項(xiàng)目管理工具與模板運(yùn)用課件

內(nèi)部資料注意保密《華為項(xiàng)目管理工具與模板運(yùn)用》黃飛宏世紀(jì)德本咨詢出品內(nèi)部資料注意保密《華為項(xiàng)目管理工具與模板運(yùn)用》世紀(jì)德本課程活動(dòng)及特色范例展示項(xiàng)目演習(xí)案例分析課堂活動(dòng)模板講解問(wèn)題研討項(xiàng)目體驗(yàn)“實(shí)踐、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用”提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物”強(qiáng)調(diào)在體驗(yàn)中和演練中學(xué)習(xí)課程活動(dòng)及特色范例展示項(xiàng)目演習(xí)案例分析課堂活動(dòng)模板講解問(wèn)題研目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1什么是“項(xiàng)目”?定義：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而今進(jìn)行的一次努力。1什么是“項(xiàng)目”?定義：項(xiàng)目的特征明確的時(shí)間限制明確而具體的目標(biāo)

臨時(shí)性（Temporary）獨(dú)特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）項(xiàng)目的特征明確的時(shí)間限制明確而具體的目標(biāo)臨時(shí)性（Tempo

項(xiàng)目管理的內(nèi)容綜合管理范圍管理進(jìn)度管理成本管理質(zhì)量管理人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理采購(gòu)管理項(xiàng)目管理的內(nèi)容綜合管理范圍管理進(jìn)度管理項(xiàng)目綜合管理（項(xiàng)目整體管理）范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理人力資源管理核心功能輔助功能利益相關(guān)者的需求和期望項(xiàng)目成功工具和技術(shù)

項(xiàng)目管理的內(nèi)容項(xiàng)目綜合管理（項(xiàng)目整體管理）范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量項(xiàng)目的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果風(fēng)險(xiǎn)范圍（Scope）質(zhì)量（Quality）時(shí)間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）項(xiàng)目的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目管理的5大過(guò)程項(xiàng)目管理的5大過(guò)程定義需求需求建議書(shū)合同提出解決方案實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目投入力量時(shí)間項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的生命周期及其管理定義需求需求建議書(shū)合同提出解決方案實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目投入力量時(shí)

項(xiàng)目管理5大過(guò)程規(guī)劃過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程項(xiàng)目管理5大過(guò)程規(guī)劃過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程九大知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理階段九大知識(shí)領(lǐng)域綜合管理范圍管理時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理0XY啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控收尾項(xiàng)目管理階段九大知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理階段九大知識(shí)領(lǐng)域綜合管理范圍管理時(shí)間管目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理啟動(dòng)階段任務(wù)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)啟動(dòng)階段輸出項(xiàng)目組成員表項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書(shū)啟動(dòng)階段工具方法模板項(xiàng)目組成員表（模板）項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（模板）里程碑項(xiàng)目啟動(dòng)啟動(dòng)階段任務(wù)立項(xiàng)申請(qǐng)啟動(dòng)階段輸出啟動(dòng)階段工具方法模板項(xiàng)目組成計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目組策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)是項(xiàng)目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的重要組成部分。?可行性研究是對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目作詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，提出評(píng)價(jià)，從而對(duì)項(xiàng)目是否合理和可行性作出結(jié)論的過(guò)程。?通過(guò)這個(gè)過(guò)程，儲(chǔ)備一些可供選擇的項(xiàng)目，使項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行的項(xiàng)目，避免和減少投資決策的失誤。立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)是項(xiàng)目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目組策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目組成員的職責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目組?建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組?尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢(shì)，爭(zhēng)取職能部門(mén)的支持。?輸出：?項(xiàng)目組成員表組建項(xiàng)目組?建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)總裁總裁辦公室職能部門(mén)員工協(xié)調(diào)職能部門(mén)職能部門(mén)員工員工員工員工員工員工員工員工圖一組織結(jié)構(gòu)總裁總裁辦公室職能部門(mén)員工協(xié)調(diào)職能部門(mén)職能部門(mén)員工員組織機(jī)構(gòu)圖二總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工組織機(jī)構(gòu)圖二總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)矩陣:職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目1項(xiàng)目N核心模塊以及人員在項(xiàng)目組有80%的工作量以及工作3月以上,強(qiáng)矩陣過(guò)來(lái),座位也在一起,考評(píng)也在這里,獎(jiǎng)金在這里,但工資與任職資格不在

強(qiáng)矩陣:職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目1項(xiàng)目N核心模塊以弱矩陣：職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目N

對(duì)一些公用平臺(tái)或比較成熟的平臺(tái)或技術(shù),工作量投入低于50%,與部門(mén)經(jīng)理聯(lián)系,不直接找某個(gè)工程師。項(xiàng)目1合同合同合同弱矩陣：職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目N 對(duì)一些公用平臺(tái)職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目1項(xiàng)目N 70%用了強(qiáng)矩陣.30用了弱矩陣合同混合矩陣：職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)N項(xiàng)目1項(xiàng)目N 70%用了強(qiáng)矩陣組織形式項(xiàng)目特征職能式

矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實(shí)施項(xiàng)目組織安排全職人員參與項(xiàng)目的百分比幾乎沒(méi)有0—25%15—60%50—95%85—100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職特點(diǎn)按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門(mén)制約；問(wèn)題上報(bào)制。按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門(mén)制約；項(xiàng)目協(xié)調(diào)員；解決小問(wèn)題。按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門(mén)制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定日常問(wèn)題。按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門(mén)制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定授權(quán)問(wèn)題。按項(xiàng)目劃分；有明確上級(jí)；項(xiàng)目設(shè)部門(mén)；問(wèn)題報(bào)PM。項(xiàng)目經(jīng)理在不同組織中的權(quán)限組織形式職能式矩陣式項(xiàng)目式案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目組策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目描述項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目干系人項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)項(xiàng)目描述項(xiàng)目描述項(xiàng)目背景：項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目管理的目標(biāo)通常包括：T——時(shí)間C——成本Q——質(zhì)量S——工作范圍項(xiàng)目描述項(xiàng)目背景：干系人干系人（stakeholder）:包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或者消極的影響。干系人干系人（stakeholder）:包括這樣的個(gè)人和組織干系人及需求生產(chǎn)線改造項(xiàng)目的角色與需求分析表序號(hào)階段名稱在組織中的角色（職位）與項(xiàng)目有關(guān)的角色需求點(diǎn)或關(guān)注點(diǎn)1立項(xiàng)與啟動(dòng)階段總經(jīng)理決策人能夠在預(yù)算成本內(nèi)按項(xiàng)目設(shè)定的要求在最短的時(shí)間內(nèi)完成改造，不影響市場(chǎng)的產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)部經(jīng)理決策影響人產(chǎn)能方面比原生產(chǎn)線提高50%車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適2實(shí)施階段技術(shù)部經(jīng)理決策人改造項(xiàng)目符合技術(shù)規(guī)范和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)部經(jīng)理決策影響人改造后使生產(chǎn)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更容易車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適3收尾階段生產(chǎn)部經(jīng)理決策人能夠按時(shí)移交和順利適應(yīng)新的生產(chǎn)線車間主管決策影響人生產(chǎn)工人可以適應(yīng)新的生產(chǎn)線工作生產(chǎn)工人使用者效率更高、工作環(huán)境更安全、更舒適干系人及需求生產(chǎn)線改造項(xiàng)目的角色與需求分析表序號(hào)階段名稱在組項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目組策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目描述項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目干系人項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)項(xiàng)目描述項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議?項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解?營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍?就以下方面達(dá)成共識(shí)：?項(xiàng)目目標(biāo)?管理方式?工作方式項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議?項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解項(xiàng)目啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)與常見(jiàn)問(wèn)題啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)1.與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持2.明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位3.開(kāi)工會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題1.需求不明確及需求溝通不夠2.項(xiàng)目組成員選擇不合理3.為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性項(xiàng)目啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)與常見(jiàn)問(wèn)題啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板項(xiàng)目組成員表（模板）策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）里程碑《項(xiàng)目管理范例表》項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板項(xiàng)目組成員表（模板）目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理計(jì)劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期、成本估算風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃階段工具方法模板活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)估算法、專家判斷法成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）項(xiàng)目計(jì)劃階段計(jì)劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)計(jì)劃階段輸出WBS計(jì)劃階段工具方法模計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作包括（WorkPackage）是WBS最低層次的可交付成果。工作包應(yīng)詳細(xì)到能計(jì)算成本和歷時(shí)，安排進(jìn)度，作出預(yù)算，分配負(fù)責(zé)人員或組織單位，以便順利完成任務(wù)。可通過(guò)子項(xiàng)目完成可由另一位PM計(jì)劃和執(zhí)行。可由一個(gè)部門(mén)或承包商負(fù)責(zé)。80小時(shí)法則——完成工作包的時(shí)間應(yīng)不超過(guò)80小時(shí)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工作包括（WorkPackage）

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）有人會(huì)問(wèn)WBS分解到什么程度合適呢？一般認(rèn)為WBS分解到可管理的深度就行，所謂的“可管理（manageable）”包括以下幾層含義：能清晰地分解出時(shí)間、成本等目標(biāo)；能界定邊界，工作內(nèi)容沒(méi)有重復(fù)和交叉；可以授權(quán)給某個(gè)個(gè)體來(lái)完成；可以考核，每個(gè)工作包都有可檢查的工作成果。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）有人會(huì)問(wèn)WBS分解到什么程度合適呢？工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解中的誤區(qū)：分解出的工作包應(yīng)該是一項(xiàng)項(xiàng)的行動(dòng)，而不能用名詞來(lái)表達(dá)；不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單；不要考慮活動(dòng)之間的先后順序。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解中的誤區(qū)：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）打掃衛(wèi)生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜子架子工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）打掃衛(wèi)生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜子工作分解工作分解圖WBS工作分解工作分解圖WBS如何建立責(zé)任矩陣1）關(guān)于責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣是用圖表表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任的方法。這是一種非常有用的工具，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)了每一項(xiàng)工作細(xì)目由誰(shuí)負(fù)責(zé)，并表明每個(gè)人在整個(gè)項(xiàng)目中的角色和地位。

如何建立責(zé)任矩陣1）關(guān)于責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣圖項(xiàng)目階段項(xiàng)目工作秦崢童音王裕婷李任張瑋李總項(xiàng)目啟動(dòng)確定項(xiàng)目時(shí)間△

確定項(xiàng)目范圍△

確定成本△

確定項(xiàng)目目標(biāo)△

確定現(xiàn)有推廣方式

△●

確定目前博客點(diǎn)擊率

●△

確定設(shè)計(jì)者規(guī)劃

△●

了解同行信息△

起草計(jì)劃書(shū)△

領(lǐng)導(dǎo)審批通過(guò)△

○責(zé)任人：△配合人：●審批人：○責(zé)任矩陣圖項(xiàng)目階段項(xiàng)目工作秦崢童音王裕婷李任張瑋李總項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組長(zhǎng)組員文員巡檢工作計(jì)劃○△

●告警測(cè)試

△

●準(zhǔn)備檢查

△

●機(jī)房清潔

△●搶修故障保障

△故障搶修

△

故障回單

●

△故障分析培訓(xùn)

△

文檔巡檢報(bào)告○●

△搶修記錄

●

△臨時(shí)統(tǒng)計(jì)○●

△△負(fù)責(zé)●輔助○審核移動(dòng)通信機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣如何建立責(zé)任矩陣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組長(zhǎng)組員文員巡檢工作計(jì)劃○△●告警測(cè)試△●計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系A(chǔ)校對(duì)B印刷結(jié)束后才開(kāi)始FinishtoStart(FS)開(kāi)始后才開(kāi)始StarttoStart(SS)結(jié)束后才結(jié)束FinishtoFinish(FF)開(kāi)始后才結(jié)束StarttoFinish(SF)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系A(chǔ)校對(duì)B印刷結(jié)束后才開(kāi)始Fini計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)工期估算工期=樂(lè)觀的估計(jì)+4×最有可能的估計(jì)+最悲觀的估計(jì)6方法：類比法專家判斷法資料統(tǒng)計(jì)法經(jīng)驗(yàn)公式法活動(dòng)工期估算工期=樂(lè)觀的估計(jì)+4×最有可能的估計(jì)+最悲觀的估活動(dòng)工期估算你每天上班路上需要的時(shí)間：最快的情況：30分鐘一般的情況：45分鐘最壞的情況：2小時(shí)30分鐘用經(jīng)驗(yàn)公式法計(jì)算如果9：00上班，你應(yīng)該幾點(diǎn)出來(lái)？活動(dòng)工期估算你每天上班路上需要的時(shí)間：壓縮工期的方法快速跟近（fasttracking）調(diào)整活動(dòng)的邏輯關(guān)系，邊FS為SS，將活動(dòng)重疊進(jìn)行。（交叉作業(yè)、并行工程）導(dǎo)致一定的風(fēng)險(xiǎn)可能要返工——用安全換取時(shí)間趕工（crashing）加班加點(diǎn)投入更多的資源提高效率任務(wù)外包——用成本換取時(shí)間壓縮工期的方法快速跟近（fasttracking）計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目永遠(yuǎn)處于：時(shí)間緊、任務(wù)重、頭緒多、關(guān)系雜的狀態(tài)。“家有三件事，先從緊處來(lái)”進(jìn)度管理要解決：確定活動(dòng)之間的先后順序；估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)的工期；編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃；控制項(xiàng)目的進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目永遠(yuǎn)處于：時(shí)間緊、任務(wù)重、頭緒多、關(guān)系雜的狀進(jìn)度計(jì)劃編制工具橫道圖（甘特圖Gantt）網(wǎng)絡(luò)圖里程碑圖時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖條件網(wǎng)絡(luò)法（GERT圖形評(píng)審技術(shù)）進(jìn)度計(jì)劃編制工具北京城鐵八通線的甘特圖北京城鐵八通線的甘特圖項(xiàng)目管理工具與模板運(yùn)用課件案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，制定甘特圖計(jì)劃。案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，制定甘特圖計(jì)劃。計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)溝通的重要性大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過(guò)程中需要花費(fèi)90%的時(shí)間在溝通上。（70%-90%）溝通的重要性大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。項(xiàng)目溝通的要求準(zhǔn)確性；及時(shí)性；完整性；有效性；項(xiàng)目溝通的要求準(zhǔn)確性；小故事:笑話產(chǎn)生的原因是什么

不得要領(lǐng)“救火！救火！”電話傳來(lái)了緊急而恐慌的呼救聲?！霸谀睦?？”消防隊(duì)的接線員問(wèn)?！霸谖壹?！”“我是說(shuō)失火的地點(diǎn)在哪里？”“在廚房！”“我知道，可是我們應(yīng)該怎么樣去你家呀？”“你們不是有救火車嗎？”小故事:笑話產(chǎn)生的原因是什么過(guò)濾與障礙過(guò)濾：大量的信息在上行溝通和下行溝通過(guò)程中損失的現(xiàn)象；主要的決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)目；起因：語(yǔ)言、文化、信息內(nèi)容、智力、可行度、歷史因素；應(yīng)該盡可能地限制信息的過(guò)濾過(guò)濾與障礙過(guò)濾：障礙信息過(guò)載；缺少知識(shí)；文化差異；分散注意力的環(huán)境因素；有害的態(tài)度；情緒；不懂行業(yè)術(shù)語(yǔ)和技術(shù)術(shù)語(yǔ)；權(quán)力游戲、滯留信息；溝通渠道；選擇性認(rèn)知。障礙信息過(guò)載；踢貓事件踢貓事件產(chǎn)生溝通障礙的原因不同的項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和目的的理解不同；項(xiàng)目經(jīng)理某方面行動(dòng)的不充分；人力、設(shè)備、材料和其他資源的競(jìng)爭(zhēng)；項(xiàng)目經(jīng)理或/和其他員工之間的個(gè)人沖突；對(duì)變化的抵制，如新技術(shù)或新操作流程的采用等。產(chǎn)生溝通障礙的原因不同的項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和目的的理解溝通的方式書(shū)面溝通和口頭溝通言語(yǔ)溝通和體語(yǔ)溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通溝通的方式書(shū)面溝通和口頭溝通項(xiàng)目溝通矩陣

本項(xiàng)目組本公司客戶方其他

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理組員1組員2總經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場(chǎng)經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員項(xiàng)目經(jīng)理

√√√√√√√√√√√項(xiàng)目助理√

√√

√

√

√√組員1√√

√

√

√√√組員2√√√

√√√項(xiàng)目溝通矩陣本項(xiàng)目組本公司客戶方其他項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理組員項(xiàng)目經(jīng)理溝通矩陣

本項(xiàng)目組本公司客戶方其他

項(xiàng)目助理組員1組員2總經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場(chǎng)經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員溝通頻率每天

√√√√√√√√√√√每周

√√√

每季√

√

溝通方式口頭√√√√

書(shū)面

√

√

√

溝通方法談話√√√√√√√√√√√會(huì)議√√√√√√√√√√

email√√√√√√√√√√

MSN√√√

QQ√√√

項(xiàng)目經(jīng)理溝通矩陣本項(xiàng)目組本公司客戶方其他項(xiàng)目助理組員項(xiàng)目組通訊方式類別姓名性別職位電話手機(jī)emailMSNQQ備注項(xiàng)目組張三

李四

王五

本公司總經(jīng)理

市場(chǎng)經(jīng)理

人力總監(jiān)

客戶客戶高管

客戶經(jīng)理

客戶專員

其他供應(yīng)方

服務(wù)

項(xiàng)目組通訊方式類別姓名性別職位電話手機(jī)emailMSNQQ備案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃。案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃。計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和成本估算進(jìn)度計(jì)劃溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在項(xiàng)目管理者必須具備“生于憂患，死于安樂(lè)”的人生態(tài)度面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該：提前識(shí)別未雨綢繆從容應(yīng)對(duì)有備無(wú)患項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別舉例內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)：采用的技術(shù)過(guò)于復(fù)雜績(jī)效與可靠性：績(jī)效目標(biāo)脫離實(shí)際在實(shí)施過(guò)程中改變采用的技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)估算：估算錯(cuò)誤計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量不高溝通：項(xiàng)目溝通差時(shí)間和資源分配不當(dāng)項(xiàng)目管理原則使用不當(dāng)組織風(fēng)險(xiǎn)資源：項(xiàng)目之間資源沖突資金：項(xiàng)目資金不足或中斷優(yōu)先級(jí)：組織內(nèi)各項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)不清晰項(xiàng)目目標(biāo)內(nèi)部不一致(成本、時(shí)間、范圍)外部風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)：通貨膨脹法規(guī)：法律變化客戶：業(yè)主變更不可抗力(包括天氣)：地震，洪水，暴亂(需進(jìn)行災(zāi)難恢復(fù)，不是風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容)勞工問(wèn)題，不可預(yù)料的罷工政府更迭1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別舉例內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)：采用的技識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法頭腦風(fēng)暴法：有哪些作用？吸引團(tuán)隊(duì)成員積極參與，充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)的聰明才智；集思廣益避免個(gè)人的主管因素識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴怎么用？召集項(xiàng)目他團(tuán)隊(duì)成員，介紹項(xiàng)目信息；制定主持人和記錄員；鼓勵(lì)新思想；不管對(duì)錯(cuò)，不管好壞，認(rèn)真記錄；集體表決判斷風(fēng)險(xiǎn)；匯總整理，得到風(fēng)險(xiǎn)清單。頭腦風(fēng)暴怎么用？召集項(xiàng)目他團(tuán)隊(duì)成員，介紹項(xiàng)目信息；識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法風(fēng)險(xiǎn)的方面檢查的內(nèi)容是否人員方面人員都到位了么？人員分工明確么？關(guān)鍵人員是否可能離開(kāi)？合同方面項(xiàng)目合同簽署了么？合同合法、有效么？合同中責(zé)任、義務(wù)清楚么？資金方面資金是否到位？成本控制措施是否制定？2檢查表法（Checklist）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法風(fēng)險(xiǎn)的方面檢查的內(nèi)容是否人員方面人員都到位了么識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：3專家判斷法借助專家的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)甚至“直覺(jué)”來(lái)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；具體可以采?。涸L談德?tīng)柗萍夹g(shù)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：3專家判斷法借助專家的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)甚至“直覺(jué)”識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：4、SWOT分析優(yōu)勢(shì)（strengths）劣勢(shì)（weakness）機(jī)會(huì)（opportunities）威脅（threats）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：4、SWOT分析優(yōu)勢(shì)（strengths）劣風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1、風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估2、風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1、風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

分?jǐn)?shù)嚴(yán)重性可能性不可控性10嚴(yán)重影響項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目取消，而且沒(méi)有警示。非常高,頻繁發(fā)生大于或等于每小時(shí)一次絕對(duì)不能控制，只能聽(tīng)天由命。9嚴(yán)重影響項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目取消，但有警示。很高,經(jīng)常發(fā)生.一天兩次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件幾乎不能控制。如需控制，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件。8嚴(yán)重影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的拖期、超支或質(zhì)量問(wèn)題。高,經(jīng)常發(fā)生.一天一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件控制難度很大，可能需要其他條件。7項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到顯著影響，可能導(dǎo)致有些工作不能完成，客戶不會(huì)很滿意。較高,經(jīng)常發(fā)生.每周一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件有一定的難度。但不需要其他條件。6項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到一些影響，工作然可以完成，但客戶不滿意。中等,時(shí)有發(fā)生.每月一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件能夠控制。5項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到輕微影響，客戶會(huì)有輕微不滿。中等,時(shí)有發(fā)生.每年兩次無(wú)征兆，利用現(xiàn)有技術(shù)和條件容易控制。4項(xiàng)目受到一些影響，客戶也將認(rèn)識(shí)到這種影響。中等,偶爾發(fā)生.每年一次無(wú)征兆，能夠控制3對(duì)項(xiàng)目有比較小的影響，客戶意識(shí)到這種影響。低,很少發(fā)生.每?jī)赡暌淮斡姓髡祝軌蚩刂啤?影響如此之小，以至于只有少數(shù)客戶發(fā)覺(jué)這種影響。很低,幾乎從來(lái)不發(fā)生.第五年一次有明顯征兆，很容易控制。1無(wú)影響不發(fā)生每十年還不到一次一眼就能看出問(wèn)題，控制它不費(fèi)吹灰之力。2風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估——評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

分?jǐn)?shù)嚴(yán)重性可能性不可控性10嚴(yán)重影響項(xiàng)目，導(dǎo)致3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類別應(yīng)對(duì)策略特點(diǎn)舉例消極風(fēng)險(xiǎn)(威脅)回避風(fēng)險(xiǎn)消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因修改項(xiàng)目管理計(jì)劃對(duì)受威脅的目標(biāo)放松要求，如延長(zhǎng)進(jìn)度或減少范圍在項(xiàng)目初期澄清需求，獲取信息，加強(qiáng)溝通，獲得專門(mén)技術(shù)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)將風(fēng)險(xiǎn)后果連同風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最有效一般需支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用保險(xiǎn)履約保函(performancebonds)保證書(shū)和擔(dān)保書(shū)(warranties,guarantees)合同：成本類型合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到買方，固定總價(jià)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到賣方減輕風(fēng)險(xiǎn)設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)概率和不利后果降低到可接受的限度內(nèi)(EMV=概率

影響，降低概率或影響以降低EMV)采用不太復(fù)雜的流程使用成熟的技術(shù)實(shí)施更多的測(cè)試選擇更加穩(wěn)定的供應(yīng)商原型開(kāi)發(fā)(prototypedevelopment)在子系統(tǒng)中設(shè)計(jì)冗余機(jī)遇(積極風(fēng)險(xiǎn))開(kāi)拓機(jī)遇確保機(jī)遇實(shí)現(xiàn)分配更多有能力的資源，以縮短完成時(shí)間或獲得更高質(zhì)量分享機(jī)遇將機(jī)遇的責(zé)任分配給第三方(第三方應(yīng)最能為項(xiàng)目利益獲取機(jī)遇)合資公司風(fēng)險(xiǎn)共享的合作伙伴、團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)機(jī)遇提高機(jī)遇發(fā)生的概率和產(chǎn)生的影響識(shí)別和發(fā)揮關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素促進(jìn)機(jī)遇的成因，積極強(qiáng)化觸發(fā)條件既是危險(xiǎn)又是機(jī)遇接受風(fēng)險(xiǎn)不打算改變項(xiàng)目管理計(jì)劃，或找不到合適的應(yīng)對(duì)措施接受風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響積極接受：建立應(yīng)急儲(chǔ)備–時(shí)間、資金、資源消極接受：不采取任何行動(dòng)后備計(jì)劃：接受的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生且選擇的應(yīng)對(duì)措施效果不好時(shí)，啟動(dòng)后備計(jì)劃3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類別應(yīng)對(duì)策略特點(diǎn)舉例消極風(fēng)險(xiǎn)(威脅)回避風(fēng)險(xiǎn)4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果可能性嚴(yán)重性不可控性風(fēng)險(xiǎn)級(jí)

應(yīng)急措施

預(yù)防措施責(zé)任人設(shè)計(jì)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的分析員；設(shè)計(jì)偏離客戶需求；沒(méi)有變更控制計(jì)劃；軟件功能漏項(xiàng)；分析錯(cuò)誤或不可行軟件不能滿足需求，客戶拒絕接受客戶不滿意

45

41010

855

5200250

160培訓(xùn)或換人修改設(shè)計(jì)

增加相應(yīng)的功能配備有經(jīng)驗(yàn)的分析員進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審

進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審、獲得客戶確認(rèn)

李偉維護(hù)出現(xiàn)故障，用戶維護(hù)人員解決不了；用戶手冊(cè)錯(cuò)誤多；vbn培訓(xùn)手冊(cè)沒(méi)有按時(shí)準(zhǔn)備好；培訓(xùn)效果差；客戶投訴

客戶投訴客戶投訴，培訓(xùn)不能按時(shí)進(jìn)行客戶不滿意8

3338

6568

433512

724554派技術(shù)人員幫助解決

修改錯(cuò)誤加班加點(diǎn)準(zhǔn)備重新培訓(xùn)事先培訓(xùn)客戶系統(tǒng)維護(hù)人員專人檢查提前準(zhǔn)備出來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)、充分準(zhǔn)備、把好培訓(xùn)師質(zhì)量關(guān)

張豐4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析并制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案。案例練習(xí)根據(jù)所選項(xiàng)目，進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析并制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案。風(fēng)險(xiǎn)影響周期概率(不確定性)影響(損失量)項(xiàng)目階段概念計(jì)劃執(zhí)行收尾風(fēng)險(xiǎn)影響周期概率(不確定性)影響(損失量)項(xiàng)目階段概念計(jì)劃執(zhí)計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)1.明確項(xiàng)目范圍2.全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題1.對(duì)工作任務(wù)的分解不充分2.風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃3.計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理實(shí)施、監(jiān)控階段實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項(xiàng)目監(jiān)督變更管理實(shí)施、監(jiān)控階段輸出項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目變更管理表實(shí)施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）實(shí)施、監(jiān)控階段實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通實(shí)施、監(jiān)控階段輸出項(xiàng)目會(huì)計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段計(jì)劃過(guò)程策劃/任務(wù)書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目監(jiān)控變更管理項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理有效溝通的關(guān)鍵要素有效溝通的關(guān)鍵要素會(huì)前：事先了解為什么開(kāi)會(huì)，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會(huì)議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn)，會(huì)議的布置與會(huì)議目的相一致會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者就會(huì)議議題的持續(xù)時(shí)間進(jìn)行溝通會(huì)中：做好準(zhǔn)備，按時(shí)開(kāi)始，并首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)會(huì)后：會(huì)后發(fā)布會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動(dòng)有效溝通的關(guān)鍵要素有效溝通的關(guān)鍵要素項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目監(jiān)控變更管理項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理工具魚(yú)刺圖檢查表法對(duì)策表法PDCA循環(huán)項(xiàng)目質(zhì)量管理工具魚(yú)刺圖魚(yú)刺圖魚(yú)刺圖客戶印象不良的主要原因分析客戶印象不良的主要原因分析檢查表示例出門(mén)上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾：頭發(fā)√√襯衣√√領(lǐng)帶√√皮鞋√√攜帶：錢(qián)包√√手機(jī)√√手表√√筆記本√√公文包√√上天晚上看的資料√√檢查表示例出門(mén)上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾：機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目檢查表機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目檢查表方面檢查內(nèi)容檢查者確認(rèn)者保障方面1.故障報(bào)障是否及時(shí)

2.報(bào)障內(nèi)容是否準(zhǔn)確

3.受障對(duì)象是否準(zhǔn)確

處理過(guò)程1.維護(hù)人員是否按操作流程操作

2.故障處理是否及時(shí)

回單過(guò)程1.故障回單是否及時(shí)

2.故障回單內(nèi)容是否準(zhǔn)確

機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目檢查表機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目檢查表方面檢查內(nèi)容檢查者確認(rèn)者天線安裝項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表天線安裝項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表序號(hào)檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者1是否清潔衛(wèi)生

2布線是否美觀

3走線架是否水平垂直

4設(shè)備安裝是否牢固、整齊

5墻壁是否潔白、有無(wú)刮花或弄臟

6饋線的布放是否順暢，彎曲率是否標(biāo)準(zhǔn)

7標(biāo)簽標(biāo)示是否清晰、明白，有無(wú)錯(cuò)漏現(xiàn)象

8天線的安裝是否符合設(shè)計(jì)文件

9底線的安裝是否符合規(guī)范

10設(shè)備開(kāi)通后是否正常運(yùn)行

天線安裝項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表天線安裝項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表序號(hào)檢查機(jī)房建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表類別序號(hào)檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者硬件1機(jī)房環(huán)境情況

2電線走架情況

3機(jī)架安裝情況

4走線槽內(nèi)電纜及電源線的布放情況

5架間及架內(nèi)電纜及布線情況

6接地情況

7材料清單

軟件8告警數(shù)據(jù)

9局?jǐn)?shù)據(jù)

10操作維護(hù)功能

11CP負(fù)荷和貝塔計(jì)測(cè)試

文檔12提交文檔的美觀性

13提交文檔的及時(shí)性

14提交文檔的完整性

15提交文檔內(nèi)容的真實(shí)性

16文檔格式的規(guī)范性

人員17項(xiàng)目成員的技術(shù)水平

18項(xiàng)目成員的工作態(tài)度與作風(fēng)

19項(xiàng)目成員的紀(jì)律性

20項(xiàng)目成員的團(tuán)結(jié)性

21項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力

機(jī)房建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表類別序號(hào)檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者硬件1對(duì)策表法6W2HWhat:目標(biāo)When:時(shí)間Where:地點(diǎn)Why:依據(jù)Who:負(fù)責(zé)人Whom:配合人Howmuch：質(zhì)量Howmany：數(shù)量對(duì)策表法6W2H對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間1螺釘硬度偏高………………………………2底盤(pán)孔不合格………………………………3風(fēng)批咀短………………………………對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間1螺釘硬度偏高…對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間配合人1人員推廣技巧低加大培訓(xùn)力度每周進(jìn)行一次培訓(xùn)聘請(qǐng)優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)師本公司胡雅鳴2009年7月31日X進(jìn)行案例分析和情境模擬本公司程世昌2009年7月31日X2產(chǎn)品組合差分析組合問(wèn)題完善產(chǎn)品功能設(shè)備升級(jí)開(kāi)發(fā)商莫煉堅(jiān)2009年8月31日X重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合開(kāi)發(fā)商聶薛堅(jiān)2009年8月31日X3推廣資金不足追加成本加大推廣力度向公司申請(qǐng)做預(yù)算本公司楊凡2009年7月31日X4后臺(tái)支撐不足專人負(fù)責(zé)加大后臺(tái)支撐力度成立服務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)定期上門(mén)服務(wù)本公司陳震宇2009年8月31日X對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間配合人1人員推廣PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的建立是質(zhì)量管理在方法上的一個(gè)重要發(fā)展，它同數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合在一起，使質(zhì)量管理更加系統(tǒng)化、條理化。由于PDCA循環(huán)的概念最早是美國(guó)的質(zhì)量管理專家戴明提出的，故又叫戴明環(huán)●含義：PDCA循環(huán)表示質(zhì)量管理中任何工作都要分為四個(gè)階段（即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）去做。每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量將會(huì)提高一步，不斷循環(huán)，質(zhì)量管理工作就會(huì)不停頓地前進(jìn)和提高

P：（plan）計(jì)劃階段——制定方針、目標(biāo)、活動(dòng)計(jì)劃、提出管理項(xiàng)目等

D：（do）實(shí)施（執(zhí)行）階段——按計(jì)劃實(shí)地去干

C：（check）檢查階段——檢查實(shí)施效果。與計(jì)劃、目標(biāo)比較，哪些項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)順利，存在哪些問(wèn)題（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題）找出原因

A：（action）處理階段——把經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，成功的堅(jiān)持下來(lái)，失敗的變?yōu)榇胧┓乐乖侔l(fā)生，沒(méi)有解決的問(wèn)題，留待下一個(gè)循環(huán)去完成●特點(diǎn)●PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的建立是質(zhì)量管理在方法上的一個(gè)重要發(fā)特點(diǎn)ACDPACDPPDCACDAPCDAP1循環(huán)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)2四個(gè)階段一個(gè)不能少3大圈套小圈，圈中有圈4階梯式或螺旋式上升5PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)不是自發(fā)的，而是靠組織推動(dòng)的，是各方面工作努力的結(jié)果特點(diǎn)ACDPACDPPDCACDAPCDAP1循環(huán)不停地運(yùn)PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟P：1分析現(xiàn)狀找出問(wèn)題注意：必須自覺(jué)地，以進(jìn)攻的姿態(tài)查找問(wèn)題，如果自認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題，那么“沒(méi)有問(wèn)題”正是問(wèn)題所在應(yīng)用方法：排列圖、頻數(shù)直方圖、控制圖

2分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素應(yīng)用方法：因果分析圖

3找出主要影響因素應(yīng)用方法：1去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查2散布圖

3采取表決方式集中多數(shù)人的意見(jiàn)

4針對(duì)主要影響因素采取措施，措施應(yīng)包括以下內(nèi)容

1）為什么Why2）達(dá)到什么目的What3）在哪里執(zhí)行Where4）由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行Who5）什么時(shí)間開(kāi)始執(zhí)行When6）如何執(zhí)行HowD：5按措施計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行

C：6調(diào)查采取措施后的效果

A：7鞏固成果，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化

8遺留問(wèn)題，到下一期PDCA循環(huán)解決PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟P：1分析現(xiàn)狀找出問(wèn)題項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目監(jiān)控變更管理應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表召集會(huì)議觀察與檢查跟蹤行動(dòng)計(jì)劃定期反饋與報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目監(jiān)控變更管理變更評(píng)審委員會(huì)變更流程變更申請(qǐng)表項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控溝通管理變更評(píng)審委員會(huì)變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1博客搬家搜狐網(wǎng)站訪問(wèn)量少造成既有訪客不便咨詢專業(yè)公司相關(guān)信息2增加回復(fù)留言次數(shù)博客關(guān)注度增加，反饋增多與訪客互動(dòng)增多邀請(qǐng)各部門(mén)參與回復(fù)留言3建立與乘務(wù)培訓(xùn)學(xué)校的網(wǎng)站鏈接考慮學(xué)校寒暑假點(diǎn)擊率下滑避開(kāi)寒暑假與學(xué)校鏈接變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1博客搬家搜狐網(wǎng)站變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1變更材料采購(gòu)啟動(dòng)時(shí)間設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后即可市場(chǎng)詢價(jià)采購(gòu)造成成員溝通復(fù)雜提升溝通效力2變更材料采購(gòu)裝修使用模式（使用前采購(gòu)）減少材料庫(kù)存費(fèi)用改變工作方式提前通知成員適應(yīng)3變更家俬電器采購(gòu)時(shí)間在刷好墻漆前采購(gòu)?fù)瓿杉纯蔁o(wú)影響提前溝通通知變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1變更材料采購(gòu)啟動(dòng)變更管理表模板《變更管理表》變更管理表模板《變更管理表》

實(shí)施監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)1.根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通2.嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題3.重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施實(shí)施監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題：1.需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂；2.跨部門(mén)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善；3.項(xiàng)目組的溝通和跨部門(mén)協(xié)作難度比較大；實(shí)施監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理收尾階段收尾階段任務(wù)評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)文件歸檔收尾階段輸出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)表收尾階段工具方法模板項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素項(xiàng)目總結(jié)表（模板）收尾階段收尾階段任務(wù)評(píng)估與驗(yàn)收收尾階段輸出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告收尾階項(xiàng)目收尾收尾過(guò)程：項(xiàng)目收尾——最終完成所有項(xiàng)目管理過(guò)程的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。包含“項(xiàng)目合同收尾”和“項(xiàng)目行政收尾”兩部分。項(xiàng)目收尾收尾過(guò)程：項(xiàng)目合同收尾對(duì)照檢查合同的各項(xiàng)條款要求，逐一結(jié)束這些要求。如：驗(yàn)收、支付等包括：檢查和驗(yàn)收承包商的工作；核實(shí)合同付款情況；成本決算；歸還從供應(yīng)商租賃的設(shè)備；評(píng)審、關(guān)閉分承包商的合同。項(xiàng)目合同收尾對(duì)照檢查合同的各項(xiàng)條款要求，逐一結(jié)束這些要求。如項(xiàng)目行政收尾無(wú)論項(xiàng)目成功或失敗，都應(yīng)該被看作一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、編輯、存檔項(xiàng)目相關(guān)的所有文件，為項(xiàng)目平谷和日后查閱提供依據(jù)，也為類似項(xiàng)目提供借鑒。項(xiàng)目行政收尾無(wú)論項(xiàng)目成功或失敗，都應(yīng)該被看作一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目行政收尾行政收尾包括的內(nèi)容：收集、整理、歸檔項(xiàng)目文件；重新安置或處理項(xiàng)目設(shè)備、材料和其他物資；總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；明確項(xiàng)目后續(xù)工作的負(fù)責(zé)人；重新安排項(xiàng)目組成員的工作；嘉獎(jiǎng)小組成員；舉行慶?；顒?dòng)……項(xiàng)目行政收尾行政收尾包括的內(nèi)容：評(píng)估與驗(yàn)收1、財(cái)務(wù)評(píng)估投資回報(bào)率，評(píng)估實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用的差異2、時(shí)間與計(jì)劃的一致性3、質(zhì)量項(xiàng)目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對(duì)質(zhì)量的感受4、人力資源團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)，態(tài)度調(diào)查5、環(huán)境環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的影響6、項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃流程的費(fèi)用評(píng)估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用7、項(xiàng)目控制項(xiàng)目的控制是否為任務(wù)重大改進(jìn)提供基礎(chǔ)？項(xiàng)目結(jié)束評(píng)估與驗(yàn)收1、財(cái)務(wù)2、時(shí)間3、質(zhì)量4、人力資源5、環(huán)境6、項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)收尾階段關(guān)鍵點(diǎn)1.順利完成項(xiàng)目評(píng)估和驗(yàn)收2.成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3.完整的項(xiàng)目信息歸檔收尾階段常見(jiàn)問(wèn)題：1.經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠；2.項(xiàng)目組成員對(duì)文檔的重要性認(rèn)識(shí)不足；3.項(xiàng)目的移交（尤其在跨部門(mén)情況下）不平滑。項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)收尾階段關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目總結(jié)表《項(xiàng)目總結(jié)表》項(xiàng)目總結(jié)表《項(xiàng)目總結(jié)表》目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理單元二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段工具與模板單元三、項(xiàng)目計(jì)劃階段工具與模板單元四、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、項(xiàng)目收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)項(xiàng)目的考核與激勵(lì)單元七、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素單元八、項(xiàng)目管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流目錄單元一、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部

研發(fā)與行銷管理委員會(huì)預(yù)研部產(chǎn)品線管理辦公室交換產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線計(jì)劃財(cái)經(jīng)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部技術(shù)干部部電氣事業(yè)部產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)復(fù)議/咨詢提案訪問(wèn)研發(fā)管理辦公室用服工程用戶培訓(xùn)編輯出版

營(yíng)銷管理委員會(huì)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部國(guó)際營(yíng)銷部產(chǎn)品行銷部生產(chǎn)產(chǎn)品線與資源線相對(duì)分離,突出產(chǎn)品線研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部研發(fā)管理委員會(huì)產(chǎn)品線管理辦公室研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)中心總體技術(shù)辦產(chǎn)品計(jì)劃處市場(chǎng)技術(shù)處產(chǎn)品經(jīng)理管理處總體組管理辦總體組管理辦業(yè)務(wù)部產(chǎn)品線管理部軟件部硬件部測(cè)試部PDTPDTPDT項(xiàng)目管理處產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品線小組研發(fā)管理委員會(huì)產(chǎn)品線管理辦公室研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部案例：研發(fā)部策略收入：330億新產(chǎn)品收入：85億重點(diǎn)產(chǎn)品份額70％收入增長(zhǎng)率（30%）員工人數(shù)(+)老產(chǎn)品毛利提高10％及時(shí)答復(fù)率100%及時(shí)解決率70%產(chǎn)品計(jì)劃完成率70%CBB達(dá)到50預(yù)算準(zhǔn)確率70%服務(wù)費(fèi)用降低2%增長(zhǎng)5％培訓(xùn)人均4000元因研發(fā)而帶來(lái)的回款小于10％研發(fā)目標(biāo)提高老產(chǎn)品的利潤(rùn)提高新產(chǎn)品的收入降低研發(fā)成本提高共享和CBB提高客戶滿意度提高員工滿意度和任職資格關(guān)鍵績(jī)效KPI市場(chǎng)規(guī)模（銷售收入）新業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品規(guī)劃準(zhǔn)確度產(chǎn)品計(jì)劃完成率客戶滿意度成本降低員工人數(shù)增長(zhǎng)版本發(fā)布周期研發(fā)及服務(wù)成本CBB員工收入發(fā)展培訓(xùn)具體指標(biāo)具體活動(dòng)案例：研發(fā)部策略收入：330億研發(fā)目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效KPI具體指標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)率老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營(yíng)業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（％）主要業(yè)務(wù)收入比例（％）廢品廢料率（％）……毛利率（％）回款天數(shù)……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)率老產(chǎn)品銷售

績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率業(yè)務(wù)處理速度……及時(shí)交易數(shù)量精確度失誤率……交易周期……及時(shí)完成訂單率（％）發(fā)貨齊套率（％）失誤占總交易的比例（％）……從輸入交易到完成的周期……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率及時(shí)案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的五院的整個(gè)收入及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入

=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計(jì)算公式2：銷售收入增長(zhǎng)率=（今年銷售收入—去年的銷售收入）/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說(shuō)明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長(zhǎng)。2. 凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率(結(jié)余)指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式：凈利潤(rùn)=銷售收入-銷售成本凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（今年的凈利潤(rùn)-去年的凈利潤(rùn)）/去年的凈利潤(rùn)*100%指標(biāo)說(shuō)明：設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)獲利能力。案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的五院的整個(gè)收入及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入

=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計(jì)算公式2：銷售收入增長(zhǎng)率=（今年銷售收入—去年的銷售收入）/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說(shuō)明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長(zhǎng)。2. 凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率(結(jié)余)指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式：凈利潤(rùn)=銷售收入-銷售成本凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（今年的凈利潤(rùn)-去年的凈利潤(rùn)）/去年的凈利潤(rùn)*100%指標(biāo)說(shuō)明：設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)獲利能力。案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及KPI制定應(yīng)注意的問(wèn)題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過(guò)程。KPI是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來(lái)源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。KPI指標(biāo)對(duì)一個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)可能很多，要根據(jù)公司的價(jià)值導(dǎo)向和部門(mén)的職能和目標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)只能選擇不超過(guò)7項(xiàng)，其中最重要的3－5項(xiàng)應(yīng)占到80％的比重。KPI制定應(yīng)注意的問(wèn)題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的案例:KPI制定項(xiàng)目流程分析資料形成公司級(jí)KPI初稿

溝通、完善公司級(jí)KPI

制定研發(fā)級(jí)KPI模版

中心和本部級(jí)KPI研討會(huì)

形成中心和本部級(jí)KPI初稿

溝通、完善中心和本部級(jí)KPI

制定項(xiàng)目經(jīng)理KPI模版

選擇重點(diǎn)本部定項(xiàng)目級(jí)KPI選擇部分員工進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)KPI確認(rèn)和歸檔KPI項(xiàng)目總結(jié)及輔導(dǎo)完善案例:KPI制定項(xiàng)目流程分析資料形成公司級(jí)溝通、完善制定研發(fā)績(jī)效考核的分類形式一、按管理層次考核高層管理：述職報(bào)告年度（平衡計(jì)分卡方式）中層管理：軟指標(biāo)（管理改進(jìn)）+硬指標(biāo)（績(jī)效），直線制＋平衡計(jì)分卡的方式相結(jié)合；基層員工：分幾類，直線制和矩陣制相結(jié)合二、按團(tuán)隊(duì)考核高層管理和中層管理可以采用團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核相結(jié)合；三、按崗位考核：技術(shù)類：預(yù)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)文檔管理