國美采購策略分析

國美電器采購分析報(bào)告團(tuán)隊(duì)成員與分工彭磊：

國美概況介紹

何德坤、齊曉海：棋盤博弈法思路和框架、PPT

王石琳：棋盤博弈法第一層分析

鐘麗綺、關(guān)穎儀：棋盤博弈法二三層分析、物流和信息化

劉嘉悅：采購方案改進(jìn)

梁媛：小結(jié)以及整合報(bào)告大綱第一部分國美概述第二部分棋盤博弈采購法分析第三部分物流與信息化分析第四部分改進(jìn)方案第五部分總結(jié)第一部分國美概述國美概述國美概況以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)首創(chuàng)脫離中間商，與廠家直接接觸的包銷供銷模式2011年9月，《福布斯》亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單列第十四，家電零售品牌第一2012年開展線上業(yè)務(wù)國美概述采購市場環(huán)境采購市場博弈中占主導(dǎo)地位“薄利多銷”成為壓榨剝削與供應(yīng)商矛盾競爭對手發(fā)展迅速第二部分棋盤博弈采購法分析棋盤博弈采購法第一層采購戰(zhàn)略分析采購戰(zhàn)略1）采購方角度分析國美采購的物品分類：原材料輔助材料半制品零件成品投資商品或資產(chǎn)設(shè)備1）采購方角度分析采購物品分類模型采購戰(zhàn)略投資商品或資產(chǎn)設(shè)備杠桿物品通常有很多可以使用的供應(yīng)商，產(chǎn)品也以標(biāo)準(zhǔn)化，采購風(fēng)險(xiǎn)低，企業(yè)每年的采購數(shù)量和金額很大，這種大額采購增加了企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力。2）供應(yīng)商角度分析供應(yīng)商感知模型采購戰(zhàn)略就當(dāng)前的交易和發(fā)展?jié)摿碚f，國美的供應(yīng)商普遍認(rèn)為國美這樣的采購商是其核心業(yè)務(wù)；因此供應(yīng)商會為獲取訂單、建立長期合作關(guān)系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴關(guān)系。3）采購產(chǎn)品分類模型與供應(yīng)商知覺模型相結(jié)合采購戰(zhàn)略4）初步采購戰(zhàn)略分析第一層(采購戰(zhàn)略):利用供應(yīng)商之間的競爭采購戰(zhàn)略國美市場份額大，所以供應(yīng)商都想建立和國美的供銷關(guān)系，造成供應(yīng)商之間的競爭，因此國美議價(jià)能力強(qiáng)，在供求雙方中國美處于博弈力強(qiáng)的一方，供應(yīng)商處于弱的一方。國美現(xiàn)狀最適合采用利用供應(yīng)商之間的競爭作為采購戰(zhàn)略。利用或者挑起供應(yīng)商之間的充分競爭，讓企業(yè)獲得總擁有成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)。采購戰(zhàn)略4）初步采購戰(zhàn)略分析第一層(采購戰(zhàn)略):利用供應(yīng)商之間的競爭采購戰(zhàn)略第二層采購方案分析采購方案1）競價(jià)招標(biāo)采購：在2000年時(shí)，國美就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份《彩電采購招商函》，國美準(zhǔn)備向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。“2009國美視界——中國彩電業(yè)發(fā)展趨勢高峰會”上，國美與夏普、三星、索尼、創(chuàng)維等多家彩電制造商現(xiàn)場簽訂了總金額達(dá)316億元的平板電視采購大單。2010年9月7日，國美集團(tuán)向全球數(shù)百家廠家發(fā)出300億元的采購招標(biāo)函，并承諾國美將于9月21日在全國范圍內(nèi)率先啟動(dòng)十一黃金周，提前拉動(dòng)消費(fèi)市場。國美電器發(fā)出的300億元采購大單已經(jīng)得到眾多供應(yīng)商的響應(yīng)。采購方案1）競價(jià)招標(biāo)采購：采購方：參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。供應(yīng)商為了搶得份額必須盡可能地給予優(yōu)惠，在供應(yīng)商彼此的競爭中，獲益不少，以優(yōu)惠價(jià)格實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)采購。傳統(tǒng)的“生產(chǎn)商生產(chǎn)，采購方采購”采購方事先招標(biāo)，吸引生產(chǎn)商生產(chǎn)”消費(fèi)者：價(jià)格優(yōu)惠生產(chǎn)方：因規(guī)模經(jīng)濟(jì)促使價(jià)格下降，在衡量自身力量后以合適價(jià)格競標(biāo)，同樣也提高收益。是否會促使生產(chǎn)方惡性競爭而利益受損，則有待探究。采購方案采購方案1）競價(jià)包銷定制：甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商后顧之憂產(chǎn)品更貼近市場，提高產(chǎn)品競爭力采購方案1）競價(jià)中央采購：擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購要求匯集起來，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單機(jī)構(gòu)精簡化，采購費(fèi)用得到有效的降低2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美把利用供應(yīng)商價(jià)格競爭理解為簡單壓價(jià)憑借其市場份額和較強(qiáng)的議價(jià)能力，國美更傾向于占壓供應(yīng)商貨款，不合理的促銷要求、降價(jià)采購方案2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美“壓榨性”成本管理模式利潤來源：賺取返點(diǎn)多種收費(fèi)與低價(jià)補(bǔ)貼-以低于供應(yīng)商要求的價(jià)格銷售出電器-要求供應(yīng)商補(bǔ)其差額，承擔(dān)費(fèi)用-差額的返點(diǎn)照樣收取

-供應(yīng)商對節(jié)假日的供貨考慮采購方案2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美“壓榨性”成本管理模式利潤來源：賺取返點(diǎn)類金融模式-國美與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上

游供應(yīng)商的貨款

-產(chǎn)生大量現(xiàn)金流，用以店面的擴(kuò)張采購方案2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美“壓榨性”成本管理模式帶來的利益有助于實(shí)行低價(jià)戰(zhàn)略來獲得家電零售市場的份額保證自己銷售的單位產(chǎn)品的利潤“類金融模式”提供大量現(xiàn)金流，促進(jìn)銷售規(guī)模擴(kuò)張采購方案2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美“壓榨性”成本管理模式后果：不利于長期發(fā)展采購方案*格力與國美的“分手”事件2）目標(biāo)價(jià)格和供應(yīng)商定價(jià)評估國美“壓榨性”成本管理模式市場形勢的轉(zhuǎn)變迫使國美轉(zhuǎn)變供應(yīng)商實(shí)力增強(qiáng)，相對削弱國美議價(jià)能力-家電行業(yè)的快速并購和整合-供應(yīng)商的品牌效應(yīng)非家電渠道經(jīng)營擴(kuò)張，給國美造成隱患-格力等供應(yīng)商的“出局”國際競爭對手將對此管理模式造成沖擊-國際零售巨頭擴(kuò)張——百思買

-供應(yīng)商偏向友好的合作伙伴采購方案第三部分物流配送及信息化管理物流配送模式1）集中統(tǒng)一配送50多個(gè)城市配送中心，覆蓋全國近30個(gè)省市，零售配送半徑達(dá)到了100公里。物流配送模式2）物流配送中心管理物流配送模式3）自營與第三方物流的結(jié)合第三方物流第三方物流（7）自營物流（3）可降低成本服務(wù)水平參差不齊增值服務(wù)不完善缺乏完善物流配送系統(tǒng)信息化管理2007年國美已經(jīng)與350家廠商進(jìn)行了供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的對接，國美在給供應(yīng)商下訂單時(shí)，可以由國美的系統(tǒng)轉(zhuǎn)到供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商收到國美的訂單后，雙方可以在網(wǎng)上就價(jià)格等細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商，最后確認(rèn)采購訂單。。2003年完成ERP系統(tǒng)，鋪設(shè)到各地市門店，實(shí)現(xiàn)了對日常業(yè)務(wù)的事前控制、過程跟蹤和事后控制。2009年與SAP，惠普達(dá)成合作，歷時(shí)16個(gè)月，完成了對新ERP系統(tǒng)切換上線。國美新的ERP信息化系統(tǒng)采用了SAP的最新版本，并結(jié)合國美商業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，是中國零售業(yè)最先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。網(wǎng)上銷售平臺整合下游資源（B2C）整合上游資源（B2B）建立起新ERP系統(tǒng)信息化管理建立起新ERP系統(tǒng)北京總部七個(gè)分部全國專賣店第四部分改進(jìn)方案1）尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢國美“擠壓供應(yīng)商”的盈利模式迫使供應(yīng)商聯(lián)合減少與國美合作的數(shù)量和機(jī)會；競爭對手不斷的發(fā)展和壯大必須降低供應(yīng)鏈總成本，降低庫存水平，需找與供應(yīng)商之間的聯(lián)合優(yōu)勢，達(dá)到與供應(yīng)商和制造商之間的資源共享的水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)化改進(jìn)方案2）成本合作優(yōu)化首先，取消進(jìn)場費(fèi)，縮短供應(yīng)商的賬期，降低供應(yīng)