管理okr實(shí)踐指南落地實(shí)施okr的使用手冊(cè)

【管理】《OKR實(shí)踐指南》——落地實(shí)行OKR的使用手冊(cè)《OKR實(shí)踐指南》作者：任向輝/雷明燦OKR&KPI假如我們實(shí)行OKR，那么KPI怎么辦？KPI自身并非落后的管理技術(shù)“有KPI”和“對(duì)的的KPI”相差甚遠(yuǎn)，真正的管理技術(shù)在研究“最對(duì)的的KPI”。例：網(wǎng)站設(shè)計(jì)人員根據(jù)隊(duì)列化的留存率來(lái)作為“留住顧客能力”的KPI；維修服務(wù)行業(yè)把“平均維修時(shí)長(zhǎng)”作為交付能力的KPI；制造業(yè)尚有一種極其復(fù)雜的OEE（整體設(shè)備有效率）指標(biāo)來(lái)反應(yīng)高質(zhì)量生產(chǎn)效率。與否實(shí)行KPI自身并不反應(yīng)管理水平，選擇和跟蹤哪些indicator（指標(biāo)）才有高下之分。這種能力在實(shí)行OKR時(shí)同樣重要。低劣的管理者總是試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰：成果導(dǎo)向的管理。但雖然KPI自身是高水平的，其實(shí)也不應(yīng)當(dāng)和個(gè)人薪資掛鉤。否則它導(dǎo)致的利益沖突和動(dòng)作變形幾乎是必然的。錯(cuò)誤的KPI和薪酬連接，導(dǎo)致團(tuán)體傾軋、本位主義和溝通隔閡，還會(huì)嚴(yán)重克制發(fā)明性工作。除去簡(jiǎn)樸反復(fù)的工作崗位，在大多數(shù)的企業(yè)崗位中，對(duì)人員的評(píng)價(jià)和衡量應(yīng)當(dāng)著眼于一種人的長(zhǎng)期績(jī)效也許，持續(xù)評(píng)估這些指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的速度：?jiǎn)T工一年前能做什么，目前能做什么分享度：多大程度上予以和協(xié)助他人協(xié)作性：以什么樣的速度響應(yīng)他人他人承認(rèn)度：和他協(xié)作的同事是怎樣評(píng)價(jià)他的OKR重要處理目的聚焦問(wèn)題無(wú)論目的多么宏偉，在每個(gè)短周期內(nèi)，企業(yè)都要識(shí)別出需要超級(jí)聚焦才能到達(dá)的關(guān)鍵成果（KRs）。由于團(tuán)體到達(dá)共識(shí)，這些詳細(xì)目的是到達(dá)戰(zhàn)略目的道路上的必要節(jié)點(diǎn)。任何行業(yè)中的企業(yè)都面臨存在增長(zhǎng)瓶頸，缺乏增?驅(qū)動(dòng)力，輕易錯(cuò)失機(jī)遇點(diǎn)等同樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以對(duì)應(yīng)到一種短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動(dòng)。OKR實(shí)行要點(diǎn)從戰(zhàn)略出發(fā)，明確目的，并且在更短的周期內(nèi)聚焦關(guān)鍵成果。為何要上OKRWhyOKR?OKR無(wú)法替代任何針對(duì)崗位的績(jī)效KPI考核，它是為了企業(yè)關(guān)鍵目的的到達(dá)。在實(shí)行OKR的過(guò)程中幾乎不會(huì)波及對(duì)人的評(píng)價(jià)，愈加不也許是所有崗位。它在協(xié)助企業(yè)識(shí)別戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)，培育團(tuán)體的目的導(dǎo)向、成果意識(shí)，加強(qiáng)跨部?協(xié)作，適應(yīng)高速的市場(chǎng)環(huán)境變化，以及識(shí)別高績(jī)效員工方面可以起到關(guān)鍵作用。1、提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的聚焦度這是實(shí)行OKR可以期待的首要成果。通過(guò)溝通和討論，識(shí)別出制約業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，或者找到最值得投入的驅(qū)動(dòng)要素，在一種明確的周期內(nèi)確定要到達(dá)的成果，然后據(jù)此來(lái)安排重要的項(xiàng)目和任務(wù)，這個(gè)過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略略清晰和聚焦的保證。2、培育團(tuán)體組員的目的和成果意識(shí)雖然是和本季度OKR無(wú)關(guān)的組員，通過(guò)觀(guān)測(cè)OKR制定的邏輯也可以有助于他（她）建立類(lèi)似的方略性思索能力。例如市場(chǎng)部組員也許過(guò)于沉浸在平常例行任務(wù)中，OKR的邏輯也許讓他理解到為銷(xiāo)售部門(mén)帶來(lái)高質(zhì)量的客戶(hù)征詢(xún)才是真正的目的和故意義的成果。3、加強(qiáng)跨部門(mén)和層級(jí)的溝通，讓企業(yè)愈加扁平在企業(yè)層面的OKR必然牽涉多種部門(mén)的溝通努力，OKR的實(shí)行會(huì)把跨部門(mén)和層級(jí)的協(xié)作作為基本條件。4、讓企業(yè)更適應(yīng)高速的變化由于OKR一般每個(gè)季度都面臨復(fù)盤(pán)和再一輪制定，因此它可以保證關(guān)鍵團(tuán)體以比較高的頻度來(lái)審閱戰(zhàn)略途徑的合理性。對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至提議提高OKR復(fù)盤(pán)的頻度。5、識(shí)別出高績(jī)效員工在制定和實(shí)行OKR的過(guò)程中，我們可以觀(guān)測(cè)到不一樣組員的批判性思維習(xí)慣，溝通積極性和技巧，自律性和成果意識(shí)。這些原因的評(píng)價(jià)更可以反應(yīng)出一種人的?期績(jī)效，和僵化的崗位KPI所可以起到的評(píng)價(jià)作用是完全不一樣的。OKR從哪里來(lái)WheredoesOKRcomefrom?一種企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)當(dāng)和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)絡(luò)。下圖闡明了這幾項(xiàng)事物的關(guān)系：企業(yè)使命回答了“我們?yōu)楹未嬖?？”，它一般需要回答一種關(guān)鍵問(wèn)題：企業(yè)的存在給客戶(hù)帶來(lái)了什么價(jià)值。愿景是支撐企業(yè)使命的假設(shè)，由于它描述了企業(yè)假如到達(dá)使命后可以看到的市場(chǎng)圖景。它是我們做中?期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)的最關(guān)鍵參照。戰(zhàn)略簡(jiǎn)樸說(shuō)則是“什么對(duì)總體的成功最重要？”，也就是說(shuō)，假如有多種途徑也許通向成功，我們選擇哪個(gè)，同步?jīng)Q定了舍棄哪些。PaulR.Niven在他的《RoadmapsandRevelations》一書(shū)中提供了一種實(shí)用的戰(zhàn)略討論措施。通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的回答和辯論，可以協(xié)助我們識(shí)別出優(yōu)先的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并通過(guò)OKR來(lái)貫徹執(zhí)行。這四組問(wèn)題是這樣的：1、什么推進(jìn)我們向前(Whatpropelsusforward)？在產(chǎn)品服務(wù)、銷(xiāo)售渠道、顧客市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)能等各個(gè)選項(xiàng)中，哪一種是推進(jìn)我們業(yè)務(wù)向前發(fā)展的關(guān)鍵推進(jìn)力。或者反問(wèn)，今天制約我們向前發(fā)展的首要瓶頸發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節(jié)？關(guān)鍵推進(jìn)力并非一成不變，當(dāng)某個(gè)瓶頸問(wèn)題處理后，也許推進(jìn)業(yè)務(wù)向前的驅(qū)動(dòng)力會(huì)轉(zhuǎn)移到此外一種問(wèn)題上。這就是為何我們要用比較高的頻度來(lái)復(fù)盤(pán)這些戰(zhàn)略中的詳細(xì)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵推進(jìn)力無(wú)外乎如下的也許：產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展，及其性能顧客和市場(chǎng)的變化，及其規(guī)模產(chǎn)能技術(shù)銷(xiāo)售渠道原材料2、我們發(fā)售什么(Whatdowesell)？企業(yè)的戰(zhàn)略一般都伴伴隨復(fù)雜的產(chǎn)品、服務(wù)組合，因此我們需要通過(guò)繼續(xù)的提問(wèn)來(lái)發(fā)掘當(dāng)下的優(yōu)先事項(xiàng)：哪些是我們既有的產(chǎn)品和服務(wù)？它們分別的收入和利潤(rùn)狀況。哪些是我們的重點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)？它們帶來(lái)的重要的利潤(rùn)和增長(zhǎng)。為了到達(dá)終極的企業(yè)使命，我們的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)當(dāng)會(huì)怎樣演變？在我們關(guān)鍵的產(chǎn)品服務(wù)中，客戶(hù)實(shí)際上獲得的價(jià)值是什么？有哪些競(jìng)爭(zhēng)品和替代品？他們?cè)谠鯓幼兓?、誰(shuí)是我們的顧客(Whoareourcustomers)？我們需要把客戶(hù)的多樣性弄清晰，從而協(xié)助我們厘清戰(zhàn)略的優(yōu)先度。有諸多措施可以用來(lái)分層顧客：按照客戶(hù)的利潤(rùn)奉獻(xiàn)度，它讓我們理解不一樣客戶(hù)的目前價(jià)值；按照客戶(hù)留存率，可以讓我們理解不一樣客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)成本和?期客戶(hù)價(jià)值;按照客戶(hù)滲透率，在不一樣的細(xì)分市場(chǎng)也許擁有完全不一樣的滲透率，決定了我們?cè)诓灰粯蛹?xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)空間。尤其是當(dāng)你判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵推進(jìn)力來(lái)自顧客市場(chǎng)的規(guī)模時(shí)，面對(duì)顧客的細(xì)分追問(wèn)是最有價(jià)值的，它可以協(xié)助我們?cè)谥贫∣KR時(shí)識(shí)別出應(yīng)當(dāng)優(yōu)先聚焦的產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合方略。4、我們?cè)趺翠N(xiāo)售(Howdowesell)?這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的價(jià)值主張（valueproposition），我們目前依賴(lài)什么賣(mài)點(diǎn)在獲得顧客？它與否足夠有效？我們重點(diǎn)的產(chǎn)品服務(wù)和重點(diǎn)的客戶(hù)群體的需求足夠匹配嗎？假如沒(méi)有，斷層在哪里？我們應(yīng)當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品服務(wù)自身，還是調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)所針對(duì)的方向？假如客戶(hù)追求更高的性?xún)r(jià)比，我們有機(jī)會(huì)創(chuàng)導(dǎo)致本優(yōu)勢(shì)嗎？假如客戶(hù)需要有特色的產(chǎn)品，它符合我們自身的定位嗎？或者我們樂(lè)意為此變化嗎？目的（Objective）我們必然要做成的事情是哪些？每個(gè)企業(yè)的中短期目的是非常多元和詳細(xì)的。它們不應(yīng)當(dāng)是過(guò)于概括和模糊的，相反，他們應(yīng)當(dāng)是“為了到達(dá)戰(zhàn)略目的，必然要做成的事情”，雖然一種季度不能完畢，也不能從議程表上隨意刪除。此外，一種有效的Objective還具有如下特性：鼓舞人心不過(guò)可以預(yù)期；團(tuán)體可以主控，而不是完全被動(dòng)接受的環(huán)境；在一種季度內(nèi)可以有進(jìn)展。為了找到有效的Objective，我們有某些可以參照的要領(lǐng)：1、站在既有能力的邊緣，不安現(xiàn)實(shí)狀況挑戰(zhàn)自己的極限，只有那些在成功道路上的攔路虎才有價(jià)值設(shè)定為企業(yè)OKR。2、用澄清式提問(wèn)找到本源問(wèn)題任何成果均有它直接的原因，直接的原因背后也許尚有一層我們可以主控的成因，只要找到了本源的問(wèn)題，才有也許貫徹到更有效的Objective。3、是什么在拖我們后腿？假如我們發(fā)既有些目的久攻不下，要發(fā)現(xiàn)到達(dá)這個(gè)目的道路上的瓶頸。每個(gè)季度的OKR復(fù)盤(pán)也要設(shè)置發(fā)既有關(guān)瓶頸的任務(wù)。4、通俗易懂地體現(xiàn)主線(xiàn)的問(wèn)題，要用平實(shí)易懂的語(yǔ)言描述出來(lái)，防止使用概括模糊的文字。季度OKR最終確實(shí)定一定是一種簡(jiǎn)潔的體現(xiàn)，加上闡明最多也不會(huì)超過(guò)一張A4紙。5、每個(gè)季度制定少許的目的根據(jù)團(tuán)體并行的執(zhí)行能力，可以決定一到五個(gè)之內(nèi)的Objectives，假如可以合并問(wèn)題，或者可以深入確認(rèn)優(yōu)先度，則最終的Objective數(shù)量越少越好。關(guān)鍵成果(KeyResults)我們?cè)趺炊眠@些事情做得怎么樣?怎樣制定有效的OKR我們需要通過(guò)制定科學(xué)的“關(guān)鍵成果原則”來(lái)回答我們做得怎么樣的問(wèn)題。有效的KR有哪些特性有效的KR必須是可量化的，它還必須是詳細(xì)明確的單一指標(biāo)，而不是模糊的指標(biāo)分類(lèi)，例如“顧客留存率提高10%”不是詳細(xì)的KR，“提高次日留存10%”才是。KR設(shè)定的原則需要有較高的挑戰(zhàn)。KR必須可以由下至上地制定，而不能僅來(lái)自管理層從上至下的布署。制定出有效KR的幾種要領(lǐng)：1、抓住少數(shù)關(guān)鍵成果：通過(guò)KR的重要度來(lái)精簡(jiǎn)KR的數(shù)量。有某些目的需要必要的KR來(lái)互相制約或者強(qiáng)調(diào)，例如“讓在線(xiàn)服務(wù)愈加可靠”的目的，除了需要“服務(wù)正常率>99.9%”，還需要“通過(guò)ISO認(rèn)證”這樣的KR，通過(guò)流程改善讓服務(wù)持續(xù)可靠。2、描述成果，而不是任務(wù)：先進(jìn)行任務(wù)設(shè)計(jì)，再推定任務(wù)清單。3、KR一定要有明確的負(fù)責(zé)人：KR的負(fù)責(zé)人并非人為指派，而是由少數(shù)組員積極承接。提出有效KR的員工，一般是更好的人選。KR負(fù)責(zé)人并非對(duì)成果承擔(dān)獎(jiǎng)懲責(zé)任，而是負(fù)有持續(xù)推進(jìn)和檢查的義務(wù)。4、設(shè)計(jì)可以有期中進(jìn)度的KR：好的KR應(yīng)當(dāng)可以隨時(shí)檢查進(jìn)度，而不是只有到季度結(jié)束才能揭曉。某些KR無(wú)法持續(xù)量化，例如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”(需要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查)，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為類(lèi)似“減少客戶(hù)流失率”和“提高客戶(hù)轉(zhuǎn)簡(jiǎn)介率”這樣具有等同衡量效果的KR。KR設(shè)計(jì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤：1、KR過(guò)于長(zhǎng)期有效需要長(zhǎng)時(shí)間的努力才能使Objective有變化，例如“品牌價(jià)值”、“員工滿(mǎn)意度”。這些長(zhǎng)期有效KR會(huì)嚴(yán)重影響戰(zhàn)略執(zhí)行聚焦度。2、KR過(guò)于終局例如“凈利潤(rùn)”、“企業(yè)市值”、“銷(xiāo)售金額”都過(guò)于終局，要圍繞Objective設(shè)置愈加詳細(xì)的KR，例如Objective是“提高老客戶(hù)收益”時(shí)，應(yīng)定義老客戶(hù)復(fù)購(gòu)金額的KR，而不是總銷(xiāo)售額。3、混淆了因果關(guān)系的KR例如“提出一種有70%需求的新產(chǎn)品想法”，市場(chǎng)的選擇和產(chǎn)品的自身都也許影響成果，混淆了因果內(nèi)容。怎樣進(jìn)行OKR評(píng)分HowtoScoreOKR習(xí)慣上，使用0至1的分?jǐn)?shù)為每個(gè)季度的KR完畢度打分。得分未必和對(duì)應(yīng)指標(biāo)的絕對(duì)值成等比關(guān)系，而應(yīng)根據(jù)難度來(lái)評(píng)分。一般把行業(yè)常規(guī)可以做到的目的，標(biāo)識(shí)為0.3分的原則基線(xiàn)來(lái)往上看。例如：“通過(guò)一種季度提高次日留存率5%”是一種常規(guī)運(yùn)行也許到達(dá)的目的，那么就可以將其標(biāo)識(shí)為得0.3分的水平；“提高次日留存率8%”是一種明顯成效、并且難度很高的目的，可以將其標(biāo)識(shí)為0.6分的水平；“提高次日留存率10%”是一種竭盡全力也很難到達(dá)，假如運(yùn)氣好，也許有一絲也許的目的，那么就可以將其標(biāo)識(shí)為1.0的水平。類(lèi)似老師打分，10%的人可以得A，20%的人可以得A-，以此類(lèi)推。在KR評(píng)分的環(huán)節(jié)，管理者永遠(yuǎn)對(duì)所有的成果負(fù)最終的責(zé)任，沒(méi)有任何理由和必要給KR負(fù)責(zé)人額外的壓力；評(píng)分和復(fù)盤(pán)的環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)聚焦在執(zhí)行過(guò)程和失敗原因上，而不是對(duì)人的評(píng)價(jià)。案例一王鐵手機(jī)維修現(xiàn)實(shí)：本來(lái)的獲客渠道正開(kāi)始被購(gòu)物中心這樣新的業(yè)態(tài)而變化Objective1：進(jìn)駐購(gòu)物中心，變化獲客渠道KR1：租下三家購(gòu)物中心的最佳鋪位KR2：招聘和培訓(xùn)六位合格技師現(xiàn)實(shí)：既有資金無(wú)法承擔(dān)三家鋪位的租金Objective2：處理資金缺口KR：銷(xiāo)售掉800份碎屏保修服務(wù)案例二茶葉供應(yīng)商TeeBee使命：讓愛(ài)茶者喝上好茶愿景：大部分地區(qū)的高檔餐廳或咖啡店都可以喝到好茶戰(zhàn)略：將優(yōu)質(zhì)散裝茶發(fā)售給高檔餐廳或咖啡店Objective1：向餐廳供應(yīng)商證明我們所提供優(yōu)質(zhì)茶葉的價(jià)值KR1：客戶(hù)續(xù)約率到達(dá)70%KR2：50%的續(xù)約客戶(hù)能自助完畢續(xù)約KR3：完畢25萬(wàn)交易額Objective2：為供應(yīng)商優(yōu)化在線(xiàn)訂單管理系統(tǒng)KR1：80%續(xù)約訂單在線(xiàn)完畢KR2：系統(tǒng)滿(mǎn)意度到達(dá)8分(滿(mǎn)分10分)KR3：電話(huà)支持減少50%使命是企業(yè)存在的理由，讓你十幾年如一日地朝著一種方向努力。戰(zhàn)略是針對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)，為了到達(dá)愿景所采用的手段，是可以調(diào)整的。在對(duì)戰(zhàn)略到達(dá)共識(shí)的前提下，制定出符合企業(yè)目前階段的OKR，讓所有人都朝著一種方向努力。任務(wù)貫徹Taskimplementation任何一種有效的KR都不也許在常態(tài)的工作中自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，否則就不是有效的KR了。它需要企業(yè)有關(guān)部門(mén)和同事的聚焦和持續(xù)努力，并且需要設(shè)計(jì)和貫徹一系列有針對(duì)性的任務(wù)。分解任務(wù)的藝術(shù)分解任務(wù)的常見(jiàn)錯(cuò)誤：攤派；強(qiáng)行分派。不管措施、途徑，只當(dāng)作果；不考慮輕重緩急。其實(shí)不一樣難度和復(fù)雜度的任務(wù)需要考慮分派給更有經(jīng)驗(yàn)和更有自驅(qū)力的員工；例：一種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品面臨提高服務(wù)在線(xiàn)率到99.9%的KR（本來(lái)也許是99.5%），要貫徹的有效任務(wù)也許包括：1.記錄分析上季度服務(wù)中斷的原因構(gòu)成；2.根據(jù)任務(wù)(1)的成果：a.修改A模塊的架構(gòu)；b.增長(zhǎng)B模塊的冗余；c.遷移C模塊到另一家服務(wù)商；d.增長(zhǎng)運(yùn)維監(jiān)控報(bào)警；3.期中評(píng)價(jià)一次在線(xiàn)率狀況，根據(jù)成果，決定與否：a.修改D模塊的架構(gòu)；b.重構(gòu)E模塊的代碼；假如完全依賴(lài)管理層從上至下的布署，幾乎必然存在盲區(qū)或者瞎指揮的狀況。甚至任務(wù)構(gòu)成的輕重緩急也是一種專(zhuān)業(yè)判斷，在上例中，為何要優(yōu)先做ABC模塊的改善，而把DE放到期中評(píng)價(jià)后，也許是由于DE模塊的修改成本和?險(xiǎn)更高。KR負(fù)責(zé)人就像項(xiàng)目經(jīng)理每一項(xiàng)被分解貫徹的任務(wù)都需要一位“唯一負(fù)責(zé)人”，有關(guān)項(xiàng)目管理的諸多知識(shí)實(shí)踐都可以被借鑒到OKR實(shí)行中。有三點(diǎn)對(duì)于OKR項(xiàng)目的任務(wù)貫徹至關(guān)重要：1、KR負(fù)責(zé)人要組織由下至上的任務(wù)分解。他對(duì)季度末但愿交付的最終物非常清晰，由此他需要設(shè)計(jì)必要的里程碑，樹(shù)立任務(wù)的先后關(guān)系，確認(rèn)資源與否足夠。有效的項(xiàng)目計(jì)劃也是需要由下至上的，它不應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目經(jīng)理一種人的甘特圖。2、管理項(xiàng)目變更，KR負(fù)責(zé)人要懂得權(quán)衡。不停堆疊或者隨意削減的任務(wù)序列，都會(huì)減少KR到達(dá)的也許性。3、項(xiàng)目和計(jì)劃不符時(shí)，KR負(fù)責(zé)人要懂得“會(huì)商”。在碰到重要的變更、明顯的脫節(jié)、嚴(yán)重的進(jìn)度滯后、忽然變化的環(huán)境和條件時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理最有效的管理措施就是“會(huì)商”，把有關(guān)的同事盡快集合起來(lái)，闡明狀況，或者理解原因，闡明影響，對(duì)目前的任務(wù)進(jìn)行立即的修訂，并且約定檢查機(jī)制。這規(guī)定KR負(fù)責(zé)人像優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理同樣，有積極發(fā)起溝通的習(xí)慣和動(dòng)力。OKR的基本制定流程ThebasicdevelopmentprocessofOKR我們以初次制定OKR為例，推薦一種通過(guò)反復(fù)檢查的流程環(huán)節(jié)給大家：1、確認(rèn)OKR組員OKR的制定和實(shí)行團(tuán)體不限于企業(yè)高管，小企業(yè)應(yīng)當(dāng)下沉到中層管理，并且必須包括專(zhuān)業(yè)決策環(huán)節(jié)的專(zhuān)家型員工，以及故意培養(yǎng)和提拔的潛力人才。對(duì)于100人左右的企業(yè)，小組一般可以在20人左右。除了崗位的構(gòu)成以外，還可以考慮個(gè)性上的多樣化。假如多數(shù)組員都偏內(nèi)向，則要納入勇于提出不一樣意見(jiàn)的組員。2、準(zhǔn)備會(huì)議溝通OKR準(zhǔn)備會(huì)議的重要目的是為了闡明OKR的實(shí)行目的，統(tǒng)一厘清有關(guān)的概念和原則，讓后來(lái)的溝通可以有一種共同的標(biāo)尺。本書(shū)的重要內(nèi)容正是初次準(zhǔn)備會(huì)議可以采納的綱要。也可以提前預(yù)討論企業(yè)當(dāng)下的重要問(wèn)題和瓶頸。在《OKR從哪里來(lái)》章節(jié)所提到的若干思索和討論途徑，均可在預(yù)備會(huì)議使用。不過(guò)準(zhǔn)備會(huì)議不需要得出結(jié)論。3、小型會(huì)議起草OKR在準(zhǔn)備和促動(dòng)會(huì)議之后，選擇少數(shù)幾種人，通過(guò)小型會(huì)議的方式來(lái)起草第一種版本的OKR。參與者的數(shù)量少至兩人，多至五六人，超過(guò)這個(gè)數(shù)字就會(huì)讓會(huì)議效率下降。小型會(huì)議參與者的名單可以由CEO來(lái)確定，也可以有組員會(huì)議來(lái)選舉。在成規(guī)模的企業(yè)中，OKR會(huì)議輕易限定在既有的高管組員中，不妨每個(gè)季度的OKR小型會(huì)議都合適吸納若干中層或?qū)＜覇T工。這場(chǎng)小型會(huì)議也許是OKR制定過(guò)程中最重要的一次會(huì)議。為了不把企業(yè)既有的決策作為OKR討論的前提，十分提議企業(yè)的CEO或者一把手不出席這場(chǎng)制定草案OKR的小型會(huì)議。有CEO參與的會(huì)議，幾乎必然會(huì)影響組員的批判性思索和開(kāi)發(fā)性發(fā)言。起草會(huì)議有也許需要半天到一天的時(shí)間，當(dāng)碰到問(wèn)題時(shí)，應(yīng)隨時(shí)可以求援到場(chǎng)外人員，他們也許隨時(shí)需要確認(rèn)一種數(shù)字，理解某些背景信息。4、組員會(huì)議確認(rèn)OKR給起草會(huì)議組員半天到一天的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備和完善提案。首先，起草會(huì)議的代表完整論述本季度OKR應(yīng)當(dāng)是哪些？怎樣得到這個(gè)結(jié)論的？尚有哪些未決的問(wèn)題（例如某個(gè)KR缺乏最佳的衡量措施，某個(gè)KR不懂得誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)更好些）？然后，組員的好奇心和注意力都會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，接下來(lái)是“一系列的提問(wèn)”。起草小組組員可以捕捉這些問(wèn)題的差異，決定堅(jiān)持己見(jiàn)還是納入變化。CEO不要過(guò)早提出自己的問(wèn)題，愈加不要過(guò)早刊登個(gè)人的見(jiàn)解，盡量放到背面。最終，當(dāng)沒(méi)有新問(wèn)題提出或約定的會(huì)議時(shí)間結(jié)束，就進(jìn)入確認(rèn)決策。確認(rèn)決策用投票表決或CEO確認(rèn)都可以，由于OKR自身就是高速迭代的，季度中期評(píng)估和下季度的復(fù)盤(pán)中均有機(jī)會(huì)修正。會(huì)議不要過(guò)于冗長(zhǎng)，通過(guò)會(huì)議確認(rèn)的只是企業(yè)的OKR序列，KR確認(rèn)后的任務(wù)分解可以放到會(huì)議后分組進(jìn)行。5、公布和答疑完畢制定和確認(rèn)季度OKR后，需要書(shū)面固化并加入必要的注解，形成1-2?的文字公開(kāi)給全體員工。讓所有人明確企業(yè)在下一季度最重要的目的是什么？誰(shuí)在負(fù)責(zé)？我們會(huì)怎么評(píng)價(jià)？通過(guò)注解，還應(yīng)當(dāng)讓員工了處理策的背景和邏輯。也可以召開(kāi)一種全體員工會(huì)議來(lái)解釋闡明，并回答員工的提問(wèn)。在全員溝通時(shí)，需要額外闡明，企業(yè)OKR是為了協(xié)助團(tuán)體聚焦在關(guān)鍵事務(wù)上，爭(zhēng)取在較短的時(shí)間內(nèi)突破瓶頸，促動(dòng)增長(zhǎng)。企業(yè)的健康和發(fā)展也同樣離不開(kāi)已經(jīng)貫徹到平常運(yùn)行中的工作規(guī)定，每一位同事保證本職工作的正常推進(jìn)是企業(yè)可以有效實(shí)行OKR的保障。實(shí)行OKR的企業(yè)絕非意味著廢棄或忽視非OKR內(nèi)容的平常管理和創(chuàng)新優(yōu)化。平常管理Day-to-daymanagement分析和討論OKR考驗(yàn)的是團(tuán)體的溝通和決策能力，實(shí)行過(guò)程中的平常管理則考驗(yàn)的是組織的執(zhí)行力。OKR的執(zhí)行比制定更重要OKR不是一種績(jī)效考核系統(tǒng)，它更多的是一套自律性系統(tǒng)。唯一重要的是我們能否約束好自己的行為，一直把OKR事務(wù)放在最高的優(yōu)先度上。我們需要一種穩(wěn)固的執(zhí)行、復(fù)盤(pán)、改善的循環(huán)，所有參與組員不僅到達(dá)約定，并且建立起習(xí)慣。OKR大使提議剛開(kāi)始實(shí)行OKR的企業(yè)指認(rèn)一位OKR大使，重要職責(zé)包括:理解和宣導(dǎo)企業(yè)OKR內(nèi)容推進(jìn)OKR的匯報(bào)、評(píng)估等管理工作搜集和識(shí)別OKR執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，并提請(qǐng)有關(guān)同事注意協(xié)助OKR實(shí)行打破部門(mén)和層級(jí)的邊界每周會(huì)議每周是一種極好的集體溝通節(jié)奏，一般提議將OKR議程直接納入每周管理例會(huì)，而不再此外開(kāi)會(huì)。周會(huì)首先要對(duì)所有OKR執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行檢查，理解目前進(jìn)度，判斷到達(dá)概率。假如有明顯受阻的KR執(zhí)行，則運(yùn)用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)討論措施和協(xié)調(diào)資源。到達(dá)概率較高的則直接跳過(guò)。每個(gè)季度OKR實(shí)行的頭兩個(gè)禮拜，要著重注意檢查任務(wù)貫徹的程度，就像判斷發(fā)動(dòng)機(jī)與否已經(jīng)點(diǎn)著。在每周評(píng)估OKR的過(guò)程中，雖然發(fā)現(xiàn)制定的OKR有不合理的地方，也不提議在執(zhí)行過(guò)程中隨意更改OKR，頻繁改動(dòng)OKR會(huì)讓這套自律性的系統(tǒng)失去應(yīng)有的效力?？梢詫⑵浞诺奖容^正式的期中評(píng)估環(huán)節(jié)。一種簡(jiǎn)潔，但行之有效的管理例會(huì)模式：聚焦在OKR的評(píng)估上；本周重點(diǎn)工作：在例會(huì)中，只要確認(rèn)Top3-5就足夠了；接下來(lái)一種月內(nèi)的準(zhǔn)備事項(xiàng)：也許包括企業(yè)行業(yè)時(shí)間線(xiàn)的常規(guī)運(yùn)行內(nèi)容；運(yùn)行健康度檢查：提醒會(huì)議參與者觀(guān)測(cè)團(tuán)體健康度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的潛在問(wèn)題?？梢哉D出一張如上圖所示的簡(jiǎn)樸表格，發(fā)給所有與會(huì)者。假如可以將這個(gè)信息與全體員工共享則更好。期中評(píng)估OKR的制定和迭代周期一般是按季度。在季度中期安排一次期中評(píng)估可以協(xié)助我們加緊迭代速度，但又不至于花費(fèi)過(guò)多的溝通成本。期中評(píng)估重要的目的，是為了予以前半個(gè)季度的執(zhí)行一次復(fù)盤(pán)和調(diào)整的機(jī)會(huì)。假如有對(duì)OKR內(nèi)容自身的修訂，應(yīng)當(dāng)反應(yīng)在書(shū)面記錄上，并且闡明修訂的原因，同樣公開(kāi)給全員。OKR和KPIKPI、平衡計(jì)分卡、OKR，本質(zhì)都大同小異，都規(guī)定從戰(zhàn)略（Strategy）出發(fā)，科學(xué)設(shè)定和分解目的（Goal），不忘戰(zhàn)略意