人才培養(yǎng)提升工作計(jì)劃六篇

人才培養(yǎng)提升工作計(jì)劃六篇

人才培育提升工作方案范文1

基于職業(yè)生涯規(guī)劃的人才培育需求分析，將員工職業(yè)生涯進(jìn)展作為培育需求分析的重點(diǎn)，依據(jù)員工當(dāng)前或?qū)砺殬I(yè)進(jìn)展所需的素養(yǎng)來確定其培育需求。人才培育需求不僅來自于現(xiàn)有的職位［5］，同時(shí)還來自于員工對(duì)下一個(gè)職位的晉升和職業(yè)進(jìn)展的期許，以及企業(yè)期望員工在將來所達(dá)到的職位（見圖7）。實(shí)際上，基于職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)人才培育體系涵蓋了組織戰(zhàn)略、工作任務(wù)和員工個(gè)人等3個(gè)層次。從培訓(xùn)需求分析的角度來看，是以員工職業(yè)生涯為導(dǎo)向，通過訪談以及觀看法等方法收集和分析培訓(xùn)需求信息，進(jìn)而確定培訓(xùn)需求。

基于職業(yè)生涯規(guī)劃的人才培育方案編制

培育方案中的成熟核心人才是指目前在關(guān)鍵崗位、符合核心人才條件、按核心人才管理的人才；潛在核心人才是指具有進(jìn)展?jié)摿?、不在關(guān)鍵崗位、作為后備核心人才管理的人才，包括按管理培訓(xùn)生方案篩選的新員工、按企業(yè)接替規(guī)劃確定的高潛質(zhì)員工。

（1）管理通道的人才培育方案的培育目標(biāo)：使成熟的管理人才擁有創(chuàng)新力量，并使其管理學(xué)問和手段與時(shí)俱進(jìn)，以保證公司經(jīng)營業(yè)績的不斷提升；使?jié)撛诘墓芾砣瞬虐盐崭嗟墓芾韺W(xué)問和管理手段，以盡快能適應(yīng)目標(biāo)管理崗位的素養(yǎng)要求。培育周期：不定期進(jìn)行短期適應(yīng)性培訓(xùn)，如把握國家、鐵道部及上級(jí)有關(guān)部門新出臺(tái)的方針政策等；對(duì)根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行的培育要依方案和實(shí)際狀況進(jìn)行。管理力量的培育：管理力量、人際溝通力量、組織力量等管理力量是作為管理者所必需的，管理力量的培育可以通過領(lǐng)導(dǎo)力量案例教學(xué)、角色扮演等手段來完成。

（2）專業(yè)技術(shù)通道的人才培育方案的培育目標(biāo)：使成熟的專業(yè)技術(shù)核心人才有擁有技術(shù)創(chuàng)新和攻克技術(shù)難題的力量，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提升；使?jié)撛诘膶I(yè)技術(shù)核心人才把握更多的專業(yè)技術(shù)學(xué)問，以盡快能適應(yīng)目標(biāo)崗位的素養(yǎng)要求。培育周期：不定期進(jìn)行的主要是短期適應(yīng)性培訓(xùn)，如了解行業(yè)內(nèi)相關(guān)技術(shù)進(jìn)展的新動(dòng)態(tài)、新措施、新理論等；對(duì)根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行的培育要依方案和實(shí)際狀況進(jìn)行。

（3）技術(shù)操作通道的人才培育方案的培育目標(biāo)：使成熟的技術(shù)操作核心人才擁有創(chuàng)新力量、提高技能等級(jí)、把握更多的行業(yè)進(jìn)展新動(dòng)態(tài)，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提升；使?jié)撛诘募夹g(shù)操作核心人才盡快地嫻熟把握技能，以能盡快適應(yīng)目標(biāo)管理崗位的素養(yǎng)要求。培育周期：不定期進(jìn)行的主要是短期適應(yīng)性培訓(xùn)，如了解行業(yè)內(nèi)相關(guān)技術(shù)進(jìn)展的新動(dòng)態(tài)、新措施、新理論等；對(duì)根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行的培育要依方案和實(shí)際狀況進(jìn)行。

基于職業(yè)生涯規(guī)劃的訂單式人才培育方案完善

人才培育提升工作方案范文2

平安人壽通過貫徹“競爭、激勵(lì)、淘汰”的三大機(jī)制，以使績效管理有效驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人的快速進(jìn)展，打造專業(yè)的人才隊(duì)伍。詳細(xì)來看，首先，平安績效管理的前端被設(shè)定為戰(zhàn)略分解、職位描述。這是進(jìn)行績效管理的有效前提，可以確立績效改進(jìn)的目標(biāo)。接下來則為通常意義上的績效管理流程。這主要分為四個(gè)步驟：績效方案的制定、績效方案的執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效考核與評(píng)估回饋、績效結(jié)果運(yùn)用。其中，績效考核最終結(jié)果在各個(gè)人力資源模塊中的有效應(yīng)用，有助于啟動(dòng)績效管理的效力，并最終體現(xiàn)上述的三大機(jī)制。

有人說，平安的機(jī)體內(nèi)仿佛藏有一臺(tái)超級(jí)馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)著這艘航母完成一個(gè)個(gè)“不行能完成的任務(wù)”。公司董事長兼CEO馬明哲則認(rèn)為，績效問責(zé)管理是驅(qū)動(dòng)個(gè)人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)緊密結(jié)合并努力實(shí)現(xiàn)的核心管理機(jī)制，是保持隊(duì)伍整體活力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)追求卓越的核心驅(qū)動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)公司“國際領(lǐng)先、綜合金融”戰(zhàn)略的制度保障。

作為平安集團(tuán)的子公司，平安人壽貫徹落實(shí)這一績效管理理念，并將人才培育工作與個(gè)人及組織績效的提升緊密結(jié)合。

第一步：

績效進(jìn)展方案的制定

個(gè)人績效目標(biāo)，主要是依托組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度方案來制定。每年年初制定工作方案時(shí)，員工不能局限于制定本年度的工作目標(biāo)和方案，還要依據(jù)直線主管對(duì)其上年度的力量不足評(píng)估和將來的提升期望，制定可實(shí)施、可衡量的個(gè)人進(jìn)展方案。

其中，員工的個(gè)人進(jìn)展方案主要是通過個(gè)人力量短板分析，與直線主管共同商定學(xué)習(xí)建議，比如參加公司面授培訓(xùn)、個(gè)人自主網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)、直線制定特設(shè)工作任務(wù)等，不斷磨礪、提升員工自身的力量與素養(yǎng)。

當(dāng)然，從制定方案一開頭，員工個(gè)人就已成為自我進(jìn)展、績效改進(jìn)的仆人。

其次步：方案執(zhí)行與輔導(dǎo)

方案執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)是直線主管日常管理的基礎(chǔ)性工作。在平安，直線主管對(duì)下屬的每次回饋都要求“言之有物”，切忌空談，其目的就是要讓下屬在回饋中了解自己的進(jìn)展，明確提升的空間與方向。同時(shí)，直線主管還會(huì)不斷調(diào)整和完善輔導(dǎo)方案，做到對(duì)員工輔導(dǎo)“有的放矢”，并非泛泛而談。

每年，直線主管都要進(jìn)行12次正式回饋，包括10個(gè)月的月度回饋和2次年中、年底回饋。每一次面談與書面回饋都能關(guān)心員工梳理崗位高績效的標(biāo)準(zhǔn)，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，回饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們供應(yīng)了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工進(jìn)展與成長的重要資源。

那么，員工了解績效差距后，我們?nèi)绾瓮ㄟ^培訓(xùn)等方式來激發(fā)個(gè)人的高績效行為呢?

平安人壽采納分層級(jí)的人才培育理念，即依據(jù)員工的崗位類別，通過資源的針對(duì)性投放來提升員工的關(guān)鍵力量，從而提升績效。

我們認(rèn)為，只有能滿意公司進(jìn)展和員工進(jìn)展雙向需求的人才培育體系，才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。所以，通過多年的培訓(xùn)體系搭建與持續(xù)推動(dòng)，平安人壽已經(jīng)形成了較為清楚的課程體系，擁有百余門面授課程、百余門網(wǎng)絡(luò)課程，涵蓋管理技能類、職業(yè)技能類和專業(yè)技能等。這些豐富的培訓(xùn)資源有效提升了員工的自我進(jìn)展動(dòng)力，也為直線主管進(jìn)行人才培育供應(yīng)了全面的資源保障。

除此之外，平安人壽在人才培育中還提倡“721”的培育理念，加強(qiáng)“項(xiàng)目熬煉”和“輔導(dǎo)”在員工技能培育中的比重。例如，在高級(jí)主管培育項(xiàng)目中，平安人壽更注意員工學(xué)問結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性、思維力量的體系化及歸納分析力量和戰(zhàn)略劃力量的熬煉和培育。在設(shè)計(jì)這個(gè)培育項(xiàng)目時(shí)，我們采納高管輔導(dǎo)、集中培訓(xùn)和特設(shè)工作項(xiàng)目三者有效合一的方法，通過完成高管和指導(dǎo)人指定的切合業(yè)務(wù)需求的課題討論，來關(guān)心參訓(xùn)者提升綜合系統(tǒng)分析問題、解決問題的力量，并加強(qiáng)其解決問題的思索深度與科學(xué)性。而這些力量的快速提升往往是在本職日常工作中難以快速提高和把握的，對(duì)其績效提升影響較大。

在員工指導(dǎo)人方面，我們也建立了新員工輔導(dǎo)人制度、潛力干部指導(dǎo)人制度。以指導(dǎo)／輔導(dǎo)人制度為例，平安人壽提倡“雙指導(dǎo)人”理念。也就是說，第一指導(dǎo)人通常為員工的直線主管，指導(dǎo)的內(nèi)容主要側(cè)重日常工作輔導(dǎo)、技能提升、員工EAP心態(tài)建設(shè)等；其次指導(dǎo)人通常是員工的直線主管，指導(dǎo)內(nèi)容側(cè)重于職涯進(jìn)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。

在達(dá)成果效目標(biāo)的過程中，主管及輔導(dǎo)人予以適時(shí)的指導(dǎo)和回饋，并始終堅(jiān)持“崗位熬煉、輔導(dǎo)和培訓(xùn)”三位一體的“721”培育理念，不斷激發(fā)了員工的高績效行為，確保其個(gè)人行為的轉(zhuǎn)變以推動(dòng)組織整體績效的提升。

第三步：

績效考核評(píng)估和回饋

在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評(píng)估與回饋環(huán)節(jié)不僅僅是就員工的KPI和關(guān)鍵工作進(jìn)行評(píng)估回饋，也會(huì)針對(duì)員工的“個(gè)人進(jìn)展方案”進(jìn)行評(píng)估與回饋。

例如，既要總結(jié)過去半年或一年中員工力量提升的方面，也要評(píng)估各項(xiàng)學(xué)習(xí)方案的執(zhí)行狀況，而直線主管會(huì)依據(jù)員工進(jìn)展現(xiàn)狀對(duì)下個(gè)階段提出進(jìn)一步的期望，與員工共同商定提升方案。在整個(gè)回饋過程中，我們特別強(qiáng)調(diào)直線主管與員工就現(xiàn)狀和下一進(jìn)展方案達(dá)成的共識(shí)程度。