公司2020-2022人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

公司2020-2022年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前言當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)把人力資源管理看作企業(yè)管理的核心，企業(yè)管理水平的高低取決于人力資源管理水平高低。目前我公司的人力資源管理還只是提出了個發(fā)展口號，還沒有正式起步，雖然以前做了不少人力資源管理方面的探索與嘗試，但還不規(guī)范，思路并非十分明確，也沒有專門機(jī)構(gòu)和人員來實施人力資源管理的發(fā)展。當(dāng)前的主要問題一是沒有充分發(fā)揮公司人力資源優(yōu)勢，員工能力素質(zhì)也參差不齊，沒有形成統(tǒng)一的價值觀；二是開發(fā)部、技術(shù)部、市場部明顯人力不足，導(dǎo)致公司發(fā)展力不從心；三是組織流程還不明朗，部門協(xié)調(diào)工作往往處于被動；四是制度和考核機(jī)制還不健全，制度化管理和有效考核受阻；五是員工薪酬沒有太多優(yōu)勢，激勵機(jī)制和社會保障不完善，員工缺少工作動力和安全感；六是培訓(xùn)系統(tǒng)沒有真正建立，企業(yè)文化沒有提煉和推行，整個團(tuán)隊不能很好的凝聚成一股快速發(fā)展的沖擊力。一、總體目標(biāo)根據(jù)公司十年規(guī)劃戰(zhàn)略思想，利用三年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，完善管理制度，通過人力資源的最大化應(yīng)用，有力地推動公司快速發(fā)展。二、目標(biāo)解讀(一)積蓄人力資本：利用3年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊伍，包括產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊伍、營銷策劃人才隊伍和經(jīng)營管理人才隊伍；并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)風(fēng)險成果的高效能團(tuán)隊。（二）構(gòu)建企業(yè)文化：公司成立和運(yùn)作多年來，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習(xí)慣力量"。但是這種"文化"與陳總倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個長期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。希望3年之內(nèi)可形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設(shè)模式。（三）整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順分工合作和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高效管理運(yùn)作可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個公司理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。（四）規(guī)范人事體系：作為一家致力于不斷發(fā)展的公司，一個合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是公司內(nèi)部人力資源合理配置與流動的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的公司職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。（五）建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個因素：業(yè)務(wù)能力和工作動力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。建立素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。（六）優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，一方面需要設(shè)計帶有業(yè)績激勵導(dǎo)向的薪酬；另一方面，要不段完善包括保險等員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立來維護(hù)員工關(guān)系，實現(xiàn)激勵。（七）完善管理制度：制度是管理得以推進(jìn)的有力保障，公司的管理制度建立與深化將使公司的管理更加科學(xué)。公司在不斷發(fā)展過程中，相應(yīng)的管理制度也要不斷的補(bǔ)充和更新，使它更滿足公司的發(fā)展需要，逐漸實現(xiàn)公司管理制度化。三、實施方案1、建立公司職位體系

（1）規(guī)范職位名稱：公司現(xiàn)有職位被分為5等，即總經(jīng)理、經(jīng)理、部長、組長、班長，而實際應(yīng)用中是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長、組長，這就與公司制度不符，需要進(jìn)行規(guī)范。一般較大公司將職位劃分為7等，即總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理，而我公司現(xiàn)在規(guī)模不大，又沒有子公司，未來3年中，建議將職位分為4等，即總經(jīng)理、部長（或部門經(jīng)理）、組長、專員，在實際應(yīng)用中也按這種層級進(jìn)行規(guī)范。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱＋職位后綴，如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加"副"字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為5級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長（部門經(jīng)理）、組長、專員。（2）劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時也是公司人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個職位可涵蓋數(shù)個職等。建議公司設(shè)個職等，職等職務(wù)與職位的對應(yīng)關(guān)系如下表所示：（這一點(diǎn)的計劃需要掌握目前公司的工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放原則，但這一信息沒總經(jīng)理的批準(zhǔn)，我暫時無法獲悉）（3）職位管理不同的職等對應(yīng)不對的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。從下一職等進(jìn)入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級。2、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規(guī)范錄用的流程。（1）社會公開招聘社會公開招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過公開招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會公開招聘由公司人力資源部實施。流程如下：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力學(xué)習(xí)要求等）并報人力資源部→人力資源部研究并提出意見→總經(jīng)理簽字同意→人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）并在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷→人力資源部組織筆試→人力資源部與用人部門組織面試并提出錄用意見→總經(jīng)理錄用面談→總經(jīng)理批準(zhǔn)錄用，下達(dá)錄用通知→人力資源部核定薪資并安排新員工入職報到和簽訂勞動合同→試用期。（2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有2年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。內(nèi)部舉薦由公司人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。流程如下：推薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料→人力資源部組織筆試或面試并提出錄用意見→總經(jīng)理錄用面談→總經(jīng)理批準(zhǔn)錄用，下達(dá)錄用通知→人力資源部進(jìn)行錄用安置和辦理相關(guān)手續(xù)。（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、有5年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業(yè)機(jī)構(gòu)實施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料→總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭→人力資源部組織候選人面試并提出錄用意見→總經(jīng)理錄用面談→總經(jīng)理批準(zhǔn)錄用，核定薪資，下達(dá)錄用通知→人力資源部進(jìn)行錄用安置和辦理相關(guān)手續(xù)。公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保通過關(guān)系進(jìn)來的人員素質(zhì)質(zhì)量。）3、薪資改善計劃目前公司的薪資水平相對來說不太具備競爭力，薪資也沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會平均薪資進(jìn)行確認(rèn)，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會物價水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎(chǔ)薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業(yè)人才的社會緊缺程度，有時也會根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來進(jìn)行調(diào)整。這一部分薪資是激勵員工自我學(xué)習(xí)發(fā)展，特別是激勵員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要的技能的重要因素。第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。第四是社會責(zé)任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責(zé)任越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進(jìn)行一些微調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、績效表現(xiàn)等。因此一個員工新進(jìn)公司時，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級（2）確定核薪公式（建議）一個崗位和一個人的薪資確定應(yīng)該有一個科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。公式：崗位基數(shù)＊（1＋學(xué)歷系數(shù)＋專業(yè)系數(shù)）＋同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼＊年限＋其他因素。舉例說明：比如說公司確定部長的崗位基數(shù)1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的A員工是工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗，應(yīng)聘該職位被錄用后。A員工的基準(zhǔn)月薪可定為：1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月。在具體確定薪資的時候，還可以根據(jù)該員工面談時的印象，是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。（3）年終獎金的確定年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定獎金的數(shù)額。第二，如果年底的運(yùn)營超出計劃，可以由總經(jīng)理特?fù)芤欢〝?shù)額的獎金，主要用于兩個方面，一個是對有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定的激勵作用；3、有利于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因為如果中途調(diào)整職位，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會調(diào)整，很可能會出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒有達(dá)到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進(jìn)行調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當(dāng)?shù)脑鲩L的。）第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調(diào)整，每年物價都會有一些調(diào)整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應(yīng)考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。綜上所述：物價調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。建議公司年度加薪公式為：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調(diào)整。舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元，A員工去年年底獎金為2.4萬元。則A員工加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、組合和實施。4、激勵改善計劃員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：可以設(shè)計公司股票期權(quán)、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補(bǔ)充保險等；從發(fā)展和精神角度上講有：可以度身打造的培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規(guī)范實施。目前條件比較成熟可以實施的只有兩方面，一是能力津貼計劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開公司需要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。5、培訓(xùn)發(fā)展計劃應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺是造成的公司發(fā)展不快、管理水平上不了臺階的主要矛盾，同時也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。（2）全面培訓(xùn)提升計劃每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升員工的文化、技能等素養(yǎng)。對員工專業(yè)知識和技能，利用3年時間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。6、績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運(yùn)行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實施部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實施績效管理打基礎(chǔ)。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾?？冃Ч芾砭唧w的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動確立具體的實施制度。7、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會影響員工對"品牌"和"文化"內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。現(xiàn)在企業(yè)文化主要著力三個價值觀上的問題：（1）倡導(dǎo)良性競爭。一個良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。員工的成長應(yīng)該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻(xiàn)的大小，而不是整倒誰那種惡性競爭的結(jié)果。大家的精力要集中到提升個人能力、解決問題、謀求企業(yè)的發(fā)展上來。（2）倡導(dǎo)正面溝通。要避免公司內(nèi)部當(dāng)面不說，背后亂說的現(xiàn)象。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進(jìn)行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。如果非正面溝通和非正式溝通占主流地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。（3）倡導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。在實際操作過程中，這一觀念和行為是很難得到貫徹的。要做好這項工作，就要多開展批評與自我批評。鼓勵大家敢于認(rèn)識錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任。8、管理制度建設(shè)（1）補(bǔ)充欠缺的管理制度。由人力資源部牽頭，各部門主要負(fù)責(zé)，建立公司目前欠缺的管理制度。（2）修訂已有管理制度。由于現(xiàn)有管理制度可能有些方面還存在不足，或已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展需要，由人力資源部負(fù)責(zé)組織各部門對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行全面綜合分析和修訂，使其更適用于公司目前的發(fā)展需要。四、時間安排1、2020年：夯實基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立