華為財經(jīng)密碼解讀心得

華為財經(jīng)密碼解讀心得1987年創(chuàng)建于深圳的華為公司，從經(jīng)營用戶交換機銷售代理業(yè)務起步，經(jīng)過三十多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已經(jīng)成長為業(yè)務遍布全球170多個國家和地區(qū)、年銷售數(shù)千億的大型跨國企業(yè)。華為之所以能夠取得如此巨大的成功，財經(jīng)體系和人力資源體系發(fā)揮了重要作用。楊愛國、高正賢兩位老師所著的《華為財經(jīng)密碼》，為我們解讀華為財經(jīng)管理的發(fā)展歷程和經(jīng)驗做法打開了大門，借助此書，也讓我們對財務的定位、財務管理的本質、如何平衡業(yè)務與財務，處理好業(yè)務發(fā)展和風險控制的關系有了更為深入的思考?！度A為財經(jīng)密碼》展示了華為的兩個管理特點，一是華為創(chuàng)始人任正非對財經(jīng)的定位和管理方向有著深刻的認識，能夠以尖銳而又平實的語言，在不同場合、渠道的講話傳遞其意志；二是，華為是自我驅動、追求進步的公司，勇于學習也善于學習，堅持不懈的朝著目標努力，逐步打造出今天的世界級財經(jīng)管理體系。透過《華為財經(jīng)密碼》一書，我們可以了解到，華為所定義的財經(jīng)管理，是堅持以業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督的管理方法與體系建設。財經(jīng)的核心使命，首先是確保商業(yè)成功，其次才是風險制衡。華為的財經(jīng)管理核心思想和商業(yè)邏輯主要有：一、企業(yè)的目標應該是追求長期有效增長華為所定義的長期有效增長，短期看營業(yè)收入、利潤等財務指標，中期看財務指標背后的核心能力提升，長期看產(chǎn)業(yè)格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)生存的根本，在于為客戶創(chuàng)造價值，要想實現(xiàn)長期有效增長，意味著不能只看短期利益，而是要立足于企業(yè)的使命和愿景，做好長期戰(zhàn)略選擇，并且堅定不移地執(zhí)行下去。華為發(fā)展早期，房地產(chǎn)、股票市場火爆，投資回報快速，在眾多機會和誘惑面前，華為不為所動，找準通信領域這個戰(zhàn)略方向，不惜犧牲短期利潤，始終堅持做通信研發(fā)，連續(xù)十幾年投入累計超過6000億元的研發(fā)費用，最終以強大的產(chǎn)品競爭力在通信領域建立卓越的市場地位，成為全球領先的信息與通信技術基礎設施和智能終端提供商。從華為的發(fā)展歷程可以看出，企業(yè)在市場中會面臨很多機會和誘惑，選擇做什么、怎么做至關重要。企業(yè)在面對市場誘惑時，要保持定力，在遇到困難時，要堅守初心，唯有如此，才能逐步形成自身的核心競爭力，保持長期、持久的增長能力。二、追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤在華為，財務對于長期有效的解讀可以總結為三句話：追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。具體來說包括4個方面：一是收入要有增長，要尋求規(guī)模效益；二是經(jīng)營結果要以利潤為中心，但不能單純追求利潤的最大化；三是明確現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈；四是不進行重資產(chǎn)投資。即通過平衡好規(guī)模、現(xiàn)金流和利潤之間的關系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)成長。很多企業(yè)在經(jīng)營中，往往重銷售規(guī)模，而忽視了現(xiàn)金流和利潤，最終導致了企業(yè)的經(jīng)營失敗，無論是哪類企業(yè)，都有必要學習華為對可持續(xù)成長的財務解讀，現(xiàn)金和利潤是經(jīng)營的根本目標，是企業(yè)維持生存的基礎，要把有現(xiàn)金、有利潤作為經(jīng)營的原則性問題，以保障企業(yè)的長久健康發(fā)展。三、業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督財務在工作中，經(jīng)常會面臨一個兩難問題，業(yè)務需要快速擴張發(fā)展，但財務又要實施風險控制防止走偏，由此引發(fā)了以下問題：財務的使命是什么，財務應發(fā)揮什么作用，財務與業(yè)務應該以誰為主？《華為財經(jīng)密碼》一書給出了華為的答案。華為認為，企業(yè)財經(jīng)的核心使命，首先是確保商業(yè)成功，其次才是風險制衡。也就是說，一邊是業(yè)務擴張，一邊是風險控制。業(yè)務擴張，即要堅持以業(yè)務為主導，從企業(yè)戰(zhàn)略需要和業(yè)務發(fā)展的角度出發(fā)，支撐員工做出價值貢獻，推動企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)；風險控制，即以財經(jīng)為監(jiān)督，實現(xiàn)業(yè)務的全流程管控，幫助企業(yè)實現(xiàn)平衡發(fā)展。基于此，華為賦予財經(jīng)組織兩個使命：服務作戰(zhàn)和集中管控。四、財經(jīng)組織要成為值得信賴的伙伴和價值整合者華為在財經(jīng)管理核心思想的指導下，建立了為前線業(yè)務服務的計劃、預算、核算體系，打破法人實體概念的責任中心管理體系以及防腐敗促經(jīng)營的內部控制體系。（一）為前線業(yè)務服務的計劃、預算、核算體系為前線業(yè)務服務的計劃、預算、核算體系，是指財務的核算體系不能僅僅為了形成財務報表，而是應該圍繞服務業(yè)務，為業(yè)務提供及時、有效的作戰(zhàn)信息建立相應的計劃、預算和核算體系，打造規(guī)劃預算環(huán)、預測運營環(huán)、計劃集成環(huán)、項目管理環(huán)、績效基線環(huán)的五個業(yè)務循環(huán)，實現(xiàn)對業(yè)務的完整閉環(huán)管理。在這個“下放經(jīng)營權，加強監(jiān)控權”的計劃、預算、核算體系中，有兩點值得關注：一是全面預算管理，華為采用“彈性獲取、率額結合”為管理原則的全面預算管理體系，具體包括經(jīng)營預算、戰(zhàn)略專項、投資/籌資預算及集團財務預算（三大報表預算、稅務預算），通過全員參與、全方位管理、全過程控制的管理，確保各項經(jīng)營目標順利達成。二是核算的本質要求。華為認為，核算應該立足于滿足業(yè)務的管理的需要，而非為了核算而核算。企業(yè)的收入核算、費用核算、成本核算，全部要圍繞體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、預算目標的實現(xiàn)，各個維度的核算分析數(shù)據(jù)要支撐未來的業(yè)務判斷，要有利于企業(yè)相關部門和人員的績效評價，以上幾點做得好壞與否，是衡量核算工作是否優(yōu)良的標準。（二）打破法人實體概念的責任中心管理體系華為的業(yè)務遍布170多個國家和地區(qū)，法人實體公司規(guī)模龐大，華為為了明確責任、簡化管理、激活組織，采用了打破法人實體概念的責任中心管理體系，在建設責任中心的過程中，始終遵循四個原則：一是關鍵財務指標必須與各責任中心的管理職責相匹配；二是職責、責任的最大化，明確每個財務指標的唯一管理負責人；三是為了避免“內部利潤”、“內部收入”等虛增的財務指標，要求按外部報告的口徑標準設定各內部責任中心的關鍵財務指標；四是具體的內部責任中心管理和法人實體設置沒有必然的關聯(lián)關系。這種責任中心管理體系，最大限度地突破法人實體的限制，靈活地圍繞經(jīng)營管理目標搭建各種責任體系，便于打破部門墻，建立起以公司整體利益為核心的責任管理體系。（三）防腐敗促經(jīng)營的內部控制體系任正非說“監(jiān)管的根本目的不是為了監(jiān)管而監(jiān)管，也不是為了讓我們的隊伍變成一個無比純潔的隊伍，而是為了威懾，幫著公司沿著既定的政策方針和流程爭取前行，避免因為個別人的貪婪葬送了整個公司”透過此話可以看出，華為的內部控制管理目的是通過建立冷威懾的方式，實現(xiàn)防范腐敗、促進經(jīng)營的目的。為了實現(xiàn)這個目的，華為將資金管理權、財務管理權、審計權收歸集團總部管理，建立了內部審計、日常財務監(jiān)管、道德遵從委員會三者相結合的點、線、面監(jiān)控機制。華為的內控系統(tǒng)最初由畢馬威公司協(xié)助搭建，經(jīng)過多年探索，最終建立了“一點二面三三制”的內控管理框架，形成了相對完善的內控體系。通過上面介紹的三種財經(jīng)管理方法，華為很好地將財經(jīng)指導思想落地，建立起以服務業(yè)務為核心的財經(jīng)管理體系，輔助公司業(yè)務的快速發(fā)展，使財經(jīng)組織真正成為業(yè)務的合作伙伴和價值整合者。五、尾聲華為是一家令國人敬仰的企業(yè)，在它身上，除了其奮斗精神外，財經(jīng)組織的自我革新和不斷追求進步的精神，同樣值得我們學習。通過《華為財經(jīng)密碼》，我看到了華為財經(jīng)管理的核心思想、發(fā)展歷程和體系運轉邏輯，身為一名財務人，也促使我