新版安達(dá)信深圳證券交易所人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告

深圳證券交易所

人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目

現(xiàn)實(shí)狀況分析匯報(bào)

安達(dá)信企業(yè)

八月七日企業(yè)咨詢(xún)?ArthurAndersenAllrightsreserved.第1頁(yè)目錄匯報(bào)介紹人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析

1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2.能力素質(zhì)模型 3.人員配置 4.人員培訓(xùn) 5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制 6.薪酬體系

頁(yè)數(shù)34561218303544第2頁(yè)1. 本匯報(bào)是基于以下四方面，對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況全方面分析深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談

閱讀深交所各部門(mén)相關(guān)部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置文檔了解深交所現(xiàn)行人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔

各級(jí)員工參加轉(zhuǎn)變促成問(wèn)卷調(diào)查2. 本匯報(bào)結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)實(shí)狀況分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)提議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述2. 其中“改進(jìn)提議”是我們依據(jù)深交所實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最正確實(shí)務(wù)庫(kù)提出；安達(dá)信全球最正確實(shí)務(wù)庫(kù)包含了從世界各地搜集相關(guān)企業(yè)營(yíng)運(yùn)最正確實(shí)例以及豐富人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，意在為企業(yè)提升管理水平提供極具價(jià)值借鑒，我們將向深交所提供“全球最正確實(shí)務(wù)－人力資源管理篇”，作為現(xiàn)實(shí)狀況分析階段匯報(bào)之一匯報(bào)介紹第3頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理第4頁(yè)深交所人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析第5頁(yè)不利于制訂基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)不利于制訂人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有招聘成本核實(shí)，沒(méi)有些人力成本約束招聘多少人、招聘什麼樣人、怎樣進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清楚缺乏系統(tǒng)薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制部門(mén)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有待明確，績(jī)效考評(píng)流于形式用人部門(mén)和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同缺乏人力資源戰(zhàn)略沒(méi)有結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏人力資源年度規(guī)劃缺乏人員合理流動(dòng)和退出機(jī)制人力資源現(xiàn)實(shí)狀況總體分析總體戰(zhàn)略不明晰（）第6頁(yè)缺乏能力素質(zhì)模型缺乏能力素質(zhì)模型是問(wèn)題之關(guān)鍵組織行為個(gè)人行為招聘定位不準(zhǔn)確招聘描述不完整內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、輪崗缺乏基礎(chǔ)缺乏針對(duì)崗位技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ)員工不能依據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)要求，自我設(shè)定發(fā)展方向怎樣確定個(gè)人發(fā)展方向？招聘什麼樣人？使用什麼樣人？培訓(xùn)什麼樣人？怎樣評(píng)定個(gè)人表現(xiàn)？第7頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略第8頁(yè)1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況分析1. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2.人事部定位未能提升到支持深交所久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略高度（）第9頁(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)人事部部門(mén)職能人事部定位未能提升到支持深交所久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略高度，可能使人事部過(guò)多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源久遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化人才貯備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才貯備不能滿足企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展需要其它部門(mén)支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源管理與發(fā)展不能在深交所各部門(mén)達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門(mén)對(duì)人力資源部工作有效支持1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略第10頁(yè)參考全球最正確實(shí)務(wù)和國(guó)外其它交易所做法，人力資源戰(zhàn)略制訂普通包含以下要素：1.工作方式組建跨部門(mén)聯(lián)合工作小組，提議最少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參加、領(lǐng)導(dǎo)工作小組工作，小組組員應(yīng)來(lái)自不一樣部門(mén)，而人力資源部門(mén)代表應(yīng)能全方面了解企業(yè)目標(biāo)，并能以企業(yè)最高利益為標(biāo)準(zhǔn)，作出客觀人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決議以小組討論、訪談、問(wèn)卷等各種形式勉勵(lì)發(fā)覺(jué)問(wèn)題、處理問(wèn)題，并確保每一個(gè)小組組員有較高參加程度2.工作目標(biāo)明確人力資源部對(duì)深交所發(fā)展戰(zhàn)略定位明確人力資源戰(zhàn)略，能夠有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)性地位1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)提議第11頁(yè)3.工作步驟基于深交所當(dāng)前經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來(lái)發(fā)展方向提議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為管理職能就人力資源管理主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績(jī)效評(píng)定及激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)實(shí)狀況與遠(yuǎn)景差異性分析明確人力資源戰(zhàn)略主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略在明確人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，考慮提供有效路徑，確保員工有實(shí)施該戰(zhàn)略技能促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)提議第12頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型（）第13頁(yè)產(chǎn)品與服務(wù)組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力部門(mén)能力個(gè)人能力素質(zhì)企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型-介紹第14頁(yè)能力素質(zhì)定義員工為有效地完成工作所應(yīng)有技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)及行為企業(yè)建立能力素質(zhì)模型動(dòng)因企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景前提下，確定組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，能力素質(zhì)模型是組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力在詳細(xì)工作崗位表達(dá)能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)取得與崗位需求匹配高素質(zhì)員工多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升機(jī)會(huì)，能力素質(zhì)模型建立能夠幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門(mén)、跨崗位人才晉升與流動(dòng)企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工連續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法能力素質(zhì)模型主要應(yīng)用方面招聘崗位配置培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效評(píng)定員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)晉升與淘汰

2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型第15頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析1. 缺乏針對(duì)崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個(gè)崗位所需能力與素質(zhì)，對(duì)當(dāng)前人力資源管理影響表現(xiàn)以下：招聘中不能基于崗位能力素質(zhì)模型，對(duì)應(yīng)聘人員提出針對(duì)性要求員工薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定沒(méi)有考慮崗位能力素質(zhì)模型，可能造成較強(qiáng)主觀性和隨意性員工崗位分配沒(méi)有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門(mén)總監(jiān)依經(jīng)驗(yàn)判斷決定培訓(xùn)主要傾向于提升員工基本素質(zhì)，而沒(méi)有針對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提升工作效率和質(zhì)量為目標(biāo)崗位技能培訓(xùn)員工不能依據(jù)不一樣崗位能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目標(biāo)地提升工作技能及綜合素質(zhì)在員工晉升考評(píng)中不能就崗位所需能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測(cè)評(píng)2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型第16頁(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)人員規(guī)劃不能基于崗位需求與員工個(gè)人能力素質(zhì)，愈加有針對(duì)性地進(jìn)行人員規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)無(wú)法針對(duì)崗位所需能力素質(zhì)，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化地培訓(xùn)員工，使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)能力等方面水平區(qū)分于其它競(jìng)爭(zhēng)者人力資源管理在相關(guān)招聘、定崗、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)定、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對(duì)員工能力素質(zhì)連續(xù)一致評(píng)定基礎(chǔ)員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵(lì)能力素質(zhì)模型缺乏，可能在上述人力資源管理中，無(wú)法清楚有效地向員工傳達(dá)企業(yè)對(duì)其個(gè)人所要求技能和行為方法也未能建立一個(gè)可行體制，使員工能夠自覺(jué)地提升崗位技能和完善行為方法，從而提供明確職業(yè)晉升路線最終影響對(duì)員工持久激勵(lì)2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型（）第17頁(yè)改進(jìn)提議1.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型，建立對(duì)應(yīng)實(shí)施機(jī)制從深交所戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確組織架構(gòu)與部門(mén)職能基于業(yè)務(wù)流程，將部門(mén)職責(zé)定義成為價(jià)值創(chuàng)造者基于部門(mén)職責(zé)，確定崗位設(shè)置、崗位描述，并建立崗位所需能力素質(zhì)模型經(jīng)過(guò)崗位輪換、在崗培訓(xùn)、內(nèi)（外）部培訓(xùn)等路徑，使員工取得對(duì)應(yīng)崗位能力素質(zhì)將能力素質(zhì)取得與員工酬勞掛鉤,勉勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)與提升2.重視對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)與深交所內(nèi)部變革辦法聯(lián)絡(luò)起來(lái)，如從員工中挑選“轉(zhuǎn)變代理人”，向其傳授轉(zhuǎn)變方法，拓展其思緒，再經(jīng)過(guò)其在各自不一樣崗位上影響力促成全員轉(zhuǎn)變?yōu)橛袧摿T工創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)交流機(jī)會(huì)努力使領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過(guò)程愈加透明

2.設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型第18頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理3.人員配置第19頁(yè)3.人員配置人員配置包含年度規(guī)劃員工招聘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)顺鰴C(jī)制

第20頁(yè)3.人員配置－人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，依據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出年度計(jì)劃及階段性調(diào)整如前所述深交所當(dāng)前沒(méi)有制訂人力資源戰(zhàn)略，也所以缺乏在此基礎(chǔ)上人力資源管理規(guī)劃，及對(duì)應(yīng)規(guī)劃流程和調(diào)整流程人力資源管理對(duì)各部門(mén)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、以及人員培訓(xùn)缺乏年度計(jì)劃性、預(yù)測(cè)性；同時(shí)不能在規(guī)劃制訂、調(diào)整過(guò)程中，就人力資源久遠(yuǎn)戰(zhàn)略與各部門(mén)連續(xù)溝通人力資源年度預(yù)算因?yàn)槿狈θ肆Y源年度規(guī)劃，人力資源使用沒(méi)有和財(cái)務(wù)預(yù)算體系有機(jī)結(jié)合在一起，缺乏對(duì)深交所人力資源進(jìn)行總體預(yù)算，各用人部門(mén)也所以沒(méi)有對(duì)其部門(mén)內(nèi)部人力資源成本進(jìn)行預(yù)算和控制現(xiàn)實(shí)狀況分析（）第21頁(yè)3.人員配置－人力資源規(guī)劃人力資源能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源規(guī)劃缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調(diào)整以及人員培訓(xùn)等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所運(yùn)作效率及業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源成本控制人力資源財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏，可能會(huì)造成各用人部門(mén)缺乏成本約束而忽略對(duì)現(xiàn)有些人員培訓(xùn)、調(diào)配，僅希望招聘人員以滿足業(yè)務(wù)需求，造成資源浪費(fèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)第22頁(yè)3.人員配置－人力資源規(guī)劃制訂人力資源年度規(guī)劃在明晰人力資源發(fā)展策略基礎(chǔ)上，確定對(duì)應(yīng)人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應(yīng)包含未來(lái)一年人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃依據(jù)未來(lái)人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門(mén)，對(duì)比分析當(dāng)前人力資源情況，尋找差距，并由此作出部門(mén)人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃對(duì)所制訂人力資源年度規(guī)劃，經(jīng)過(guò)定時(shí)回顧（如每季度）、調(diào)整，以及與各部門(mén)連續(xù)溝通，不停適應(yīng)改變中外部環(huán)境和組織發(fā)展方向改進(jìn)提議第23頁(yè)3.人員配置－招聘

招聘計(jì)劃缺乏年度招聘計(jì)劃和招聘預(yù)算招聘需求當(dāng)前各部門(mén)不定時(shí)地以書(shū)面匯報(bào)或口頭形式向人事部和主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)人員需求，因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)規(guī)劃，人事部對(duì)用人部門(mén)是否真人手緊缺不了解，也就較難及時(shí)作出反饋，并給予滿足招聘信息招聘信息多以專(zhuān)業(yè)和學(xué)歷要求居多，沒(méi)有基于能力素質(zhì)模型完整職位描述，對(duì)其未來(lái)崗位職責(zé)詳細(xì)描述不足現(xiàn)實(shí)狀況分析第24頁(yè)3.人員配置－招聘

信息公布渠道招聘渠道選擇比較狹窄，當(dāng)前基本采取在報(bào)紙、網(wǎng)站上公布招聘廣告，對(duì)高級(jí)人才招聘沒(méi)有利用獵頭企業(yè)及人才引薦制度；招聘過(guò)程人事部于今年制訂了“招錄方法”，確定了用人部門(mén)參加人才聘用過(guò)程機(jī)制（如組織“招聘委員會(huì)”），并逐步實(shí)施，可能因?yàn)樘幱趯?shí)施早期，效果尚不顯著因?yàn)樯罱凰?997－2000初之間基本沒(méi)有招錄新員工，僅在20末為二板市場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模招聘，在訪談時(shí)較多部門(mén)提出他們?cè)谶@次招聘過(guò)程中，對(duì)入選人員最終定崗參加程度不足，通常只能接收人事部“分配”現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）第25頁(yè)3.人員配置－招聘人才補(bǔ)充能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有基于崗位所要求能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)招聘條件，使招聘信息缺乏針對(duì)性多樣化人才需求和較窄信息公布渠道間差距，可能使招聘信息傳輸缺乏針對(duì)性，以致降低招聘效率、增加招聘成本崗位職責(zé)描述不規(guī)范可能影響人才遴選，對(duì)學(xué)歷過(guò)分強(qiáng)調(diào)可能忽略對(duì)能力全方面考評(píng)潛在風(fēng)險(xiǎn)（）第26頁(yè)3.人員配置－招聘年度招聘計(jì)劃及調(diào)整基于深交所戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃用人部門(mén)在年度招聘計(jì)劃基礎(chǔ)上，提出詳細(xì)用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整擴(kuò)展招聘渠道依據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效地招聘信息傳輸方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才招聘，能夠考慮利用獵頭企業(yè)、人才推薦制度完善現(xiàn)有招聘流程，勉勵(lì)用人部門(mén)主動(dòng)參加用人部門(mén)參加年度招聘計(jì)劃制訂和階段性調(diào)整由用人部門(mén)提出詳細(xì)招聘需求，并依據(jù)未來(lái)崗位能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位給予詳細(xì)描述用人部門(mén)參加考評(píng)和面試過(guò)程，并最終決定是否錄用人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下用人需求，適當(dāng)時(shí)候可考慮暫時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包改進(jìn)提議第27頁(yè)3.人員配置－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所主要人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理伎倆之一，通常有以下兩種形式轉(zhuǎn)崗1. 部門(mén)間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門(mén)或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)2. 崗位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、企業(yè)管理部等業(yè)務(wù)部門(mén)因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定時(shí)轉(zhuǎn)崗當(dāng)前深交所建立有“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理方法”，也專(zhuān)門(mén)制訂了內(nèi)部調(diào)動(dòng)程序，詳細(xì)包含

1.人事部調(diào)查了解用人部門(mén)崗位設(shè)置、人員現(xiàn)實(shí)狀況及需求合理性；2.人事部考評(píng)擬調(diào)整員工綜合素質(zhì)及勝任工作能力；3.人事部征求調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門(mén)意見(jiàn)；4.人事部提出調(diào)整方案，上報(bào)總經(jīng)理室審定等四個(gè)步驟完整流程；假如能基于崗位能力素質(zhì)模型，并與個(gè)人績(jī)效評(píng)定緊密結(jié)合將愈加有效現(xiàn)實(shí)狀況分析第28頁(yè)3.人員配置－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

勝任工作因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)模型缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會(huì)因缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，不能很好地勝任新崗位員工職業(yè)發(fā)展因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)模型缺乏，員工不能在有針對(duì)性地提升個(gè)人能力素質(zhì)基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，到達(dá)調(diào)整、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)潛在風(fēng)險(xiǎn)基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)，完善深交所“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理方法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制

改進(jìn)提議第29頁(yè)3.人員配置－退出機(jī)制

缺乏有效人員退出機(jī)制人事部即使制訂了辭職、解聘管理方法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)定，建立可操作性高人員退出機(jī)制深交所成立早期招聘部分操作崗位員工，當(dāng)前在能力素質(zhì)上已不適應(yīng)交易所未來(lái)發(fā)展一些因項(xiàng)目急需人手而聘用暫時(shí)人員在實(shí)際中被長(zhǎng)久保留下來(lái)現(xiàn)實(shí)狀況分析缺乏有效人員退出機(jī)制，有可能影響人員合理流動(dòng)與深交所長(zhǎng)久發(fā)展活力潛在風(fēng)險(xiǎn)基于能力素質(zhì)模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)定結(jié)果，建立合理人員退出機(jī)制改進(jìn)提議（）第30頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理4.人員培訓(xùn)第31頁(yè)4.人員培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃缺乏由各用人部門(mén)提出培訓(xùn)需求，人事部統(tǒng)籌安排年度培訓(xùn)計(jì)劃與階段性調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)當(dāng)前培訓(xùn)集中于面向全員英文、財(cái)務(wù)、法律等基本素質(zhì)方面缺乏基于崗位需求和員工個(gè)人發(fā)展，缺乏以提升工作效率和工作質(zhì)量為目標(biāo)崗位技能培訓(xùn)；一些技術(shù)人員沒(méi)有取得針對(duì)其專(zhuān)業(yè)知識(shí)更新培訓(xùn)，僅有廠商推廣性講座培訓(xùn)對(duì)象當(dāng)前英文培訓(xùn)前有考試選拔，但多數(shù)員工認(rèn)為考試成績(jī)未能公開(kāi)，培訓(xùn)選拔標(biāo)準(zhǔn)也缺乏足夠透明度在會(huì)計(jì)培訓(xùn)中，專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員可能和沒(méi)有任何會(huì)計(jì)知識(shí)員工同時(shí)在一起培訓(xùn)現(xiàn)實(shí)狀況分析第32頁(yè)4.人員培訓(xùn)培訓(xùn)考評(píng)當(dāng)前培訓(xùn)后考評(píng)僅限于培訓(xùn)匯報(bào)，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行全方面考評(píng)指標(biāo)或體系培訓(xùn)跟蹤沒(méi)有依據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤評(píng)定，并以此作為對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式進(jìn)行調(diào)整依據(jù)用人部門(mén)參加當(dāng)前培訓(xùn)大部分事務(wù)包含培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式以及培訓(xùn)安排等都是由人事部負(fù)責(zé)，用人部門(mén)參加程度不夠現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）第33頁(yè)4.人員培訓(xùn)員工素質(zhì)與技能提高由于計(jì)劃缺乏，各用人部門(mén)未能從業(yè)務(wù)發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對(duì)員工素質(zhì)與崗位技能培訓(xùn)需求基礎(chǔ)不一樣人員同時(shí)接收培訓(xùn)，影響培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)量崗位技能培訓(xùn)不足影響員工知識(shí)、技能更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量持續(xù)提高，其次影響員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展未能有效地利用資源培訓(xùn)過(guò)多集中于面向全員基本素質(zhì)培訓(xùn)，沒(méi)能從工作需求出發(fā)作針對(duì)性考慮，有可能將培訓(xùn)演變成純粹福利性質(zhì)培訓(xùn)年度預(yù)算缺乏，也可能造成過(guò)多追求培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)致資源浪費(fèi)培訓(xùn)工作改善培訓(xùn)跟蹤缺乏，一方面培訓(xùn)組織者缺乏改進(jìn)培訓(xùn)建議，其次對(duì)參與人員缺乏督促力度潛在風(fēng)險(xiǎn)第34頁(yè)4.人員培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃各部門(mén)在確定其人力資源規(guī)劃時(shí)制訂部門(mén)年度培訓(xùn)需求，并由人力資源部給予匯總、統(tǒng)籌建立年度培訓(xùn)預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部給予匯總、統(tǒng)籌培訓(xùn)目標(biāo)依據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況和預(yù)期值之差異，明確培訓(xùn)目標(biāo)和對(duì)象加強(qiáng)和工作親密相關(guān)職業(yè)技能培訓(xùn)，并勉勵(lì)在實(shí)際工作中應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終到達(dá)改變員工行為，提升業(yè)務(wù)水平之目標(biāo)培訓(xùn)方式確定本身培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，外包培訓(xùn)要對(duì)培訓(xùn)單位進(jìn)行考查，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見(jiàn)，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo)就適當(dāng)培訓(xùn)媒介進(jìn)行評(píng)定，尤其是研究基于網(wǎng)站培訓(xùn)方式，設(shè)法提升教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象，降低培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)評(píng)定為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)定分析把評(píng)定結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不停提出改進(jìn)提議改進(jìn)提議（）第35頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制第36頁(yè)5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理包含績(jī)效評(píng)定激勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制

第37頁(yè)5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)原因戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)原因A原因B原因C原因D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D經(jīng)過(guò)發(fā)揮關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過(guò)關(guān)鍵流程優(yōu)化去推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推進(jìn)關(guān)鍵流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)依據(jù)戰(zhàn)略愿景和使命，確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力要素依據(jù)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略詳細(xì)目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)施第38頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析組織戰(zhàn)略當(dāng)前深交所發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有有效地傳遞到部門(mén)以及全體員工，并分解成為部門(mén)、個(gè)人績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)今年初，人事部開(kāi)始要求各部門(mén)及個(gè)人訂立部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以期作為今年績(jī)效評(píng)定主要考評(píng)指標(biāo)之一從目標(biāo)設(shè)置角度看，當(dāng)前各部門(mén)提交“部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”多基于現(xiàn)有工作事項(xiàng)，而缺乏針對(duì)深交所整體發(fā)展方向而制訂戰(zhàn)略目標(biāo)；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)置角度看，“部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”未以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)工作給予定時(shí)、定量描述；個(gè)人年度“目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，也缺乏基于崗位評(píng)定關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)，基本上是對(duì)工作事項(xiàng)定性陳說(shuō)5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制（）第39頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）績(jī)效評(píng)定在深交所當(dāng)前采取“德能勤績(jī)”考評(píng)體系中定性描述較多，且沒(méi)能針對(duì)不一樣崗位，在評(píng)定時(shí)主觀性較強(qiáng)；因?yàn)槿狈?duì)崗位針對(duì)性，績(jī)效考評(píng)存在以下現(xiàn)象：部門(mén)內(nèi)采取總體平衡，輪番坐莊做法部門(mén)內(nèi)部建立單獨(dú)評(píng)定指標(biāo)及評(píng)定方式，以期加強(qiáng)對(duì)崗位針對(duì)性員工參加大多數(shù)部門(mén)總監(jiān)在年初沒(méi)有與員工共同制訂其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定后，將評(píng)定結(jié)果反饋給員工5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制第40頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制中，季度獎(jiǎng)金浮動(dòng)是與績(jī)效考評(píng)相聯(lián)絡(luò)主要激勵(lì)伎倆；季度獎(jiǎng)金金額浮動(dòng)僅限于上下10％，在整年個(gè)人總收入中所占百分比很?。患又笆隹?jī)效評(píng)定中存在缺乏針對(duì)性、流于形式等問(wèn)題，不足以真正起到激勵(lì)員工作用晉升機(jī)制當(dāng)前員工晉升沒(méi)有定時(shí)評(píng)核機(jī)制，沒(méi)有明確評(píng)核指標(biāo)；依現(xiàn)有干部任免管理方法，中層干部任免基本上由總經(jīng)理辦公會(huì)決定；部門(mén)總監(jiān)沒(méi)有權(quán)力進(jìn)行舉薦 5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制第41頁(yè)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)絡(luò) 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?

可實(shí)施性 是否能采取行動(dòng)以提升績(jī)效?簡(jiǎn)明性 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚了解?可信性 指標(biāo)是否難以操縱?整合性 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)絡(luò)起來(lái)?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有特征5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制第42頁(yè)5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制－“德能勤績(jī)”分析與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)絡(luò)可控性可實(shí)施性簡(jiǎn)明性可信性可整合性可衡量性具備該特征含有部分特征完全不具備該特征（）第43頁(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有有效轉(zhuǎn)換為部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，可能使部門(mén)之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同機(jī)制；且將直接影響各部門(mén)乃至全體員工努力方向目標(biāo)沒(méi)有與考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合，有可能使目標(biāo)設(shè)立流于形式員工表現(xiàn)與組織運(yùn)營(yíng)考評(píng)缺乏針對(duì)性，一方面影響員工主動(dòng)性，其次領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對(duì)員工表現(xiàn)予以評(píng)估；有可能使績(jī)效管理流于形式，對(duì)員工產(chǎn)生不了主動(dòng)推動(dòng)作用，影響深交所運(yùn)作效率缺乏與員工溝通而制定績(jī)效指標(biāo)，會(huì)影響員工主人翁意識(shí)，導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估抵觸情緒；評(píng)估結(jié)果缺乏反饋，不能有效協(xié)助員工提高工作質(zhì)量與效率5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制（）第44頁(yè)1.

將對(duì)部門(mén)以及個(gè)人績(jī)效期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致將深交所組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易了解、可到達(dá)部門(mén)與個(gè)人目標(biāo)；并明確為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，個(gè)人應(yīng)有技能與行為提供基于企業(yè)績(jī)效激勵(lì)伎倆2.對(duì)員工個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行定時(shí)反饋培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其取得領(lǐng)導(dǎo)員工管理技能在年度初，部門(mén)總監(jiān)可與員工一起制訂員工個(gè)人年度考評(píng)指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合在日常工作中就員工個(gè)人表現(xiàn)提出針對(duì)性反饋意見(jiàn)，勉勵(lì)員工主動(dòng)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通績(jī)效評(píng)定指標(biāo)應(yīng)結(jié)合詳細(xì)崗位職能而含有前述七大特征3.多樣化獎(jiǎng)勵(lì)伎倆獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與階段考評(píng)有效結(jié)合，加大獎(jiǎng)懲力度，勉勵(lì)優(yōu)勝劣汰建立獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，對(duì)員工良好表現(xiàn)給予不定時(shí)、不一樣方式獎(jiǎng)勵(lì)4.透明晉升機(jī)制基于能力素質(zhì)模型、績(jī)效評(píng)定以及年度人員調(diào)整計(jì)劃建立透明晉升機(jī)制

改進(jìn)提議5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制第45頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理6.薪酬體系第46頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析薪酬福利體系－目前薪酬體系基本源自對(duì)國(guó)內(nèi)金融行業(yè)初步了解和判斷，已建立9個(gè)職級(jí)和40個(gè)薪級(jí)職差與級(jí)差。但該體系中有多個(gè)有待改進(jìn)地方：1. 從職級(jí)設(shè)計(jì)看，初級(jí)職位序列偏少2. 從點(diǎn)值看，點(diǎn)值設(shè)立僅考慮職級(jí)，且基本上是以相等級(jí)差計(jì)算出來(lái)，而缺乏崗位評(píng)估；以至位于不一樣部門(mén)、不一樣崗位但處于同一職級(jí)人員，薪酬幾近相同，且基本透明3. 從級(jí)差來(lái)看，同職級(jí)浮動(dòng)范圍中，高級(jí)職位間差距偏小，初級(jí)職位間差距偏大；從相鄰職級(jí)級(jí)差來(lái)看，相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸增大薪酬水平－相對(duì)于國(guó)內(nèi)金融行業(yè)和一般人才市場(chǎng)，目前深交所薪酬水平對(duì)絕大多數(shù)員工有相當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，較低人才流動(dòng)率是明顯例證；這一方面留住了市場(chǎng)爭(zhēng)搶激烈人才，其次，對(duì)于那些市場(chǎng)有充分供給崗位，造成人力成本過(guò)高沒(méi)有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對(duì)員工個(gè)人期望6.薪酬體系第47頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）薪酬評(píng)定－當(dāng)前員工薪級(jí)由人事部在其入職早期基于其學(xué)歷或職稱(chēng)給予評(píng)定，因?yàn)闆](méi)有針對(duì)崗位能力素質(zhì)模型，且缺乏薪酬評(píng)定相關(guān)制度，現(xiàn)行評(píng)定有較強(qiáng)主觀性與隨意性薪酬回顧與調(diào)整－同時(shí)深交所缺乏定時(shí)薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制，即沒(méi)有結(jié)合員工工作表現(xiàn)與崗位變遷給予定時(shí)調(diào)整，員工只有在深交所普調(diào)時(shí)，工資才有可能變動(dòng)6.薪酬體系（）第48頁(yè)6.薪酬體系－現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）

點(diǎn)值基本上是以相等級(jí)差計(jì)算出來(lái)薪酬體系包含9個(gè)職級(jí)與40個(gè)薪級(jí)18%24%29%25%32%27%22%19%相鄰級(jí)差±26.3%±20.0%±18.1%±16.1%±13.5%±13.4%±12.1%±9.7%±6.9%同級(jí)浮動(dòng)范圍初級(jí)職位序列偏少第49頁(yè)6.薪酬體系－現(xiàn)實(shí)狀況分析（續(xù)）

當(dāng)前，大部分員工薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動(dòng)獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)金組成。下表是以每點(diǎn)23元計(jì)，估出各職級(jí)月工資情況分析。高級(jí)職位間差距偏小初級(jí)職位間差距偏大相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐步加大（）第50頁(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)薪酬對(duì)組織未來(lái)發(fā)展影響當(dāng)前薪酬整體水平雖有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但為支持深交所未來(lái)發(fā)展，是否需要拉開(kāi)薪酬差距，以保持對(duì)各級(jí)人員持久激勵(lì)？當(dāng)前薪酬體系建立未能基于崗位評(píng)定，含有較濃厚“大鍋飯”色彩，不利于對(duì)員工持久激勵(lì)

人才“高消費(fèi)”薪酬評(píng)定過(guò)多基于員工學(xué)歷與職稱(chēng)，而對(duì)崗位所需詳細(xì)能力素質(zhì)考慮不足，有可能造成人才過(guò)分“高消費(fèi)”

員工激勵(lì)因?yàn)樾匠昊仡櫯c調(diào)整機(jī)制缺乏，使薪酬入職評(píng)定或首次評(píng)定對(duì)員工整體薪酬水平影響過(guò)大，從而影響員工集中精力不停地實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)同時(shí)，薪酬調(diào)整不能與員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)有機(jī)結(jié)合，減弱績(jī)效考評(píng)對(duì)員工激勵(lì)作用6.薪酬體系第51頁(yè)1.薪酬體系建立系統(tǒng)化崗位評(píng)定機(jī)制，并使之成為薪酬體系基礎(chǔ)確定薪酬體系八個(gè)考慮點(diǎn)內(nèi)部公平性與外部公平性固定工資與浮開(kāi)工資業(yè)績(jī)薪酬與資格薪酬崗位薪酬與個(gè)人薪酬平均主義與精英機(jī)制低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)薪酬決議集中決議或分權(quán)決議引進(jìn)并推行新薪酬體系時(shí)，應(yīng)循序漸進(jìn)，能夠在小部分員工范圍內(nèi)試行，再大范圍內(nèi)推行改進(jìn)提議6.薪酬體系第52頁(yè)2.發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃評(píng)定企業(yè)文化對(duì)薪酬體系變動(dòng)影響明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)具備能力明確企業(yè)所需員工人力市場(chǎng)對(duì)操作崗位，參考當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)；對(duì)高級(jí)管理人員或特殊技能專(zhuān)才，參考跨地域乃至世界范圍人才市場(chǎng)；用優(yōu)厚薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所續(xù)人才，并形成追求卓越企業(yè)文化將薪酬激勵(lì)部分與基于企業(yè)發(fā)展能力素質(zhì)緊密結(jié)合，將短期薪酬建立在企業(yè)詳細(xì)久遠(yuǎn)目標(biāo)上在明確深交所發(fā)展所需關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，制訂對(duì)應(yīng)培訓(xùn)、考評(píng)及薪酬調(diào)整計(jì)劃，給員工提供發(fā)展、提升其能力素質(zhì)機(jī)會(huì)3.建立完善薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制基于崗位評(píng)定與績(jī)效考評(píng)，對(duì)薪酬給予定時(shí)回顧與調(diào)整改進(jìn)提議（續(xù)）6.薪酬體系（）第53頁(yè)4.就薪酬體系建立與改變與員工進(jìn)行及時(shí)溝通周密制訂溝通計(jì)劃，向員工介紹薪酬政策改變員工常對(duì)其不了解薪酬政策表示不信任甚至抵觸，新聞信件、定時(shí)布告以及座談會(huì)均是很好處理方法向全部員工陳說(shuō)并明晰溝通計(jì)劃促使員工明確績(jī)效評(píng)定是薪酬評(píng)定、調(diào)整關(guān)鍵向員工清楚陳說(shuō)薪酬體系制訂內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)，使其明確工作評(píng)定中財(cái)務(wù)指標(biāo)取得員工反饋，并評(píng)定他們對(duì)共同計(jì)劃了解薪酬體系改變溝通計(jì)劃普通需要兩至三天全員溝通，能夠采取各種方式搜集員工意見(jiàn)在溝通過(guò)程中，保障員工薪酬信息保密性對(duì)薪酬政策是否成功實(shí)施給予年度回顧改進(jìn)提議（續(xù)）6.薪酬體系第54頁(yè)5.

采取包含工資發(fā)放管理集成化人力資源信息系統(tǒng)建立跨部門(mén)聯(lián)合工作小組，評(píng)定人力資源管理信息系統(tǒng)決定系統(tǒng)應(yīng)自動(dòng)生成管理報(bào)表集成工資管理與人力資源管理，并確保員工檔案保密性改進(jìn)提議（續(xù)）6.薪酬體系第55頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理7.人力資源管理信息系統(tǒng)第56頁(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)員工考勤管理崗位評(píng)定崗位設(shè)置員工退休管理激勵(lì)體系人員晉升計(jì)劃人員流失分析人力資源規(guī)劃和預(yù)測(cè)員工信息管理應(yīng)聘人員跟蹤管理工資管理薪酬福利管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績(jī)效管理7.人力資源管理信息系統(tǒng)－定義和主要功效用來(lái)統(tǒng)計(jì)、存放、分析及恢復(fù)企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)（）第57頁(yè)7.人力資源管理信息系統(tǒng)－主要功效舉例員工信息管理建立數(shù)據(jù)庫(kù)管理員工姓名、性別、住址、生日、崗位名稱(chēng)、工資等基本信息，其他信息系統(tǒng)如果有更深入需求也可以訪問(wèn)員工信息庫(kù)應(yīng)聘人員跟蹤管理將與招聘有關(guān)工作自動(dòng)化，包含：存放應(yīng)聘人員信息，方便多個(gè)用戶訪問(wèn)并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)、安排和不一樣經(jīng)理面試、更新應(yīng)聘人員信息、發(fā)放錄用或未錄用通知等員工職業(yè)生涯管理記錄并管理員工技能，從而合理搭配員工現(xiàn)有工作技能和崗位需求，也可認(rèn)為員工晉升提供依據(jù)工資管理核算員工工資總額、個(gè)人所得稅及社會(huì)保險(xiǎn)等數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要進(jìn)行