【A公司績效考核存在的問題及對策研究8100字（論文）】

PAGEPAGE1A公司績效考核存在的問題及對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 I1緒論 11.1研究背景與意義 11.2研究目的與方法 11.3國內外研究現(xiàn)狀 11.3.1國外研究現(xiàn)狀 11.3.2國內研究現(xiàn)狀 21.4論文章節(jié)安排 32A公司績效考核現(xiàn)狀 32.1A公司簡介 32.1.1考核內容 42.1.2考核方式 52.1.3考核程序 52.2A公司績效考核現(xiàn)狀 63A公司績效管理中存在的問題 63.1員工對績效的認知度不夠 73.2缺乏績效溝通 73.3績效考核內容不完善 84A公司績效考核問題的成因分析 94.1員工對績效考核不夠重視 94.2考核過程缺乏有效溝通 94.3績效考核的內容被忽視 95改進A公司績效管理建議 105.1正確理解和應用績效考核 105.2加強績效考核溝通環(huán)節(jié) 115.3完善員工績效考核內容 11結論 12參考文獻 131緒論1.1研究背景與意義盡管當前市場上的大多數企業(yè)已經開始采用績效考核制度，但是在實際的運行過程中，還是存在著一些難以掌控的難題，因此考核結果難免會與員工的實際工作狀況有些不符，造成了績效考核制度沒有達到預期的目標。從過往的研究來看，產生這些問題的因素非常復雜，其中最主要的還是企業(yè)的決策層方面沒有給予績效考核制度充分的重視，認為績效考核只是一種簡單的評估手段，也沒有了解到績效考核制度對于企業(yè)實際工作的影響，這是相當錯誤的觀念，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。目前，國內外在企業(yè)績效考核領域研究都較為普遍，但是放到網絡技術企業(yè)來看，績效考核管理方面的研究就相對較少，研究不夠具體和全面。本文從公司績效評估的現(xiàn)狀出發(fā)，運用現(xiàn)代績效理論和工具，深入分析了公司績效評估的不足之處。針對企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的一些現(xiàn)象，提出了改進企業(yè)績效考核的若干可行措施。通過對A公司績效考核實踐的研究，深刻認識到在企業(yè)人力源管理中，績效管理始終起著決定性的作用。完整的績效考核體系涉及績效管理和人力資源管理兩個方面，這兩者都對企業(yè)的發(fā)展有著重要作用。其中績效考核制度里的員工管理評價與優(yōu)化又是人力資源研究的熱點。本文還希望用研究A公司績效考核案例得出的一些有益經驗，以點概面，讓績效考核在企業(yè)人力資源管理中占一定的地位的，借以給其他公司企業(yè)在人力資源管理中應用績效考核機制提供一些有益幫助。1.2研究目的與方法在當前的市場環(huán)境中，人力資源管理已經成為企業(yè)保持市場競爭力的重要支撐手段。從人力資源管理的角度來說，績效考核制度是保障人力資源管理工作的重要落實手段，因此績效考核制度的穩(wěn)定施行對于企業(yè)在市場中的競爭具有非常重要的積極作用。這不僅是考量員工具體工作情況的一種高效手段，也是企業(yè)未來發(fā)展目標的重要參考依據?？茖W有效的績效考核體系對于每一家企業(yè)來說都是關乎企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略指標。本文主要采用文獻研究法在論文寫作之前，筆者通過圖書館、互聯(lián)網、電子資源數據庫等途徑查閱了大量的文獻資料，獲取相關研究信息，為設計本次寫作提供思路與參考。以及描述性研究法，將搜集到的文獻資料整編，研究分析得出自己的結論，在導師的指導下形成論文，修改定稿，使論文有參考價值與意義及對今后教學方面起到一定指導作用。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀在當前的世界市場環(huán)境中，績效考核體系已成為非常重要的研究課題之一，因此不管是在理論方面還是實踐方面都取得了一定的成效。得益于工業(yè)革命，西方國家開始研究績效考核，尤其是英國，率先開始了理論的定調。美國將績效考核引入軍事領域和政府機構中，繼而再轉入企業(yè)的運營中?；谶@樣的發(fā)展，前期大部分集中于企業(yè)的績效研究，后期拓展到了制造企業(yè)績效的研究。關于理論研究，例如謝爾曼和歐內斯特認為，在制定績效考核標準之前，首先要對績效考核和企業(yè)之間的多方面關聯(lián)性進行考量，即:重要性、覆蓋性和靠性。Martin和Paik(2017)認為，績效評估系統(tǒng)要充分適配員工的發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)新力要求，讓員工能基于績效考核標準的前提下充分的發(fā)揮其創(chuàng)新力和發(fā)展?jié)摿?。YoonAOK等人(2015)認為，績效考核體系中要有配套的績效反饋系統(tǒng)，這不僅能提升績效考核的實際運作能力，也能顯著提升員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。Schaellenberg和巴利施(2018)認為，績效考核標準的制定不僅要考量公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，還需要考量企業(yè)過往的發(fā)展歷程和員工過往的工作概況，這樣才能地將員工的積極性調動起來。1.3.2國內研究現(xiàn)狀我們國家的人力資源在發(fā)展初期大量引進了國外的理論，在理論的基礎上企業(yè)績效考核管理實踐經歷了四個階段的發(fā)展演變過程，分別是千禧年之前的德能勤績考核階段，考核內容主要是職業(yè)道德、工作能力、勞動紀律和任務指標的完成度。經過兩年的發(fā)展后進入了360度評估階段，這個階段的考核主要是圍繞專業(yè)技術、工作技能來開展。在2003年-2005年這個時間績效考核邁上了一個新的臺階即關鍵指標考核階段，對于考核的內容有了更精細化的區(qū)分，以銷售收入、應收賬款的回款、產值、產品生產安全質量為考核要素。2005年至今，績效考核開始了里程碑式的發(fā)展進入到了一個全面的時代戰(zhàn)略績效管理。這樣的考核不僅是單一的圍繞員工進行的，而是布局在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的前提下，激勵所有員工的績效考核。在這樣的發(fā)展形勢下，針對物流行業(yè)的研究也有了日新月異的變化。閻懷(2018)認為，評估員工績效的主要方法有等級評估、目標管理和360度評估。結合上述的評估方式和KPI指標能夠更客觀、科學、有效的考量員工的績效情況。宋愛平和王建英(2017)認為，需要從戰(zhàn)略目標導向性、量化指標優(yōu)先性、綜合考核性和透明度四方面來具體制定考核標準。首先構建指標體系，然后確定評價指標的權重，最后擬定評價方案。京東和曲建林(2019)提出了360度反饋考核法。并且還認為在實施360度反饋評估之前，公司必須構建相關的企業(yè)文化支持系統(tǒng)。李志東(2018)認為，公司需要讓所有有關員工充分的了解績效評估的概念，明白考核能給自己帶來什么附加價值，使員工積極加入到考核計劃中。1.4論文章節(jié)安排本文先介紹了相關理論以及公司現(xiàn)狀，再總結了A公司存在問題的基礎上提出優(yōu)化方案，并針對方案的實施進行規(guī)劃。本論文共六個章節(jié)，具體內容為：第一章緒論，介紹了選題的背景和目的，強調了人力資源中績效考核對于公司發(fā)展的重要性。寫出研究內容和方法。第二章介紹A物流公司績效考核體系現(xiàn)狀,詳細介紹了公司的考核內容、考核方式、考核程序，為下文的研究提供參考。第三章指出A公司績效管理存在的問題：員工對績效的認知度不夠、缺乏績效溝通、績效考核不完善。第五章介紹A公司員工績效考核優(yōu)化方案，站在公司和員工的角度，有重點有針對性對企業(yè)的管理層和普通員工進行對策優(yōu)化。第六章是結論，歸納和概括本篇論文。2A公司績效考核現(xiàn)狀2.1A公司簡介A公司的在技術加工和技術開發(fā)在全國范圍內都是具有非常高的領先地位。不管是規(guī)模方面專業(yè)設備的配備方面都處于我國市場前列。曾獲得過“國家計量單位”資格和“守法先進、守信先進單位”榮譽稱號。它是一個全國用戶滿意度單位。中國工商聯(lián)稱之為2018年最具潛力的企業(yè)。僅成都一座城市，A公司就有三個工業(yè)園區(qū)。主營業(yè)務為汽車制造，航空航天設備制造，石油和天然氣閥門，高低壓開關設備，鋼結構，電網建設和安裝，房地產開發(fā)，醫(yī)療設備生產和其他部門。該企業(yè)技術研發(fā)團隊所取得的成果在世界范圍內都非常有影響力，并且該企業(yè)的管理結構也遠遠領先市場其他企業(yè)，早在2018年，A企業(yè)內部員工數量就已經超過千人；A公司擁有500多臺生產研發(fā)設備，具有較強的獨立生產能力和技術實力。目前，集團的戰(zhàn)略計劃是從“高科技集團”轉變?yōu)椤巴顿Y管理集團”。其戰(zhàn)略目標的出發(fā)點是：以夯實企業(yè)管理模式為基礎，調整企業(yè)內部結構，改變產權模型，提高企業(yè)的生產經營效率。2.2A公司績效考核現(xiàn)狀績效獎金最終金額主要以績效考核結果為依據?？冃И劷鹗枪緦?yōu)秀員工的激勵方式。根據績效考核結果計算的績效獎金具有較高的合理性和公平性?？冃И劷鸬暮侠硇院凸叫砸笃髽I(yè)相關負責人要嚴格按照各項績效考核指標考核員工的績效，并且要把績效獎金的最終結果公布出來，體現(xiàn)了績效考核的公平、公正、公開的基本原則?？冃Э己送瓿芍蟾鶕唧w評估成果發(fā)放對應的績效獎金，并計算出員工的年度總績效工資。結合績效考核，及時發(fā)現(xiàn)并解決公司日常經營中的問題，改善了公司的經營狀況，提高了公司的整體業(yè)績。以A公司為例，物質獎勵是績效激勵的重要手段。例如，在追求績效的同時，一些員工只注重數量而忽視工作質量。因此，在進行績效考核時，會出現(xiàn)很多問題，可以提高公司對產品質量的重視程度2.2.1考核內容目前，針對研發(fā)人員的績效考核主要由以下要素組成，每個要素對應的考核點也有所不同，如下:(1)專業(yè)素質。標準分是20分。評價指標一般包括專業(yè)能力、職業(yè)道德和科研態(tài)度三個方面。(2)工作表現(xiàn)。標準分是40分。主要考核日常工作完成情況，崗位適配能力，工作指標達成度，研究成果應用情況，專業(yè)知識和日常工作中的實踐經驗是否能很好的解決日常工作中的問題。(3)工作成果。標準分30分。任務完成的時效性、具體完成情況和日常工作的穩(wěn)定性。（4）人員培訓。標準分數是10分。新員工在初入職公司，對公司的相關管理制度以及本崗位的崗位流程都是模糊的，此時需要本部門的管理人員積極的對新員工進行相關基本制度方面的培訓，使新員工認同公司的文化，更加快速的加入到公司團隊中，提高員工的歸屬感。2.2.2考核方式相關的考核主要是通常要年度考試。除其他外，開發(fā)者的常規(guī)績效考核主要針對該部門，公司人力資源管理的年度考核也在進行中。年度報告主要結合相關評估成員的報告、民主評估和各審計委員會的審計結果。應在年度審查中嘗試對誠實反映其表現(xiàn)和能力的研究人員進行客觀評估。這一過程主要是管理人員評估和人員自我評估的結合。首先，管理層應對員工的工作結果進行適當的評估；然后，員工自我評價；最后，在人員自我評估和各級評估的基礎上，人力資源部確定績效結果，并將其從優(yōu)秀到不足分為五個級別，每個級別代表不同的薪資水平，甚至是負激勵。2.2.3考核程序目前，該公司的研發(fā)績效考核；研發(fā)人員按以下程序進行:(1)個人申請:在12月25日之前，研發(fā)人員必須完成年度工作報告和《研發(fā)人員考核表》。報告主要分為兩部分:執(zhí)行專家任務和工作開展情況。字數1500字以上，并附證明材料。(2)部門考核；單位成立評審小組，負責審核所提供的材料。評估和評價標準可參考《研發(fā)評估和評價表》;在部門內部通過匿名投票的方式進行研發(fā)人員有關思想道德和工作態(tài)度方面的測評，總結出測評意見和最終分數。民主評價人員必須超過10人，并需要不同部門的工作人員，求評價結果更具公正性。(3)公司的評估:評估委員會對研發(fā)人員通過檢查“研發(fā)評估表”述職報告等進行綜合性評估；同時設立在線評估的方式，要求相關部門所有人員在線民主測評，具體評估內容包括但不限于：思想品德、工作業(yè)績、自我能提升、專業(yè)學識提升等3A公司績效管理中存在的問題3.1員工對績效的認知度不夠目前已經有很大一部分企業(yè)將績效評估結果納入企業(yè)規(guī)劃之中。但是員工方面卻沒有過多的關注績效考核。他們認為績效考核只是針對自己工作完成情況的考核手段，對于績效考核的其他模塊一無所知。他們對現(xiàn)代績效考核的認識還沒有上升到現(xiàn)代公司人事考核的層面，也沒有了解到績效考核對于他們自身的積極作用。在實際的考核工作中，員工認為績效考核并不能為自己帶來收益，反而認為是企業(yè)用來縮減他們薪資的一種手段，因此對于此事的積極性和參與度都非常低，也經常發(fā)生不配合的情況。這些現(xiàn)象是由于對績效考核制度缺乏正確認識造成的。在這個階段，大多數企業(yè)開始關注績效考核體系。在績效評估方面，a公司的人事人員通常將績效評估與員工評估聯(lián)系起來。與此同時，他們對考績制度的理解仍然膚淺。但實際上，績效考核體系的實施是一個過程，需要公司全體員工的合作與配合。實施的結果沒有很快公布，因此一些負責個人崗位的人認為，這項評估的實施與是否實施之間沒有太大區(qū)別。因此大多情況下只是敷衍了事，正是部門負責人的這種不負責精神導致了員工也對此毫無關注，因此績效考核的實際工作與員工日常工作之間就會產生一定的沖突，最終導致績效考核體系遠遠達不到預期的效果duiyucishide。3.2缺乏績效溝通企業(yè)目前就是單一的進行上級制定考核計劃，并將其分發(fā)給每個崗位的員工。每個職位的領導將其細化到下屬員工，以進行單一工作評估。沒有人關心評估計劃是否適合該職位的員工。高層領導只制定了總體評估方案，容易忽視方案的合理性和可操作性?？冃Э己私Y果的應用只反映在員工的工資和就業(yè)方面。并沒有對員工產生一定的激勵作用。并且員工在存在一些意見和建議之時，也沒有良好的渠道去和管理人員進行溝通，因此績效評估實際工作與其“以人為本”的理念嚴重不符。最后難免會發(fā)生員工為了考核而去工作的現(xiàn)象，喪失對工作的熱情最終產生一些負面抵觸情緒甚至離職，而公司的績效考核體系也由于缺乏足夠的溝通導致喪失時效性，與企業(yè)的實際工作情況嚴重不符，最終也就成為了一項“表面工作”。在績效考核的整體工作中應重點關注和員工的交流，這種交流并不是單方面的交流，員工在考核過程中要將自己的意見和建議還有不了解的地方及時的和績效考核人員進行交流，而績效考核人員在制定績效考核標準和考核工作具體實施之時也要與員工充分交流，不斷完善績效考核的標準和流程。通過多種方式和不同的視角進行持續(xù)的溝通。但是從A公司目前的績效考核實際工作來看，管理者和員工之間缺乏有效的溝通和指導，部分溝通僅限于形式。這會導致領導者和員工經常站在相反的一邊，影響關系的發(fā)展，甚至引發(fā)摩擦和沖突。3.3績效考核內容不完善員工的工作態(tài)度對公司的發(fā)展進程有著至關重要的作用。員工的工作態(tài)度也可以通過績效考核進行改變。然而，從整體效果來看A公司的評估內容仍停留在形式上，即目前A公司的考核指標是根據每個崗位員工的不同職責進行單一績效評估。精心起草的實施計劃是有效工作的先決條件。只有詳細完善的計劃才能保證工作順利開展直至最終完成，但是A企業(yè)在對員工進行績效考核時，沒有制定有效的考核計劃，也沒有對公司的KPI做出合理的規(guī)劃。對于銷售人員來說，只參考單個完成的訂單數量數據進行評估，因此銷售人員沒有進取心，沒有創(chuàng)新意識，對自己所屬客戶文檔的準確性漠不關心。即使是在認真的潛在客戶跟蹤文檔時，他們甚至不清楚文檔的具體內容，嚴重的情況是什么都不等。而對于制單員和校對人員來說，工作壓力太大，他們的績效考核標準遠遠高于業(yè)務人員。首先，他們的工作必須具備很高的及時性，需要在規(guī)定的時間內完成一定數量的訂單。如果沒有及時完成，他們需要在及時性評估中扣除相應的分數。另外就是準確性的要求，也就是說，他們的工作容錯率非常低。單證的準確性決定了該單證是否有效，而只有校對者這一個工作環(huán)境是對單證的準確性進行考量，并沒有其他環(huán)節(jié)輔助工作，產生任何失誤都會造成不可預估的后果，因此他們在工作中的心理壓力非常大。因此需要建立一定的保障措施，在整個流程的進行過程中對校對員和制單員的工作進行一定的審核和保障，這種措施不僅能夠保障制單員和校對人員的績效考核成果有一定的提升，也能保障實際的工作中減少不必要的誤差。4改進A公司績效管理建議4.1正確理解和應用績效考核忽視績效考核的作用和意義是A公司員工開展績效考核的最大問題。定期的績效考核也是未來更穩(wěn)定、更長遠發(fā)展的必要規(guī)劃。因此，A公司在規(guī)劃后續(xù)的戰(zhàn)略方針之時，也要及時關注員工的工作狀態(tài)和工作現(xiàn)狀，將員工對工作的積極性和創(chuàng)造性充分調動起來，消除員工在實際工作中的一切不良現(xiàn)象，在保障工作質量的前提下也推動員工素質穩(wěn)步增長。這就需要A公司的日?？己酥泻侠砝每冃ЫY果的優(yōu)劣情況，督促員工及時改進，以求績效考核工作能最大限度的符合預期的要求。但是在實際的工作中A公司卻沒有達到這一要求，不管是在管理層還是在基層員工方面都對此缺乏足夠的認知，認為績效考核和自身實際工作沒有聯(lián)系，因此對于績效考核工作缺乏關注和熱情。這就造成了績效考核工作只是單方面的對員工的工作進行考量，員工在工作中所遇到的問題卻無法及時地反饋給績效考核人員和企業(yè)管理層。綜上所述，可以得出結論，A公司只有重視績效考核，才能保障其長遠發(fā)展戰(zhàn)略能夠穩(wěn)步推進。因此公司方面需要強化員工關于績效考核的意識，讓員工重新審視績效考核對于其實際工作的影響作用，通過對績效考核計劃目標的清晰認識和理解，讓自身的工作更加適應績效考核的要求。加強“以人為本”的理念在實際績效考核工作中的應用；在得出評估結果之后，需要及時的與員工進行溝通，對于結果良好的員工給予足夠的嘉獎，對于結果不理想的員工也要給予足夠的激勵。因此，從上述來看，企業(yè)想要績效考核工作能夠順利開展，首要任務就是要從根本上改變管理層和員工對績效考核的誤解。只有這樣，才能不斷改進公司的考核方式，從而達到績效考核工作與員工自身共同發(fā)展的要求。4.2加強績效考核溝通環(huán)節(jié)績效考核體系能夠順利實施的前提是有完善的配套獎懲措施，可以采取表彰、漲薪、升職等方式對達到公司績效考核標準的員工進行激勵。二是認真聽取和采納不同崗位員工對本評價方案和每項任務的具體評價方案的意見和建議。針對不同崗位制定適配的考核標準并及時掌握考核情況，針對考核結果和員工進行及時有效的溝通，掌握員工的實際狀況和心里變化。只有完整的績效考核體系，才能及時的了解員工的不同意見和建議，以及考核的優(yōu)劣，讓公司向不同崗位的員工及時了解自身需要改進和提高的地方。專項績效考核還必須考慮到不同崗位員工面臨的困難和障礙，盡最大努力解決。讓員工對工作充滿熱情，讓員工的思維圍繞公司考核指標，讓員工在工作中更加創(chuàng)新進取。為了獲得長期的發(fā)展計劃，公司需要虛心聽取員工的意見以及對績效評估結果的反饋。讓企業(yè)人力資源部門和各部門員工一起，齊心協(xié)力共同完善企業(yè)的績效考核系統(tǒng)。4.3完善員工績效考核內容目前，公司需要對不同崗位的員工采用不同的考核內容和方法。細化每一崗位的具體評估標準讓員工能夠向著企業(yè)的發(fā)展目標共同努力。對公司銷售人員的考核不僅要提高服務質量，還要在及時性和準確性方面建立相應的考核標準。在實際的業(yè)務中，銷售人員是第一道流程，一個良好的開頭是整體工作順利完成的重要保障。此外，由于他們直接與客戶溝通，他們還需要評估票證的準確性，即當校準配對完成時，還需要銷售人員進行二次保障。第二，評估員工的工作態(tài)度。在完成報關并將文件提交給現(xiàn)場工作人員后，銷售人員還必須跟進并配合現(xiàn)場工作人員順利完成檢查和運輸。也就是說，現(xiàn)場服務的質量也可以及時反饋，以便每個職位的工作人員在處理項目時能夠緊密結合。增加考核內容后，在制度規(guī)范下，有效提高了各崗位員工的工作積極性，確保與客戶進行有效溝通，提高員工工作效率。

結論綜上所述，本文以A公司為例，分析了該公司績效考核的現(xiàn)狀，在此基礎上提出了績效考核中遇到的一些問題，根據績效考