人力資源管理基本知識(shí)

人力資源管理基本知識(shí)——人力資源管理6大模塊人力資源管理六大模塊1、人力資源規(guī)劃2、招聘與配置3、培訓(xùn)與開發(fā)4、績(jī)效管理5、薪酬福利管理6、勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概述:是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：

1.得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員；2.充分利用現(xiàn)有人力資源；3.能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?；4.建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；5.減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。

員工招聘與配置

員工招聘的概述：按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。常用的招聘方法：招聘面試情景模擬、心理測(cè)試、勞動(dòng)技能測(cè)試。常用的招聘渠道：人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、廣告、人脈介紹、獵頭、企業(yè)內(nèi)部招聘。（還有一些：行業(yè)、專業(yè)網(wǎng)站及論壇、特定人群（MBA、專業(yè)人士、校友、網(wǎng)絡(luò)發(fā)燒友）組織的網(wǎng)絡(luò)、聊天室（群、組））員工招聘與配置員工招聘中必須符合的要求：

1.符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益。2.公平原則。3.在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。4.要確保錄用人員的質(zhì)量。5.要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說明書中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開展招聘工作。6.努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。員工招聘與配置人員調(diào)配措施：

1.根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施。2.進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。3.從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策。4.實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。

員工招聘與配置制定招聘計(jì)劃的內(nèi)容：

1.錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。2.從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。3.錄用基準(zhǔn)。4.錄用來源。5.招聘錄用成本計(jì)算;

人事費(fèi)用；業(yè)務(wù)費(fèi)用；企業(yè)一般管理費(fèi)；員工招聘與配置招聘測(cè)試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)。2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。3、面試過程的實(shí)施。4、分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果。5、確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。6、面試結(jié)果的反饋。7、面試資料存檔備案。錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容：1、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。

績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)的概念：

從內(nèi)涵上說就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。

績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)意義：1.從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3.對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)目的：1.考核員工工作績(jī)效。2.建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。3.達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4.績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。5.公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。

績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的作用：對(duì)公司來說：

1、績(jī)效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、員工之間的績(jī)效比較。

7、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說：

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。

4、取得下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的看法和建議。

5、提供領(lǐng)導(dǎo)向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

對(duì)于員工來說：

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參與感。

績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)種類：

1、年度考核2、平時(shí)考核3、專項(xiàng)考核

短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)

5、公平性。長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績(jī)效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。

培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的概念：

組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績(jī)效的提高。培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)的定義：開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績(jī)效的活動(dòng)。培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的：

1、提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作能力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。

3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性：1、培訓(xùn)的經(jīng)常性2、培訓(xùn)的超前性3、培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)需求分析：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析3、組織文化的分析人員培訓(xùn)需求分析包括：1、人員的能力、素質(zhì)和技能分析2、針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等薪酬福利管理

薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和。薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬調(diào)查4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、薪酬分級(jí)和定薪6、薪酬制度的控制和管理薪酬結(jié)構(gòu)的定義：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。影響薪酬設(shè)定的因素：一、內(nèi)部因素：1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容2、企業(yè)的組織文化3、企業(yè)的支付能力4、員工崗位。二、外部因素：1、社會(huì)意識(shí)2、當(dāng)?shù)厣钏?、國(guó)家政策法規(guī)4、人力資源市場(chǎng)狀況。薪酬福利管理

崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。崗位評(píng)價(jià)的原則：1、系統(tǒng)原則2、實(shí)用性原則3、標(biāo)準(zhǔn)化原則4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則5、優(yōu)化原則，崗位評(píng)價(jià)五要素：1、勞動(dòng)責(zé)任2、勞動(dòng)技能3、勞動(dòng)心理4、勞動(dòng)強(qiáng)度5、勞動(dòng)環(huán)境崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其分類：崗位評(píng)價(jià)共分24個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評(píng)價(jià)方法的不同，可分為：1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理共14個(gè)指標(biāo)。2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。崗位評(píng)價(jià)的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評(píng)分法4、因素比較法崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)關(guān)系

勞動(dòng)關(guān)系的定義：

勞動(dòng)者和用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。試用期的定義：是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、選擇而約定得不超過六個(gè)月的考察期。（3個(gè)月以上不滿1年的，其試用期不得超過1個(gè)月；1年以上不滿3年的，其試用期不得超過2個(gè)月；3年以上固定期限或無(wú)固定期限的，不得超過6個(gè)月；）勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)合同具備的條款：1、勞動(dòng)合同期限2、工作內(nèi)容3、勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件4、勞動(dòng)報(bào)酬5、勞動(dòng)紀(jì)律6、勞動(dòng)合同終止的條件7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無(wú)固定期限、以完成一定的工作為期限。勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分繼續(xù)有效。勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞動(dòng)合同即終止。勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種原因?qū)е聞趧?dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛。勞動(dòng)爭(zhēng)議的范圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭(zhēng)議。2、因執(zhí)行國(guó)家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。4、國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有：1、企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)3、人民法院勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位根據(jù)《勞動(dòng)法》和《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)立的機(jī)構(gòu)，是專門處理與本單位勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組織。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會(huì)代表。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的專門機(jī)構(gòu)。人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。招聘配置--“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。

招聘和配置各自的側(cè)重點(diǎn)招聘工作是由:需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實(shí)施－后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的;其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。

人員配置工作:事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

招聘配置基本原則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：

1.能級(jí)對(duì)應(yīng)原則

合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2.優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長(zhǎng)及工作愛好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。

招聘配置基本原則3.動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則

動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。4.內(nèi)部為主原則

一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。配置形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關(guān)系型2.移動(dòng)配置型3.流動(dòng)配置型

配置形式1.人崗關(guān)系型

這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2.移動(dòng)配置型

這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3.流動(dòng)配置型

這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人—崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)“個(gè)人——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”主要包括以下一些主要步驟與成分：

人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。

工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。

人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。一、人與事總量配置分析二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析三、人與事質(zhì)量配置分析四、人與工作負(fù)荷狀況分析五、崗位人員使用效果分析一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析

人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列