鍵崗位。簡單來說，后臺(tái)管控板塊符合“中層以上+teamleader”兩個(gè)要素組合的，就可以確定為關(guān)鍵崗位，因?yàn)樗麄兗缲?fù)起部門或板塊的獨(dú)立專業(yè)管控或團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)，起直接決策或推動(dòng)作用。再看人數(shù)眾多的業(yè)務(wù)類崗位。通常而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位解決的是兩大問題：利潤是怎么來的？利潤是如何實(shí)現(xiàn)的？凡是符合這兩大特性的崗位（族群）都可以稱之為關(guān)鍵崗位。舉個(gè)例子，在某制造業(yè)，業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位在哪里呢？我們先問自己，利潤是怎么來的？利潤是附著在產(chǎn)品里的，那么對(duì)產(chǎn)品的“生產(chǎn)研發(fā)”這類崗位就是關(guān)鍵崗位；再問自己，利潤是怎么實(shí)現(xiàn)的？利潤是通過產(chǎn)品的營銷行為實(shí)現(xiàn)的，那么“市場營銷”這類崗位就是關(guān)鍵崗位。由此我們就找到了兩類業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位：生產(chǎn)研發(fā)和市場營銷。再以零售行業(yè)為例，第一，利潤是怎么來的？顯然，沒有所謂的“生產(chǎn)研發(fā)”部門。那么產(chǎn)品是如何出現(xiàn)的呢？采購部門。顯然采購部門是一個(gè)關(guān)鍵崗位，如果采購的商品品類、品質(zhì)出了問題，那么利潤將無從談起。第二，利潤是怎么實(shí)現(xiàn)的？賣場的銷售和區(qū)域的市場營銷人員，他們同樣也屬于“市場營銷”這類崗位。由于行業(yè)眾多，我就不再一一舉例了?？傊?，凡是符合“利潤是怎么來的、利潤是如何實(shí)現(xiàn)的”這兩大特性的崗位（族群）就可以稱之為業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位，大家可以結(jié)合自己所在的行業(yè)做進(jìn)一步思考。但并不是說只要判定為是“關(guān)鍵崗位”，HR就應(yīng)該“一視同仁”，將自己的工作精力不加判斷地傾斜。組織的精力是有限的，對(duì)關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)和支持，也必須考慮到“戰(zhàn)略偏好”的影響。記得在2017年給一個(gè)商學(xué)院CHO班上“人才戰(zhàn)略”課程的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)的HRD在課間問我：“何老師，我們企業(yè)的銷售人員都是我們的關(guān)鍵崗位，但數(shù)量有3000多人，人力資源部沒有那么多精力做培養(yǎng)怎么辦？”我回答她的第一句話就是：“你確定這3000多人都是你的重點(diǎn)工作范圍嗎？”業(yè)務(wù)線的人員，哪怕是屬于我們常規(guī)的“關(guān)鍵崗位”范圍內(nèi)，我們依然需要關(guān)注兩個(gè)戰(zhàn)略：區(qū)域競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。先說區(qū)域競爭戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵崗位的影響。假設(shè)一個(gè)老板看好華東區(qū)域未來的發(fā)展，重兵布局華東區(qū)域（主要指投資），那么就必然特別關(guān)注華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)夠不夠、有沒有作戰(zhàn)能力，否則戰(zhàn)略沒法落地，那么華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很明顯就是目前公司的“關(guān)鍵崗位”，需要HR在“選育用留”角度重點(diǎn)關(guān)注，甚至直接接手、派人駐點(diǎn)支持；而假設(shè)華北某個(gè)區(qū)域是一個(gè)成熟的、逐步退出的市場，那么即便是同樣的一個(gè)業(yè)務(wù)崗位，HR在關(guān)注點(diǎn)上也應(yīng)該有所區(qū)別。不屬于重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域的崗位，完全可以交給當(dāng)?shù)刈孕胸?fù)責(zé)日常的培養(yǎng)支持工作。HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的首要關(guān)注點(diǎn)，就是要緊密地根據(jù)老板的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定并調(diào)整自身的人才戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略是隨著老板的業(yè)務(wù)偏好而產(chǎn)生偏向的，好鋼要用到刀刃上。再舉個(gè)例子，2017年我到一家央企給經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)做人才戰(zhàn)略分享，現(xiàn)場問了大家一個(gè)問題：“假設(shè)你的上海公司年?duì)I收30億元，而烏魯木齊公司年?duì)I收3個(gè)億，哪位總經(jīng)理的薪酬應(yīng)該更高呢？”以常規(guī)的“績效論”理解，理應(yīng)上海公司總經(jīng)理的工資更高，但會(huì)不會(huì)出現(xiàn)烏魯木齊總經(jīng)理工資更高的情況呢？以我上面給大家舉的區(qū)域競爭戰(zhàn)略的例子，假設(shè)老板將烏魯木齊設(shè)為未來公司的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)、新的“糧倉”型區(qū)域，而上海只是普通區(qū)域之一，且業(yè)務(wù)增長性低于烏魯木齊，在這個(gè)條件下，烏魯木齊總經(jīng)理的工資不僅要高，還需要公司HR重點(diǎn)幫扶他的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員激勵(lì)、人才培養(yǎng)等一系列問題，要大力支持這個(gè)區(qū)域由新變強(qiáng)。而作為開疆拓土的重臣，對(duì)這個(gè)總經(jīng)理的能力要求也會(huì)比較高。換言之，如果給低了，就不符合公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展。HR的思考，應(yīng)該是一種戰(zhàn)略維度的思考，而非對(duì)簡單現(xiàn)象的、技術(shù)層面的思考。藍(lán)天之上是戰(zhàn)略，是本質(zhì)；藍(lán)天之下是執(zhí)行，是技巧，戰(zhàn)略遠(yuǎn)高于技巧。再說說產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵崗位的影響。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有一個(gè)重要的特質(zhì)，即立足現(xiàn)在，放眼未來。假設(shè)我是一家做洗衣粉的公司，那么我當(dāng)下對(duì)業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位的關(guān)注當(dāng)然是洗衣粉的研發(fā)、營銷人員是否足夠、是否得力；而假設(shè)未來公司的戰(zhàn)略重心將會(huì)轉(zhuǎn)移到做洗衣皂，那洗衣粉的市場占有率就會(huì)逐年降低，那么我對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)注必然也會(huì)發(fā)生變化。我需要思考，面向未來的產(chǎn)品戰(zhàn)略（洗衣皂）之下，我需要招聘、培養(yǎng)多少人才來補(bǔ)充新產(chǎn)品線的需求，需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)崗哪些人才來支持新產(chǎn)品線的需求。洗衣皂產(chǎn)品線的研發(fā)、市場、管理崗，會(huì)逐漸變?yōu)槲业年P(guān)鍵崗位，而隨著市場占有率的下降，洗衣粉產(chǎn)品線原有的同類崗位對(duì)關(guān)注度的需求逐步降低，就要考慮轉(zhuǎn)崗、淘汰、優(yōu)化原有的崗位人員。公司未來的關(guān)鍵產(chǎn)品線中涉及研發(fā)、市場、管理的重要崗位，往往就是關(guān)鍵崗位，需要充分考慮相關(guān)人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)、薪酬、激勵(lì)等問題，他們是公司的明天。承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也是HR思考人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)，即立足現(xiàn)在，放眼未來。這就是區(qū)域、產(chǎn)品競爭“雙戰(zhàn)略”對(duì)業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位的影響，我們需要精準(zhǔn)地、動(dòng)態(tài)地判斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位，除了通常關(guān)注的生產(chǎn)研發(fā)與市場營銷之外，還必須關(guān)注“戰(zhàn)略偏好”。在我看來，人才生產(chǎn)本質(zhì)上也具有產(chǎn)品生產(chǎn)同樣的屬性。從“產(chǎn)品生產(chǎn)”的視角來看待關(guān)鍵崗位建設(shè)，可以得出以下三點(diǎn)結(jié)論：規(guī)模產(chǎn)出、質(zhì)量控制、注重效益。所謂規(guī)模產(chǎn)出，就是我們需要多少個(gè)關(guān)鍵崗位人才；質(zhì)量控制，就是指我們培養(yǎng)出的關(guān)鍵崗位人才自身的能力如何、好不好用；注重效益，則是從關(guān)鍵崗位對(duì)績效的影響來說的，即產(chǎn)出的關(guān)鍵崗位能夠在多大程度上支持績效的達(dá)成。這種思考類似于富士康的蘋果生產(chǎn)線，要產(chǎn)出多少臺(tái)手機(jī)，品控如何，效益怎樣。規(guī)模產(chǎn)出、質(zhì)量控制、注重效益不僅是生產(chǎn)的三個(gè)關(guān)鍵管控點(diǎn)，也是人才生產(chǎn)的三個(gè)關(guān)鍵管控點(diǎn)。以上就是對(duì)關(guān)鍵崗位打造的第一步：界定。我們清晰地分析了HR在戰(zhàn)略維度思考之下對(duì)公司關(guān)鍵崗位的界定過程。密聯(lián)業(yè)務(wù)、緊跟戰(zhàn)略，是這一步的關(guān)鍵基礎(chǔ)。第2節(jié)關(guān)鍵崗位打造五步法之二：供給關(guān)鍵詞：看護(hù)成本、離職動(dòng)因公式、領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效第二步，供給，即了解關(guān)鍵崗位的來源。由于各家企業(yè)的專業(yè)線差異太大，下面我以管理者為例來聊一聊供給的邏輯。因以主管、高級(jí)專員職級(jí)為代表的基層干部通常意義上不列入關(guān)鍵管理崗位，我們就重點(diǎn)說一下中層、高層管理干部。在“人才供給”方面，高層管理干部供給的原則是：短期強(qiáng)化外部挖獵，長期穩(wěn)固內(nèi)部供給。高級(jí)管理干部自身的社會(huì)、行業(yè)與技能屬性，決定了補(bǔ)充高級(jí)管理干部的目的是引領(lǐng)組織發(fā)展與多元化綜合能力的提升。這里面包含兩個(gè)維度，一個(gè)是引領(lǐng)組織的戰(zhàn)略及團(tuán)隊(duì)發(fā)展，另一個(gè)是打造組織以主營業(yè)務(wù)為核心的多元化業(yè)務(wù)能力。因此，我們有三個(gè)主要的供給渠道：行業(yè)挖獵，內(nèi)部績優(yōu)，跨行業(yè)搜尋。三個(gè)渠道的特點(diǎn)如下表所示。表2-2高層管理干部三大供給渠道及重要提示渠道一，行業(yè)挖獵。一般觀點(diǎn)認(rèn)為既然是要花錢“買”人才，那么自然要買到“最好”的人才，因此我們就有一個(gè)悖論公式：買到“最好”的人才=挖獵“頂尖”的人才4年前，我曾經(jīng)花較高的薪酬從一家全球型企業(yè)挖獵了一位培訓(xùn)總監(jiān)，給了他比之前還略高的薪酬。為了使他加入，我甚至找到公司副總裁特批。我以為買到最頂尖的人就一定能創(chuàng)造最好的績效，但他在入職3個(gè)月左右選擇了離職，給了我一個(gè)巨大的耳光。我問他：“我給你的薪酬不滿意嗎？”他回答：“不是薪酬的問題，實(shí)際上略高一些的薪酬平攤到每個(gè)月稅后也差不多，而且我下一家的薪酬還沒有您給的高?！蔽矣謫枺骸澳堑降资鞘裁丛蚰兀俊彼f：“薪酬本身并沒有給我?guī)硎裁大@喜，我之所以選擇這里，還是希望有一個(gè)更好的平臺(tái)。但來了之后發(fā)現(xiàn)管理比較官僚化，人際關(guān)系復(fù)雜，這是我比較失望的，我覺得我更適合選擇一個(gè)更為簡單的地方工作?！睂⒆詈玫娜瞬诺韧陧敿馊瞬攀呛芏郒R從業(yè)者容易犯的錯(cuò)誤。殊不知，頂尖人才在市場上具有極強(qiáng)的議價(jià)性，他對(duì)個(gè)人價(jià)值的定價(jià)往往比較高，你給他的薪酬不一定能帶來驚喜，但如果你的企業(yè)出現(xiàn)讓他不夠滿意的地方，如工作模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化等，他就有很高的離職意愿。由于極高的議價(jià)性，頂尖人才的忠誠度培養(yǎng)也會(huì)花掉企業(yè)較高的成本。我總結(jié)出一個(gè)頂尖人才的離職動(dòng)因公式：期望內(nèi)的回報(bào)-意外的失望=較高的離職動(dòng)因從“人才商品”的本質(zhì)理解，由于頂尖人才對(duì)個(gè)人的定價(jià)比較高，企業(yè)給他的交易價(jià)格往往不能有效地給他帶來驚喜，尤其是在人工成本上控制得比較嚴(yán)格的企業(yè)，而當(dāng)“意外失望”出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)向效應(yīng)，商品就會(huì)有在市場上重新選擇更好買家的可能。就像看護(hù)名貴的商品一樣，頂尖人才的“看護(hù)成本”要遠(yuǎn)高于一般人才，人力資源的“選育用留”手段都構(gòu)成了對(duì)頂尖人才的一種“看護(hù)成本”。故事還沒結(jié)束。在這位培訓(xùn)總監(jiān)離開之后，我又遇到之前在另一家企業(yè)做培訓(xùn)總監(jiān)的候選人。面談之后我覺得他的專業(yè)能力和視野雖然沒有前一位那么高，但學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)、人比較踏實(shí)，同時(shí)我這里常見的一些培訓(xùn)項(xiàng)目他也都負(fù)責(zé)過，于是就讓他入了職。這一位的薪酬定得比上一位要略低，但比他之前的薪酬要高出20%。結(jié)果這個(gè)人在我兩年后離開公司的時(shí)候還在，而且職位還晉升了。臨走時(shí)我問他：“這家公司有些官僚，內(nèi)部也沒有那么簡單，難道你沒有過失望嗎？”他的回答讓我印象深刻：“這些負(fù)面因素我也感受到了，但公司平臺(tái)不錯(cuò)，而且我的薪酬也不低，所以我很珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，希望能做出點(diǎn)東西出來。”在那一刻，我在心里寫下了一句話：用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力來完成這份夢想。這就是從“人才商品”的角度給行業(yè)挖獵行為的建議。所謂“二流的人才”，并不是不好的人才，而是高潛力的人才。杰克韋爾奇在多年前的《贏》那本書里面提到“hirepotential”，即“雇用高潛質(zhì)人才”，和這個(gè)理念是完全一致的。渠道二，內(nèi)部績優(yōu)。這個(gè)渠道主要指的是要提前建立、培養(yǎng)內(nèi)部的人才梯隊(duì)（關(guān)鍵人才庫），定期從中甄選績優(yōu)人才作為高層管理崗位的后備，這樣選出的人才既了解公司的業(yè)務(wù)，又具備一定的忠誠度。完善高管內(nèi)部供應(yīng)鏈，就是為了填補(bǔ)戰(zhàn)略擴(kuò)張、變革所帶來的高管缺口以及解決現(xiàn)有高管的能力提升問題；高管領(lǐng)導(dǎo)力提升與后備項(xiàng)目就是圍繞這一戰(zhàn)略需求展開的。對(duì)于高管的能力而言，我曾提出過一個(gè)公式：領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效我們培養(yǎng)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，就是為了完成高績效。如果學(xué)習(xí)一堆管理素質(zhì)只是為了增強(qiáng)一些管理意識(shí)，而不為績效，那么必然會(huì)造成高管培訓(xùn)當(dāng)中的“無用”現(xiàn)象。從這個(gè)公式來說，如果一個(gè)高管管理素質(zhì)為100，而績效為0，那么他的領(lǐng)導(dǎo)力就為0。領(lǐng)導(dǎo)力必須落實(shí)到績效才有真實(shí)的意義。因此，關(guān)注優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)力，就是同步關(guān)注其管理素質(zhì)與現(xiàn)實(shí)績效。渠道三，跨行業(yè)搜尋。有兩類人才我們可以做到跨行業(yè)搜尋，一類是后臺(tái)管控人才，另一類是以公司主營業(yè)務(wù)為中心的多元化發(fā)展所需求的人才。前一類人才（如人力、財(cái)務(wù)、信息化、公關(guān)等）由于其后臺(tái)管控的工作特性，在不同業(yè)態(tài)之間不會(huì)產(chǎn)生本質(zhì)的工作差異（如房地產(chǎn)行業(yè)的樓盤設(shè)計(jì)與手機(jī)行業(yè)的移動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)），故而可以實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)搜尋。我周圍就有很多從零售、金融行業(yè)跳槽到地產(chǎn)行業(yè)的人才，我自己也從地產(chǎn)跳槽到過金融行業(yè)，也從零售跳槽到過地產(chǎn)行業(yè)。跨行業(yè)搜尋的難點(diǎn)在第二類人才。在“人才超限戰(zhàn)”條件下，由于在本公司內(nèi)原有業(yè)態(tài)里培養(yǎng)出一個(gè)新業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)帶來專業(yè)管理上的障礙，外部挖獵一位管理者過來，就是優(yōu)選的人才戰(zhàn)略之一，有類似需求的公司都會(huì)進(jìn)行跨行業(yè)的高級(jí)人才儲(chǔ)備。這個(gè)行業(yè)的“狼”把另一個(gè)行業(yè)的“狽”挖過來，希望聯(lián)手做頂尖的生意，我想這就是互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的“狼狽為‘尖’”吧。作為HR，我們必須充分了解公司以主營業(yè)務(wù)為中心的多元化戰(zhàn)略對(duì)多元化人才的需求，做好跨行業(yè)人才在新的專業(yè)能力、企業(yè)文化、管理風(fēng)格上的匹配甄選、培養(yǎng)工作，帶給公司更多優(yōu)質(zhì)的人才，避免“空降兵”水土不服。在“人才供給”方面，中層管理干部供給的原則是：強(qiáng)化內(nèi)部供給為主，外部供給補(bǔ)位為輔。中層管理干部主要是為組織發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)且穩(wěn)定的腰部力量，這類人才可以大幅度地從人才梯隊(duì)當(dāng)中培養(yǎng)出來。職位“金字塔”的腰部空間相對(duì)足夠，同時(shí)大量內(nèi)部培養(yǎng)人才在能力適配度和忠誠度上也高，所以很適合大幅度內(nèi)部培養(yǎng)。從中層管理者培養(yǎng)角度，我非常建議使用“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的方法，用這種方法培養(yǎng)“三個(gè)特質(zhì)”的中層管理干部，即▇適應(yīng)企業(yè)文化、流程的業(yè)務(wù)