企業(yè)投資決策成功與失敗的案例分析

企業(yè)投資決策成功與失敗的案例分析本次講座從實證的角度，來研究一下我們國家的某些大企業(yè)，或者身邊某些小企業(yè)，在投資問題上的某些發(fā)展。由于講到這個問題時，我們就有個比較直觀的認識，就是一企業(yè)在發(fā)展的過程中，將是兩個存在的形式。一種是平常的生產經營與管理，這是我們企業(yè)經營管理人員每天都碰到的問題，例如說開個工廠，首先要計算每天使用原材料的狀況，要計算你每天生產經營的成本，每天計算勞動生產效率，然后考慮你產品的銷售和發(fā)展問題，同步當你企業(yè)從零走到某一程度后，完畢你的資本原始積累過程中，你就會面臨兩個問題：一種是我的業(yè)務怎么擴張，第二，當我有了錢后來，主營業(yè)務在發(fā)展的過程中此外的錢拿來干什么。實際上這個問題擺在任何人面前均有，小的如炒股票的人，他說有錢了，我們懂得整個經濟學里人們的收入，就等于投資加儲蓄，或者消費加儲蓄，也就是說，這個錢不是拿來消費，就是拿來儲蓄，不是儲蓄就是投資。因此投資在我們整個生活當中無時不在存在著。我們的企業(yè)也同樣，那么同樣在投資的過程中，有的是成功的，有的是失敗的。而我們在整個生活的經營過程中發(fā)現(xiàn)的卻是成功的少，失敗的多。就像我們炒股票同樣，十個人炒股票，八個人是虧的，一種人是賺的，或者六個人是虧的，二個人賺的，二個人平的。我們企業(yè)搞投資也同樣，因此我們有些身邊搞企業(yè)的人，你再看看你自己，我們才發(fā)現(xiàn)，忽然之間我們身邊有些企業(yè)已經消失了，有些企業(yè)從很大的企業(yè)變小了。有的企業(yè)從小變大了，今天就根據(jù)我觀測的某些狀況，加以總結后來，重要來處理實證的問題。今天重要是講這樣幾種問題。第一，建立一種行之有效的投資決策體系。我們老是講企業(yè)投資決策失誤，決策失誤的諸多。并且我們領導人還常常講一句話，叫交學費。就認為我這個投資失敗了，這是應當?shù)模@是我交的學費，那么為何會有這種概念產生呢，你在一種民營企業(yè)或在一種私人企業(yè)中就沒有這句話，投資失敗就是輸?shù)袅?，企業(yè)破產了，你就垮了，沒有在交學費的說法，因此在一種企業(yè)發(fā)展的過程中，你的經營的好壞，就跟你投資發(fā)展的好壞親密有關，因此我們總結一下，第一投資的基本含義。經濟學上投資的含義，投資是為了獲得未來預期收益的回報。那么我這里投資，是根據(jù)我們中國的特點把它通俗化。從直觀的角度來講，可分為新建項目的投資，我們企業(yè)要上馬，首先要新建一種項目，首先要批土地，造廠房，引進設備，招募人才，設備調試，產品試生產，到正式投產。然后產品的銷售，產品的發(fā)展。因此有個新建項目的審批問題，那么第一，投資的基本含義當中就包括了新建項目，因此只要是屬于新建項目的，都是屬于投資的含義。因此我們?yōu)楹伪緛淼耐顿Y這一塊，一定要計經委來批，我們說計經委下面有個處，投資管理處或基本建設處，或者新項目處。也就是這些處來分管當時的國有企業(yè)工廠的新產品建設問題，因此叫新建項目。第二個是擴建項目，就在原有建設的一期項目當中，分兩期三期，因此我們會常常看到政府的批文當中有一條，就是同意建設什么什么，其中第一期投資五百萬，第二期投資一千萬，第三期投資四千萬。那么背面的投資我們都稱它為擴建。第三個投資的概念呢，就是技改。就是我們的技術改造項目，也是屬于投資的范圍。例如一汽，一汽本來生產的是老的設備，后來它引進了德國的生產線，生產了新一代一汽卡車，那么這個就屬于技術改造的范圍。第四個屬于股權投資，這個投資是我們目前一種比較新的投資。我們懂得一種投資的問題分兩類，我們前面講到新建、擴建、技改，都是對我們關鍵企業(yè)的一種投資形式。那么尚有一種非關鍵的投資形式呢，就是我投資的企業(yè)，我不是控股的。我不是作為第一大股東，我是作為第二股東，第三股東等等的形式。那么這種形式的措施我們稱它為參股，參股就存在一種股權投資。那么本來我們分析一下有諸多企業(yè)倒掉，倒在它的股權投資太多。企業(yè)一大把錢，東投西投，我們可以把垮的企業(yè)組織形式拿來看看，就發(fā)現(xiàn)它投資了諸多諸多領域，按照它的話說，哪些領域盈利，我就投到什么地方，“蜻蜓點水”，我們稱這種投資為股權投資。因此股權投資投得不恰當，它會拖累一種企業(yè)，這是我們講的一第一種問題，有關投資的某些基本含義。第二，我們講投資的要素三性。我們懂得企業(yè)要去投資，不管廠長也好，經理也好，財務總監(jiān)也好，企業(yè)發(fā)展部的總經理也好，均有一種責任就是為何要投資。投資是為了獲得未來的預期，預期怎么來進行合理的分析。因此必須掌握一種投資的要素，要素是什么，總結一下是三個性。首先投資要處理風險性，我們懂得任何一種投資項目都是有風險的，由于不會掉餡餅，包括摸彩票也是有風險的。摸彩票的風險是什么呢，風險就是我把所有的本錢投進去，一分錢回報都沒有，這叫做風險。炒股票也有風險，買進來的股票跌了，虧損了，就是我的風險，因此不管任何一種項目，新建也好，技改也好，擴建也好，股權投資也好。都存在一種風險的問題，因此在我們做股份上市企業(yè)來講，他做募集資金的使用用途方面，有一條讓你分析募集資金存在的風險問題。風險可分為宏觀性的風險，就是國家的宏觀政策是不是鼓勵和支持你的這個項目的發(fā)展，例如說我們杭州，目前我們提出“藍天、碧水、清靜”口號。又去搞一種造紙廠，或者去搞個印染廠。你說項目的風險大不大呢，你的風險性非常大，由于在這樣一種中觀的環(huán)境當中里面，你去做一種污染性非常強的項目，你的風險就非常大。假如哪一天，你的排污達不到原則，你這個項目就死掉，因此從這個角度來講，無論是投資什么行業(yè)，風險必須放在第一位，第二才是收益性。投資一種企業(yè)，最終目的是為了盈利，不是做慈善事業(yè)，那是慈善家的事。或者你錢多了去搞“但愿工程”。投資項目一定是為盈利，因此要考慮收益。收益又分兩種概念，第一是狹義的收益，就是我投進這個錢，每年有多少回報，這是我們的投資概念，固定在我們比較老的廠長經理的概念中。我常常碰到有些經理說，我投這個項目是這樣來分析的，我投進去三年就把本錢收回來，也許在前五年，你這種投資項目還能找得到，目前除了販毒和買賣軍火。這種項目你找不到尚有百分之三十的回報，因此我不懂得報紙上常常有某某某被受騙了，我就奇怪。我說怎么會受騙，由于他說有高的收益，那么你看，只有超過百分之二十到二十五的收益，都是有毛病的。百分之五十都不要相信，那是不也許的，在市場經濟越來越平均的程度上，在要素競爭越來越劇烈的狀況下，再也沒有百分之三十的回報，基本上是平均利潤，就在這樣的狀況下，收益性是什么，是一種廣義的概念。廣義的概念就是說，他是以現(xiàn)金流量為基礎的，一種收益考核,就是未來，他的現(xiàn)金回報，不小于我在這一階段現(xiàn)金流入的過程，就是你的投資收益。例如說我舉個例子，你目前要開發(fā)一種房地產，等一會我有兩個例子要講房地產，一種是成功的，一種是失敗的，這個房地產開發(fā)先投入五千萬，然后每年再投五千萬，那么你只有現(xiàn)金流出，沒有現(xiàn)金流入，那么你怎么計算房地產的收益呢，這個房地產的收益，我說總共期限是四年，在這四年當中，只要你計算出最終一年，流進來的錢，不小于我前四年流出的錢，包括你的成本，包括你的任何費用，包括你的財務費用，銀行費用全放進去，只要是正的，這個收益就是好的，也就是說未來的現(xiàn)金流入，不小于即將支出的現(xiàn)金流出，因此我們稱之為現(xiàn)金流入法，因此我們懂得現(xiàn)代企業(yè)中有個計算的措施,是計算你的現(xiàn)金流量，因此你要判斷一種上市企業(yè)是好是壞，不要去看它的凈資產收益率，不僅僅去看它的每股收益水平，而要看它每股的現(xiàn)金流量是多少，或者說整個企業(yè)的現(xiàn)金流量是多少，假如它的每股收益是五毛，固定資產的收益率到達百分之十五。好不好，很好，不過它的現(xiàn)金流量假如是負的話，這個企業(yè)有嚴重的問題，什么問題，兩個問題，第一它有嚴重的庫存，第二，它有嚴重的應收帳款，由于它的產品實現(xiàn)利潤后來，沒有轉化成為現(xiàn)金，因此做財務的人要千萬記住，因此目前對下面業(yè)務員的考核也是應當這樣，因此從今年開始，中大集團對業(yè)務員的考核已經變了，不是看你為企業(yè)發(fā)明多少利潤而是用現(xiàn)金流量計算出你的現(xiàn)實利潤，而不是我今年500萬，我貨發(fā)出去了，就有利潤了，貨發(fā)出去是你的形式變了。不過你的貨有無轉化成現(xiàn)金，沒有轉化則很有也許成為庫存，你的貨很有也許成為應收帳款，因此現(xiàn)金流量是一種投資收益的最重要的指標。最終一種就是流動性。對這個問題實際上我們諸多人是不重視的，對一種投資項目來說，流動性是非常重要的，也就是說與否能變現(xiàn)。我們在這是講過程的，所有生產中最優(yōu)質的是現(xiàn)金，現(xiàn)金轉化成實物后來，這個實物通過勞動的加工，實物才能變成增長的資金，這個就是社會的發(fā)展，就是從貨幣――商品到貨幣的增長。那么增長的這一塊就是利潤，或者說叫剩余價值，那么你的投資的流動性在什么地方呢，就是你能否及時地從這一貨幣轉化成為背面的貨幣，那么就是要變現(xiàn)，變現(xiàn)就是規(guī)定你投資的這塊，可以變成現(xiàn)金的也許性，例如說我舉個例子，你造房子，房地產開發(fā)，假如一種不小心房地產開發(fā)變成什么庫存，就是你投資項目的變現(xiàn)能力很差。也就是你投資項目的流動性很差，因此有句話叫做“不小心炒房地產變成了房東，炒股票炒成了股東”。也就是說流動性在我們投資當中非常重要，那么此外的流動性是什么呢，此外的流動性就是我們搞股權投資，股權投資的一種要素是你這個項目要不要投，其中一條是你這個項目的變現(xiàn)能力強不強。例如說我們投中成股份，它是我們外經貿部下面一種“中”字頭的企業(yè)，叫中國成套進出口設備總企業(yè)，它剝離一塊固定資產改制成企業(yè)，注冊要上市，但它上不了市，股份企業(yè)一定要五個發(fā)起人，那么這時就有個問題了，他們說要不要投，我說不要分析了，我把這三個性拿出來讓你們去分析，首先它有無風險性，我們把整個來看又是“中”字頭的企業(yè)，又有諸多對外援助的項目，因此它的利潤很穩(wěn)的，風險性比較小，第二是收益性，由于它的錢是國家給的，因此收益性相對來說比較穩(wěn)定。第三個最重要的問題是它的股權，我們投三百萬進去能不能變現(xiàn)。那么我說只要你上市就一定能變現(xiàn)，由于上市企業(yè)的法人股，總有一天會上市的，一上市就變現(xiàn)了,好，我果真一塊三毛七投進去，通過兩年的分紅，目前七毛錢已經分回來了，也就是我目前成本只有六毛多錢，六毛錢的成本目前的凈資產是三塊八毛一，它的股票已經上市了。也就是說我這里的凈資產值增長了幾倍，已經增值了好幾倍，至少增長了五倍吧，新的股價是十八塊多，未來的五年中，假如哪一天，法人股流通的話，就按照十塊錢一股來算，我的資產增值了十倍多，甚至要到二十倍，也就是我那時投資的三百萬股，等到五六年后，我就變成三千萬。因此今年我們集團的整個投資理念就可以理一塊出來。就是說象這樣一類的股權投資，總共我把它控制成為五千萬，也就是有二千萬在找項目，目前上市的已經有三個企業(yè)，尚有三個沒有上市，我們準備跟券商一起再推進整個企業(yè)上市，然后再準備找二千萬，這樣我有五千萬的資產在我中大集團手里，在未來的十年當中，五千萬變成五個億，你說我每一年還進多少利潤，這樣就保證了我的集團企業(yè)，在股權擴張，凈資產增長的狀況下，利潤逐漸上升，因此這就是一種投資的基本理念，我們稱之為風險性，收益性和流動性，因此大家在評估一種投資項目與否合理的話，一定要用三性來進行分析。當然合理性不一定，但在實踐過程中用起來非常靈光，你什么項目都可以跟我談，跟我談半小時，我就懂得你這個項目可行不可行，是假的還是真的，上次有個人是北京來的，跟我說他的項目怎么好，好得只有這個是世界上最佳，就是缺錢。能不能讓我在沒有投資之前借他三千萬，那我就問他，我說你這樣好的項目怎么還缺這樣多錢，他又說他的姨夫是什么副部長，我說讓他打個招呼，副部長下面的企業(yè)多的是，那不是很簡樸，全處理了嗎，因此這種騙子非常多。第三個問題講有關投資的方式。正是由于我們要看到投資分為新建項目，擴建項目，技改項目，股權投資，在這樣狀況下，你的投資形式只有三種，第一種投資形式是控股性投資，大家千萬記住，控股性投資的項目，是一定要非常謹慎，這種項目的選擇是慎而又慎，由于你控股性投資項目是什么意思呢，就是你的股份占企業(yè)的百分之五十以上，那么占百分之五十以上你一定要在企業(yè)里派出三樣東西，首先要派出你的干部，那么我這個企業(yè)要不要搞這個項目，我這個集團里面能不能派出這樣的干部，目前社會有錢一點都不稀奇，關鍵是有無人。有的老總說我的項目選得真好，但錢被他人賺走了。為何，由于他沒有人才，你這個企業(yè)沒有人才，這個項目再好，對你來說等于零，以控股性的企業(yè)，你一定要派出經得起推敲的干部。我們有諸多國有企業(yè)，為何都倒掉，我們企業(yè)項目投下去，為何會垮掉，就是由于派不出得力的干部?；蛘呤堑昧Φ娜瞬?，第二，你不光要派出干部，你一套文化必須是跟他靠近的，我們懂得一種企業(yè)發(fā)展到一定的階段后，他會形成一套自主的文化，每一種企業(yè)均有各自的特點。例如娃哈哈，整個娃哈哈在宗慶后的管理過程中，形成了它獨特的文化。它的文化跟我們中大的文化完全不一樣樣，也就是說它的東西拿到我中大來，不一定能用。我的東西放到它那兒來，也未必可以有用。因此在這樣的狀況下，我想要吞并一種企業(yè)，想要投資一種新的企業(yè)，想要聯(lián)合一種企業(yè)。首先你要看到，你兩者的文化是不是可以沖突的。例如聯(lián)想對IBM的收購就存在兩種不一樣文化的沖突矛盾和怎樣協(xié)調的問題。第三條，你要想控股一種企業(yè)，你必須要在產、供、銷三條線上，你都可以控制的住，這是非常重要的。我們懂得為何有些企業(yè)會垮掉，就是他的有一根鏈上，控制不住了。例如說，我舉兩個例子，一種是三株口服液，一種是沈陽飛龍。都是民營企業(yè)，死掉了，為何？產品很好，并不是廣告效應不好，廣告效應很好，并不是沒有市場，而是非常有市場。什么原因，它的三根鏈出毛病了，生產很正常，工人拿計件工資。是“銷”出毛病了，由于我們懂得銷售是一種網絡，不是一根鏈條。目前的老總就搞錯了，認為銷售是一根鏈，實際上不是。銷售是個矩陣形式，是一種網絡，開始是一條鏈，從總部到分企業(yè)，分企業(yè)到辦事處，辦事處到業(yè)務員，但實際上在操作過程中我們發(fā)現(xiàn)，主線不是那么回事，他是一種網絡形態(tài)。也就是說銷售是以業(yè)務員為龍頭，以個人形成為基礎，反應到整個總企業(yè)的這樣個體系，因此，當你的銷售規(guī)模擴大的狀況下，你的銷售體制和銷售隊伍沒有變化的話，會導致三個差：信息反饋差，也就是最終反應到總部的信息不是真的，我們稱它為不對稱的信息。也就是說中間人把你的信息都貪污掉了，第二，成本費用無限提高，印了那么多宣傳稿件，真正能起多少作用呢，最終是總部交給分企業(yè)，分企業(yè)交給辦事處，辦事處交給業(yè)務員，業(yè)務員統(tǒng)統(tǒng)放到口袋里，然后交給了收購廢報紙的人。對他來說，這個東西沒有用，因此銷售網絡龐大的企業(yè)銷售費用非常高。第三，這種鏈形的銷售，有一種鏈節(jié)出問題后，會出現(xiàn)大量的應收帳款和庫存，對總部來講，它的規(guī)定重要是子企業(yè)要貨了，總企業(yè)就給你發(fā)貨了，分企業(yè)的老總一簽字就向總部要貨。貨發(fā)到分企業(yè)后來，分企業(yè)立即給業(yè)務員，業(yè)務員把貨統(tǒng)統(tǒng)交給商場，我們稱之為鋪底銷售，然后一種月或半個月結一次帳，最終一分錢也收不到，收不到這些業(yè)務員可對不起了，走人了，由于是招聘的，沒有約束力的。天南地北都是他的人啊，因此一旦鏈破壞后，清查資產的時候你會發(fā)現(xiàn)，有大量的庫存和應收帳款。不管你們干哪一行的，民企也好，國企也好，仔細想一想，把你的隊伍去理一下，你就發(fā)現(xiàn)，這問題每天存在你的身邊，尤其是鋪底銷售。因此有現(xiàn)金流量的回報，才是真實的回報。這是第一種控股性投資。第二種是參股性投資，前面講到參股性投資要控制它的風險和流動性。當然每年有回報是最佳，因此對于參股性的項目，一定要提前對項目自身通過充足的醞釀，最終是風險性投資，對項目要有個培育的過程，從項目剛剛開始起，我就對它進行跟蹤。進行培育，進行鼓勵，進行發(fā)展。最終讓這個項目成長起來，然后這個項目，本來投進一千萬，最終帶來一種億，十個億。不過，風險投資企業(yè)在五六十年代就有了，為何全世界只有在美國是成功的，其他國家在日本、東南亞，都不成功。什么原因，就是風險投資自身，他是要有一種文化作底蘊的，我認為風險投資這樣的形式在我們中國存在的也許性，我認為是非常低的，為何，由于風險投資在我們中國有很大的，局限性的市場。第一種，首先是信任感，人沒有信任度，例如我把錢免費地給你在用，首先我要信任你。而我們中國的市場經濟不完備的狀況下，這個信譽度非常低，包括科學家。研究是科學家，經商變成騙子也諸多的。因此信譽是市場立足的主線。在我們中國信譽度不夠高。再一種難操作的是大量的風險性投資以政府為主導，私人很少出資。而美國恰恰相反，美國的風險投資百分之九十是私人的。我們百分之九十的資金是國家和國有控股企業(yè)的，因此只要這個錢不是自己口袋里的錢，拿出去也不心痛，虧，虧國家的。目前諸多風險投資在炒新股，主線不是風險投資。浙江省的風險投資企業(yè)六七個，有幾種風險投資是真正開展項目的投資？很少！捏了一大把錢在炒股票。由于要收益，沒有收益董事長總經理做不下去了，股東不投票了，董事不舉手怎么辦呢，他為了讓董事單位獲得一點收益，他只能把目前留下的錢打新股，炒股票，只有中國才有。在國外是沒有此問題的，因此在這樣的狀況下，投資的方式，控股型的、參股型、風險型的在我們目前狀況下比較多。我認為我們企業(yè)比較關注的是控股和參股型的。第四點有關深層決策體系問題。一種企業(yè)在決策過程中，本來我們國企決策是黨委決策，不是廠長決策。后來發(fā)展成為廠長經理負責制，因此廠長經理來決策。目前有董事會來決策。不過我們懂得大多數(shù)的企業(yè)，對投資這塊新建也好，擴建也好技術改造也好，股權投資也好，基本上還是我們的最大投資者說了算。什么原因，就是沒有培育一種比很好的投資框架體系，也就是說，要么這個廠長經理什么事都不干，什么責任都由下面人承擔，我目前就碰到過好幾種。就是辨講解“一言堂”肯定不好，我們集體討論，討論到最終，什么都不討論，就沒有決策了，諸多企業(yè)一年下來同樣重大決策都沒有。什么原因，就是怕承擔責任。由于這個企業(yè)也不是他的，他的烏紗帽是他人予以的。此外一種就是干脆你們都不要說，我說了算。這樣的企業(yè)尚有二分之一的概率。這個領導聰穎點，智商好一點，對事物的敏感程度高一點，良心平點的領導，他尚有50%的成功率，有50%的失敗。一般來說目前的企業(yè)，我們規(guī)定客觀存在的決策體系是分三層。第一層是有一種低級別的部門，我們稱他為企業(yè)發(fā)展部，對這個項目進行論證，進行研討后出來一種工作匯報，我們稱他為企業(yè)發(fā)展部對項目的可行性進行的調研，調研完后交給經理辦公會進行討論。先由經理班子進行討論，由于投資這塊最終拍板權在董事會，不過項目的運行是要經理班子去運行的，因此要交給經理辦公會進行討論。經理辦公會討論后來，提出修改意見。最終是報董事會進行審批。因此這樣一來后來的三層體系有什么好處呢，就是你三層體系的決策到位，它均故意見反饋，很有也許會讓這個成功，當然這種項目我們自己運作下來，我們目前中大的運作體系就這樣，我是兼企業(yè)發(fā)展部的總經理，所有的項目，不管是董事長簡介的項目，還是總經理簡介來的項目。必須要通過企業(yè)發(fā)展部來進行論證。論證完了，通過了。就拿到經理辦公會議進行討論，沒有通過，這個項目就槍斃掉，不管你是董事長還是總經理，都是同樣。省長拿來的項目也這樣。因此我們企業(yè)目前這方面已經做到了。企業(yè)發(fā)展部通過論證后來，我們企業(yè)發(fā)展部四個人，兩個碩士，一種博士。然后一種是搞企業(yè)內務管理的，對項目的跟蹤和研究抓得比較深。然后我們聘了幾種外部的專家，有些項目對他們進行征詢，完了后來向經理辦公會議匯報，對我們的匯報進行提問，我們稱它為庭審制。他提出問題，例如說風險的市場怎樣。銷售狀況怎么樣，人力資源怎么樣，你的成本控制怎么樣，你的風險怎么樣，那么你提問，提問完了后來，對問題進行修改，經理辦公會議認為這個項目不可行，他就把他槍斃掉，不進入董事會。我們經理當中里面，八個經理組員中有五個是董事，董事會尚有外面的董事。例如說我舉個例子，當時我們認為有個比很好的項目，就是整形醫(yī)院，是杭州市六位第一批，或者是第一家要把它進行民營化的醫(yī)院。先去了進行研究和考察，考察后認為符合我們三性的規(guī)定，收益也不錯，看去人員也不多。目前在社會上尚有點地位，每年的現(xiàn)金流量也非常好，那么我們認為可以搞，弄完了后，我們所有的項目要匯報，材料也報齊，交給經理辦公會議，最終討論槍斃掉。原因并不是風險性不好，流動性不好，收益性不好。什么原因呢，就是這個項目搞完后來，和我們中大集團十年整個發(fā)展方向不符合。由于我們的方向很簡樸，四塊，第一塊國際貿易，第二塊房地產業(yè)，第三塊信息產業(yè)，第四塊對外投資。這四塊的線路非常明顯，假如中間插了個醫(yī)院進來了，雖然不派重要干部。派個董事長，派個財務總監(jiān)，當然派不來醫(yī)生，財務要派進去，收錢要弄清晰。然后派個董事長，決策通過就行了，不過錢的收益并不是太高，只有幾百萬的利潤。此外很重要的一點就是多了個醫(yī)院后來，整個管理體系上就發(fā)生了變化。也就是我們的精力會牽涉過去，而這個又不是我們集團的發(fā)展方向。例如說我們是以整形醫(yī)院為基礎，要吃掉第三、第四醫(yī)院，要吃掉第五醫(yī)院，最終吃掉蕭山醫(yī)院，嘩嘩一片，那我形成個醫(yī)院集團也可以，不過我們沒有這個目的，在我們的規(guī)劃中沒有這一條。我們覺得不能違反這個規(guī)劃，因此我們懂得一種企業(yè)規(guī)劃是不能私自去改的，最終忍痛割愛把此項目砍掉，到目前我還舉這個例子，很可惜的。自身是非常好的項目，這就是說一種企業(yè)文化的發(fā)展應當要有持續(xù)性。因此經理辦公會議通過后來報董事會，董事會假如最終通過后來那么就開始準備投。因此我們這次持續(xù)投了三家，一家是?？抵扑帲呀浌孢^了。有五十二所改制的股份企業(yè)，明年就要上市了，一種是我們投了個民營企業(yè)是海寧的海利得。是做膠片燈箱布和土工布的，然后我們立即要投的是我們紹興新昌的三花。這就闡明你這個投資問題一定要有一條管理體系才好講。因此是建立一種完善的投資決策體系就跟這個有關系，那么這是第一大問題。第二大問題投資決策的關鍵。實際上也是跟前面相連貫的，一種投資最重要的是我為何要投。從這個來講，投資必須要與理念相結合，就是你投資的關鍵。關鍵首先第一條，你自個兒的投資決策一定要與企業(yè)的主業(yè)發(fā)展是有關聯(lián)的。我覺得這一條非常重要，我們懂得諸多企業(yè)失敗，跟這個有很大的關系。手上有錢了，了不起了，腦子發(fā)熱了，什么地方有錢就往什么地方投了，今天餐飲有錢就開餐館，明天旅館有錢，開個賓館，后天旅游盈利，開個旅行社，雞毛蒜皮一大把，我估計這樣的企業(yè)諸多，自己的企業(yè)均有這樣的問題。按照他們的話說就是“東方不亮西方亮”“十個雞蛋不能放在一種籃子里”。因此目前小股民很可憐，每只股份買兩百股。闡明了投資一定要和主業(yè)相聯(lián)絡，也就是說你大媽去買股票，記住你總共只有五萬元錢，你可千萬不能說一種買兩百股，好好地選擇兩三個股票。認認真真的每個股票買個一千股或五百股，你不放心就買個五百股。再不放心就買個一千股，真正看住了就買一只。因此蕭山的金馬集團曾經是非常紅火的，也是很有實力的。譚老板也是非常有頭腦的，不過發(fā)熱了。金馬期貨有諸多錢，，都是保證金，都是期貨主人的。成果東投西投，宏觀經濟卡住了，銀行資金抽調，調頭都調不了，我們懂得目前諸多企業(yè)都喜歡倒來倒去，中間靠什么來作為“潤滑劑”的，靠銀行資金。宏觀經濟一緊縮，銀行資金不接貸后，“潤滑劑”沒了。好投不投投個金馬飯店。企業(yè)千萬不能隨便搞大飯店。飯店是絕對侵占企業(yè)資金的項目，是絕對侵占企業(yè)現(xiàn)金流量的項目。什么原因，三個。第一，賓館飯店的總投資額大，不分一期二期一起投，一次性投入很大，現(xiàn)金流量立即侵占；第二，賓館的運行費用高，無論有無客人，所有設施和服務都要配套齊全。賓館的基本費用非常高，我們稱它為基本的開業(yè)費用；第三，賓館受季節(jié)的影響非常大，不是細水長流的，是季節(jié)性非常強的一種行業(yè)。旅游旺季時供不應求，忙得不可開交，淡季時又要發(fā)愁，因此賓館問題會噎死諸多企業(yè)。隨便問一下，但凡倒掉的企業(yè)只只有賓館的，凱地絲綢、金馬飯店等等，尚有些例子舉都不好舉，舉舉都難過，人家還是好朋友。哪個沒有飯店，尚有開飯店都是國家，有幾種私人開飯店？開了諸多，大華飯店，之江飯店，星星飯店，西子賓館等，統(tǒng)統(tǒng)倒灶，但沒問題，扛得動的，買飯店的目的主線不是為了經營飯店，樓忠福買飯店的目的是他有一整套的集團戰(zhàn)士略。不是為了做飯店，因此奉勸大家這個行業(yè)很難做，做不來的不要去做。我們的土地和房產是要折舊的。世界上除了我們社會主義國家，沒有哪個國家的房子和土地是要折舊的。不愿折舊的，你到國外看報表去，房子土地不折舊，這是第一條。第二條，國外是沒有公積金的，本來我們職工是國家的主人嘛。房子沒得住，公積金拿來改善住宿的，尚有我們公積金拿來給食堂用的，開育兒院的，是企業(yè)辦社會用的。目前國外沒有了，我們的土地也是有年限的，五十年、七十年、二十五年。因此在中國投資買房子，是最傻最傻。投資做房地產，最佳是買進賣掉。假如買來是準備留給兒子的，那就是最傻最傻的人，為何呢？有兩個原因：第一，房子是減值的，不是增值的，假如不變現(xiàn)的話，每年房子都在不停貶值。第二，當你把房子交給兒子的時候，他還要繳納50%的遺產稅，兒子非但不會感謝，還會罵你呢。因此從這個的角度來說，投資的決策一定要和你的主業(yè)掛鉤。大家可以看到，成功的企業(yè)都與自己的主營業(yè)務緊密有關。我在背面會講到諸多例子。第二，決策要和企業(yè)的發(fā)展目的和規(guī)劃相適應。就象我剛剛所舉的例子：為何我們不做整形醫(yī)院。并不是說整形醫(yī)院不盈利，它其實很盈利，并且流量很好。每年在美容這一項業(yè)務上所賺的錢就不少。例如祛一顆痣、祛一塊雀斑、做個雙眼皮、隆個鼻拉個嘴巴等等都是很盈利的。不過還是不行，它并不是我們中大集團規(guī)劃和目的中的行業(yè)，那就只能忍痛割愛，讓他人去賺這個錢。也就是說，不是你賺的錢就千萬別去賺。第三，決策要與成本和市場操縱掛鉤。這里我們就要說到沈陽飛龍和三株口服液。它就是由于成本控制和市場操縱的失敗，而最終失敗。三株的吳總說：我實在都無法認識我手下的人了，他的員工已多達3萬人。管理模式沒變，規(guī)模卻大到這種程度，因此說這種企業(yè)不倒才怪。這是一條很簡樸的道理，企業(yè)發(fā)展到一定階段就一定要進行調整。調整完了后來才能上升。無限制地上升導致的成果就是該企業(yè)的消失。我在外面講課時，常常提到“娃哈哈”。宗慶后雖然讀書不多，但很聰穎，很清晰他的這個企業(yè)在什么時候該歇一歇。第四，項目的決策一定要和國家、地區(qū)、行業(yè)的發(fā)展相結合，絕對不能違反時尚。我背面所舉的凱地絲綢這個例子就是一種很好的證明。逆時代時尚而動的成果就是螳臂擋車，這樣好的一種上市企業(yè)，說垮就垮。我們浙江第一種ST，杭州唯一的一家ST，立即要變PT了，我們作為同行也覺得無光，如此好的一家企業(yè)。它完全可以被搞好，關鍵問題就是失控了。整個大氣候不好，卻一定要去搞，怎樣能搞好呢？第三個問題，我就重點開始跟大家講講某些案例分析。我的案例分析都是與我前面所講的內容相結合的。有技改的，有擴建的，有新建的，有股權的，有主營業(yè)務調整的，我將講六個成功的，五個失敗的，兩個轉型的例子。首先第一種例子就是“娃哈哈”的純凈水。這個例子非常具有代表性。我在企業(yè)給員工講課時，都會舉這個例子，將它與我們中大的“人地”礦泉水作比較。目前又反過來比較我們的“農夫山泉”。此外我上次與陳金義交流的時候，又與金義“五大連池”水作了比較。最終還是認為世界上只有宗慶后一種人在這方面是最聰穎的。為何說他聰穎呢？就是由于他真正抓住了“什么叫水”。我們懂得水是最一般的。水的功能就是解渴。只要這個問題處理，背面的問題就全處理了。背面尚有什么好爭的？“農夫山泉”跟“娃哈哈”爭吧，可以宣傳自己是幾百米如下的水，具有什么營養(yǎng)價值。又例如我們的“人地”礦泉水，是某某泉水，富含多種礦物質。同樣，尚有“五大連池”，陳金義也說了，這水取自于我國唯一一口冷泉——長白山上的五大連池。這些東西確實具有一定的宣傳效用，不過最終卻沒有處理一種基本問題：水是干什么的？水是用來喝的，不是作為保健產品的。要保健就吃人參、龜鱉丸了，為何要喝水呢？因此正是由于這樣，做水這個產品就必須處理兩個問題：第一，成本。必須擁有一種很低的成本。第二，資源必須很豐富。當時，飲料市場發(fā)生變化了，將水提成三大類：一類是象“農夫山泉”“五大連池”之類認為水是具有保健功能的。雖然水的質量都很好，但它的采集成本和運送成本太高。假設全國人民都喝“農夫山泉”，它就無法供應，由于所有的水都得到千島湖去采集。此外，運送成本也很高。假如一杯水賣1.5元，其中運送費用應當有一種比例，例如30%，也就是說0.45元是運送費用，一旦超過就是不合理的，成本也就會無限制地提高，就無法與其他的產品進行市場價格的競爭。第二，就是無法處理水的量的問題。也就是說水的供應還受到局限。由于不是千島湖的水就不能稱為“農夫山泉”。因此從這個角度來說，水的供應就不能無限擴大，同步市場也就不能無限擴大。因此，最終的贏家就是宗慶后。首先，他不跟其他人爭，只認準一點：自己準備做的產品就是水，只要保證自己所生產出的“娃哈哈”礦泉水是潔凈、衛(wèi)生、能解渴就行了。當然，其他品牌的水也可以和它競爭，在浙江“娃哈哈”的市場份額并不是最高的，不過一旦走出浙江，它的天地就無限廣闊。它為了打敗其他的競爭對手，唯一途徑就是兩個：第一，降價。第二就是銷地產，在銷售的地方生產，以減少成本?！巴薰痹诤?、廣安、黑龍江、西北都開設了分廠。在這些地方，其他的品牌就無從與“娃哈哈”競爭了。全國最多的就是“娃哈哈”。這就是它成功的原因。它已經在純凈水方面形成了寡頭壟斷。當時搞飲料的廠家諸多，但目前都死了，例如臺州的“健士霸”、上海的“碧純”、深圳的“意寶”，當時都很成功，但一種個都被淘汰了。原因就是沒有遵照“低成本、大容量”的原則。目前陳金義也很聰穎，他說他們的五大連池的水不是給所有人喝的，也就是銷售重點發(fā)生了變化。將他們的產品只銷售到大賓館，或高檔別墅區(qū)，給有錢人。由于有錢人喝一元的水與喝五元的水，其中的效用是同樣的，所支付的成本也是同樣的。因此陳金義的聰穎就在于此，抓住了這一點，找到了市場的一種缺口。這就是對市場進行分割。市場分割是社會永恒的主題。舉個例子：銀泰百貨的產生。它能產生并繼續(xù)生存下來就是由于遵照了市場是可以分割的這一原則。同“娃哈哈”純凈水有關聯(lián)的就是“娃哈哈”集團的“非?？蓸贰?。這也是一種非常成功的例子。按照常理，這個項目換作是在其他的任何一種企業(yè)，也許都會被“槍斃”掉。由于對手確實太強大了，是“可口可樂”和“百事可樂”。并且失敗的例子也有。這是由于可樂是一種特種產品，是講究口味的。為何“百事可樂”至今仍競爭不過“可口可樂”，就是由于老百姓已經很接受“可口可樂”的口味了。那么作為一家曾經是做果奶的企業(yè)，“娃哈哈”做可樂的風險就很大，但他們?yōu)楹胃易瞿?？這又是由于遵照了兩條原則：首先，做這個新產品，有無這方面的人才。此外就是市場的劃分。當時剛好有一種機遇?！翱煽诳蓸贰敝休推髽I(yè)的人員流動，由于“可口可樂”企業(yè)有一種不成文的規(guī)矩：但凡它的海外企業(yè)，雇員的級別到達一定程度之后，就既不升職也不漲工資。例如當做到市場總監(jiān)之后，工資就不漲了，同步地位也不升了。因此一批在中翠企業(yè)干了十年左右員工就覺得沒有前途了，工作也沒有積極性，又沒有地方可去，他們曾經提出兩次抗議?？墒怯捎谄髽I(yè)很清晰，這些人只有基于“可口可樂”這個載體才能發(fā)揮作用，一旦離開就成不了氣候，因此企業(yè)并不會太在意他們的意見。不過這些企業(yè)的高層卻沒有注意到，市場是應當遵照一種規(guī)律：信息可以培養(yǎng)一種競爭對手。因此“可口可樂”企業(yè)的這批員工就找到宗慶后進行合作，建立股份企業(yè)，宗慶后占51%，剩余的49%就是他們的。宗慶后發(fā)現(xiàn)這個決策沒有錯，由于這些原“可口可樂”企業(yè)的員工將所有有關信息、市場的事宜都包了，而不用傷他的一點腦筋。此外由于“娃哈哈”在國內的著名度已經很高了，假如再加上一種可樂產品，不是更好嗎？做廣告是持續(xù)的，成本假如持續(xù)計算就低了。此外他們還帶來一種信息：中國“可口可樂”的市場是畸形的，產品的銷售都在都市。因此在中國可分派的市場中，有一塊縣級如下的市場，這樣就萬事俱備了。果真一炮打響，走中低級市場的路線。“可口可樂”企業(yè)總部看到這個狀況，立即建立中國總部，研究中國的市場問題。從這個例子就闡明一種道理：進行投資，建立新建項目，就要與自己的主業(yè)掛鉤，與國家的產業(yè)導向持鉤，成本費用也是可控的，并且還要與流動性、風險性、收益性掛鉤。宗慶后顧之憂就是遵照了這個原則才會獲得這樣大的成功。第二個例子，也是一家民營企業(yè)——萬向集團。他們成功的例子諸多，但我在這想說的是他們在國外設置子企業(yè)這一舉措。他們?yōu)楹螘矫绹O置子企業(yè)呢？由于他們的產品很大一部分是外銷的，并且重要市場就是美國，與美國中等、中低級市場相配套，其中重要是通用企業(yè)。不過魯冠球發(fā)現(xiàn)很大一部分利潤都被通用企業(yè)拿走了，自己卻賺得很少。最終，他就覺得只有搞聯(lián)合，聯(lián)合的原因就在于通用企業(yè)自身。由于萬向節(jié)是一種勞動密集型產品，一定要控制好成本，費用稍微上升一點就會賠本。通用企業(yè)認為中國有這樣多車，那么在中國建立一家萬向節(jié)廠可以盈利，不過卻一直虧錢。這個狀況被魯冠球掌握了，就提出與通用企業(yè)按1：1的比例換購各自企業(yè)的股權。同步，又引入自己的這套理念，大量生產萬向節(jié)，并大部分銷往自己美國的子企業(yè)，既然這家美國企業(yè)51%的股權是美國通用企業(yè)的，他們一定會很重視，為了銷售這些產品，就與自己的產品相配套。如此一來，最大的贏家就是魯冠球，由于產品的銷路得到了完善的處理。因此說，在海外設置企業(yè)和在國內設置企業(yè)的聯(lián)合，文化和理念應當是靠近的，應當將兩者的優(yōu)勢進行互補，這樣的海外企業(yè)才能成功。第三個例子就是中大集團的都市中高檔住宅項目。中大集團在房地產方面的成功也是值得宣揚的。這里，我想說的一點就是房地產的定位非常重要。我們的定位是都市中高檔住宅。那么，首先就應當是住宅，而不是游樂場，也不是寫字樓。第二，它是在都市，而不是在農村，也不在郊區(qū)。第三，它是中高檔的，而不是賣低級產品。在房地產行業(yè)中，失敗的例子也有許多：浙江大東南企業(yè)在海南的失敗；杭磁在珠海的失敗。原因就是沒有遵照中國的宏觀經濟。房地產是一種靠銀行資金作為支撐的行業(yè)，不是靠自由資金作為支撐的。我們都懂得，有兩類房地產：一種是以香港為代表的房地產，可以買樓花（一旦土地規(guī)劃拿到后，就可以獲得預售證，接著就可以賣房子了）。這種模式重要合用于房產供不應求的狀況。在前幾年的海南、珠海就是這種情形。它的好處就是開發(fā)商的成本很低，只要擁有相稱于整個投資額的20%到30%的啟動資金，購置了土地，這樣就可以做前期的工作，等一拿到預售證就可以賣房子了，因此往往到了房子還沒建成就已經賣完了。開發(fā)商的開發(fā)成本都由消費者墊了。從這個角度講，炒樓花極大影響了國民經濟的發(fā)展。這是我國不倡導的。目前已經有所變化，杭州的房產從今年開始，只有政府領證之后才能銷售，也就是地下工程完畢并開始建地上的房子時才能預售。第二種就是以上海為代表的房地產。在上海，沒有期房，只有現(xiàn)房。房子不結頂不可銷售。因此在上海買房就很安全，上海的消費者買房都是先看現(xiàn)房。從這個角度而言，我們中大集團就為自己做了定位，由于事物是要發(fā)展的，靠投機取巧、靠賺消費者的這一點財務費用，是發(fā)展不了的。我們中大實力很雄厚。因此就定位在都市中高檔上。此外，宏觀政策寬松了，支持房地產開發(fā)。第二個原因是住房公款消費取消了。第三就是房改了。因此，從98、99年開始，中大就把在92年就建立的房地產企業(yè)作為中大的第二大支柱產業(yè)進行發(fā)展，到去年開一直于培養(yǎng)成功。去年，房地產的利潤到達3000多萬。我們爭取在到達6000萬。估計到，中大的主營產業(yè)就也許轉為房地產業(yè)，并且利潤到達1億。因此說，中大走搞房地產的路線是對的。那么我們?yōu)楹螘x擇走中高檔市場呢？由于我們對消費者進行分析，發(fā)現(xiàn)買房者分為三種：一種是老百姓；第二種就是購置高檔住房的人。他們對價格并不是很重視，不過對房子自身的規(guī)定卻很高。第三種就是我們的對象了，他們一般家庭收入在10萬元以上。他們所要的房子應當是處在市中心地塊，價格在4000元左右。因此我們企業(yè)的房子有兩類：4000元以上和10000元以上。我們的三個樓盤的銷售都很好：已銷售完了的中大廣場；中大鳳棲花園；中大文錦苑；中大吳莊。因此說市場的分割和定義非常重要，因此說中大集團認為只有以中等為主，才有銷售，才有利潤。因此我們是成功的。接下來，我們還準備在上海開發(fā)，已購得1500畝地，以做中密度的小別墅為主。綜上所述，市場的定位非常重要，措施就是精品，手段就是搞好籌劃和優(yōu)質，我們中大沒有太多的手段，重要還是要對客戶誠實，承諾：不滿意就退房。正是由于這一點，中大的房地產才可以在如此劇烈的競爭中立足并生存發(fā)展下去。在我們的規(guī)劃中，此后，還會對中大的房地產作深入的規(guī)劃和發(fā)展，使其成為我們中大真正的主營業(yè)務。這當中重要的一點就是定位。第四個案例我想講一下UT——斯達康。這是一種留學生所辦的通訊類企業(yè)，我曾經作為杭州市政協(xié)委員到工廠視察過，它的總部在美國硅谷，最早是做互換機的。這個企業(yè)本來并不大，由于抓住一種機會就發(fā)展起來了。假如沒有“小靈通”，UT——斯達康仍然是這樣小。因此說“小靈通”項目是我們在通訊行業(yè)中的一種非常好的案例。它屬于市場分割的一塊。這一項目的產生原因就是手機費用太高。大家都懂得中國的手機和世界其他國家的狀況不一樣樣，是雙向收費。原因就是中國的電信事業(yè)是由國家壟斷的，是賣方市場。在這種狀況下，大家就考慮是不是可以有這樣一種手機：打電話收費，接電話不收費。后來就發(fā)現(xiàn)了“小靈通”，它的技術其實是由美國人發(fā)明而被日本人所購的，不過它在日本卻沒有市場。由于它是一種合用于小范圍、小機子的手機，局限性非常大，也就是說它的基站能力很小，每隔一公里就要設置一種基站。不象手機，在一種都市中，例如50公里以內只要設置一種基站就行了。雖然每一種基站的成本并不高，但數(shù)量卻諸多。這就是“小靈通”的劣勢。它也有自己的優(yōu)勢，那就是機子的成本廉價，通訊成本也廉價。因此UT——斯達康就從日本將這一技術一次性買斷，并到中國來發(fā)展，首先就與杭州市的電信合作，由UT——斯達康提供產品，杭州電信提供訊道服務。杭州市電信占51%的股份，小靈通企業(yè)占49%。最終的成果就是雙贏。由于在大中型都市里有這樣一批消費者，他們平時不出差，但卻但愿擁有手機，他們的規(guī)定就是要費用低，而“小靈通”恰好符合了他們的規(guī)定。杭州成功后，他們又瞄準了西安、南京、天津、廣州、深圳等市場。如此一來，中國電信就著急了，由于一批潛在市場被“小靈通”占領了。正是由于抓住了這批市場分割人員，“小靈通”這個投資項目就成功了。UT——斯達康就從一種做互換機的小企業(yè)發(fā)展成為杭州電信企業(yè)中的第一把交椅，營業(yè)額和利潤都處在第一位，因此他們已經決定將總部從硅谷搬到杭州。由于大家都注意到真正最大的市場是在中國，而不在美國。雖然UT——斯達康是成功的，但它也有局限性。有人認為這個項目只能到此為止，就不能再發(fā)展了。但我卻認為UT——斯達康還能發(fā)展，由于它尚有一大塊的農村城鎮(zhèn)市場。UT——斯達康下一步的計劃是將“小靈通”的產量提高3倍，價格下降25%，這樣，市場份額就又擴大了。這個項目假如由國有企業(yè)來做，我相信絕對不會成功。第五個案例就是格蘭仕微波爐的迫近市場投資法。我想目前99%的消費者已接受它了。本來，微波爐是一種奢侈品，許多人都到國外，例如美國、日本進行考察，認為中國做不了微波爐，由于中國的生活與他們不一樣樣。不過進入90年代之后，社會環(huán)境發(fā)生了變化，也就是市場分割發(fā)生了變化。人們的飲食習慣會伴隨生活節(jié)奏、生活水平的提高而發(fā)生變化。微波爐的功能發(fā)生了變化，在國外，它的重要功能就是做菜，不過中國人卻將它當成一種以便自己生活的工具，例如熱牛奶、解凍肉類等。生活水平發(fā)生變化之后，它在中國市場就有了。格蘭仕就是認準了這一點：家電轉型產品進入家庭。微波爐為何會貴，一是它都是進口的，二是人們都覺得它是高檔產品。不過格蘭仕的阮總則認為要把微波爐的功能單一化，只保留它“熱”的功能，這樣進入家庭才有可行性。實踐證明，這個思緒很對的。格蘭仕產品進入市場并小有名氣之后，又掌握了微波爐的一項重要技術——微波，從而全面實現(xiàn)產品國產化，而不用向日本進口微波晶體管。這樣就可以做到產品優(yōu)質低價，與進口產品相競爭。前兩年，在國內市場上，微波爐發(fā)動了一場又一場的價格戰(zhàn)。有人算了一筆帳：同樣是賺1000萬，假如把產量從10萬臺上升到100萬臺，這樣每臺的利潤從1000元每臺到100元每臺，成果就是要賺1000元每臺的廠家在這批價格戰(zhàn)中死掉了。格蘭仕就是這其中只賺100元每臺的廠家，它在競爭中站穩(wěn)了腳，并不花一分錢，只用無形資產和管理技術入股，先后吞并了全國6家生產微波爐的企業(yè)，只向這些企業(yè)派干部和技術人員。格蘭仕就是采用這種措施將自己的產量無限擴大。這種措施他們是向張瑞敏學習的，叫“休克療法”。一旦中國的微波爐市場旗艦建立起來之后，格蘭仕又繼續(xù)實行降價政策，將利潤降到每臺10元，如此一來，日本、韓國的微波爐就沒有市場了。成果到了目前，格蘭仕占有了大部分的市場份額，它的價格也穩(wěn)定了。同樣，如今的低壓電器也正面臨象微波爐前幾年的情形。大家一定要認清晰：不一樣行業(yè)一定會在不一樣步期打不一樣的價格戰(zhàn)，由于不打價格戰(zhàn)就不會有市場份額，只有打敗自己的競爭對手剩余幾種之后，然后再重新瓜分市場。這是市場經濟的規(guī)律，不是一種國家的政府部門、計經委可以協(xié)調得了的。綜上所述，格蘭仕這個例子對我們的啟發(fā)還是比較大的。第六個成功的例子就是“沃爾瑪”連鎖店。也許大家對“沃爾瑪”并不是很理解，我就將它與我們身邊的某些超市聯(lián)絡起來。做超市的企業(yè)，有成功的，也有失敗的。杭州最早一批超市目前都倒閉了，例如杭百的超市，為何會這樣呢？由于他們并不是干這一行的，沒有遵照低價原則、低成本原則。“沃爾馬”企業(yè)為何會成功呢？就是它們形成了一種低價壟斷。這還是一種市場分割的問題?！拔譅柆敗钡钠鹨蚴牵寒敃r在美國，折扣店實在諸多，因此它們的利潤也在不停下降，不過“沃爾瑪”通過調查研究發(fā)現(xiàn)：在美國如此大的市場中，有一種市場往往會被忽視，那就是交通并不便利的中型城鎮(zhèn)，在這些地方沒有人去開超市，只有某些雜貨店。最終它們決定到這些地方去開一家折扣店，以取代其他同行。這就叫“區(qū)域性壟斷”。“區(qū)域性壟斷”在這個社會上非常重要。這就是它為何要在中國這樣多的都市開設連鎖店。我在這還可以舉一種失敗的例子：杭百大。杭百大在嘉興開了一家百大嘉興超市，可是它卻沒有遵照超市的低成本的規(guī)律。它其實是杭百大的嘉興分店，也就是將超市辦成了百貨商店，進行豪華裝修、產品又以家電、服裝為主，這樣成本自然很高。不過市場上并不需要這種商店，由于嘉興人寧可去杭州、上海去購置這些東西。那么為何成功的商業(yè)企業(yè)會很少呢？例如赫赫有名的天工藝苑近來也關門大吉了，我覺得杭州尚有某些商家要關，就是由于競爭。老百姓還是趨于價格戰(zhàn)，價格永遠是市場經濟不變的法則，因此市場分割就很重要。市場分割得好，受市場的影響就小。這里我就要說一下銀泰百貨。銀泰所處的地理位置，辦商場并沒有優(yōu)勢：只有3萬平方米建筑面積，北面是杭州大廈、杭州百貨大樓，西面又有國大百貨，又沒有名氣。那么這個商場為何會成長起來呢？就是由于它找到了一種很好的切入點。杭州這樣多商場的經理中，真正有職業(yè)型觀點的只有厲玲一位。她認為要在這個地方開商場，就一定要開有特色的，要抓住消費群中那批二十歲到四十歲之間的人。這些人是比較講究FASHION的人。因此銀泰從裝修、商品構造、商品銷售形式、廣告形式都很FASHION。它的風格完全不象本來的杭州大廈。杭州大廈將自己定位在30歲到50歲這批消費群，他們的年收入都在5萬以上，消費能力比較強，因此杭州大廈所銷售的就是質地好、價格相對較高的商品。因此無論杭百大怎樣打折，對杭州大廈的影響很小，由于它已經有了自己固定的顧客群。因此說銀泰很成功。綜上所述，此類市場的市場定位很重要。市場分割是所有經理首先要考慮的問題。接下來，我將談某些失敗的案例。第一種案例就是美國福特汽車的T型轎車。我們都懂得福特企業(yè)采用的福特制，就是流水線上的兩個措施：原則化流水線生產措施。當時，美國人的生活水平發(fā)生了變化，人均收入從1000美金上升到3000美金。目前人們就打算消費汽車了。不過，當時的汽車是靠手工生產的，成本很高。福特企業(yè)就考慮：是不是可以生產一種款式、一種顏色并且價格也很廉價的汽車，這樣老百姓不就消費得起了嘛。果然非常有效，福特汽車只生產一種雙開門的黑色汽車，價格為6800美元。這種產品面世后非常受歡迎，立即把克萊斯勒企業(yè)、通用企業(yè)打敗了，一下變成美國最大的汽車企業(yè)。不過，眾所周知，人是會進步的，市場也同樣，伴隨人們收入的增長，對生活的規(guī)定也提高了，對個性化的規(guī)定也提高了。其他的汽車企業(yè)就認識到了這一點，著手開始生產多種汽車：紅的、黑的、黃的；四缸的、六缸的、八缸的。不過老福特卻很固執(zhí)不一樣意這種做法，也不讓自己的兒子做。尤其是到了20、30年代，大危機之后，整個美國市場發(fā)生了分割，福特企業(yè)就面臨了很大的沖擊，從最大的企業(yè)淪落到美國五大汽車企業(yè)中的最終一位，差一點倒閉。后來，羅斯福新政救了它，這之后，老福特終于聽了專家們的意見，讓位于自己的兒子，才不至于被淘汰。通過這次危機，福特企業(yè)至今在美國仍然還只是一種二流的企業(yè)，美國汽車行業(yè)的老大還是通用企業(yè)。反過來，我們再看一下日本汽車為何會成功。就在于它的市場化、個性化，一代代不停推出不一樣款型的車。例如本田的“雅閣”系列就有十種款式，中國的廣州本田雅閣就是其中的一種，并且還不是最佳的一種，它是為了迎合中國人但愿空間大一點這一需要而作了改善的。因此，個性化是關鍵。第二個案例就是長虹彩電壟斷顯像管。當時長虹老總倪潤峰得到一種消息：中國的行業(yè)協(xié)會規(guī)定中國嚴禁彩管進口。中國只有十幾家生產顯像管的企業(yè)，其中最大的只有五家，因此倪潤峰就與這五家企業(yè)的老總談判，規(guī)定包攬下這五家企業(yè)的所有產品。這個消息一公布，其他的廠家就急了。不過他們沒有想到聯(lián)合企業(yè)的力量是可以超過工會的。大家都懂得，這樣多的電視機廠都是國家投資的，它們聯(lián)合規(guī)定取消嚴禁彩管進口的規(guī)定，起訴長虹壟斷彩管。電子工業(yè)部只好開了一種口子：容許中國今年可再進口一年彩管。如此一來，長虹所有的資金都套在彩管里，并且還不得不臨時搬家，騰出地方作為彩管的倉庫。短短一年時間，長虹就被拖垮了。還好長虹的底子厚，通過努力又發(fā)展起來了。長虹彩管壟斷的決策最終從政策上、從行業(yè)上、從操作上所有都是失敗的。從此之后，長虹就不是老大了。不過我們發(fā)現(xiàn)康佳的老總也有同樣的想法，想做“武林盟主”，居然召開一種南京峰會，想搞一種銷售的“卡特爾”。最終的成果還是失敗。第三個失敗的例子我想說一下凱地絲綢。新的總經理是劉洪武的兒子，本來是搞房地產的，在浦發(fā)銀行房地產企業(yè)。不過凱地仍然轉不過來，由于包袱太重：一是技改問題，另一種是給喜得寶擔保的問題。凱地為何會失敗呢？并不是凱地人不聰穎，并非引進這條生產線自身是錯誤的。我們都懂得，絲綢自身就要高檔化，印染也要高檔化。關鍵的問題就是時機沒有把握好。由于95、96和97年是中國絲綢市場最惡劣的三年，蠶繭大戰(zhàn)，白繭絲的價格一低再低，絲綢產品從本來的高檔產品變成了垃圾產品。成果就是整個絲綢行業(yè)倒了。在這種狀況下，假如還不研究絲綢行業(yè)的發(fā)展趨勢，而是一再認為是由于絲綢太低級化了，只要引入一種高檔化就能盈利了，這種想法是不對的的。凱地花了4670多萬元人民幣從意大利引進了一條高檔的染色生產線。凱地的發(fā)行是有一種過程的，當時它并沒有這樣多錢，最早是龍祥股份，凱地絲綢是運用龍祥股份這個歷史遺留問題再上市的，只發(fā)行了1600萬股，所募集的資金總共還不到1億，不過僅設備一項就花掉了將近5000萬，這個企業(yè)尚有什么“血”？由于作為一家生產型企業(yè)，“血”——資金是很重要的一種原因。因此，從設備引進的第一天開始，企業(yè)就開始虧損了。加上行業(yè)不好，沒有人來印染，由于它生產的是染色產品。最終只是印印絲綢報紙，不過需求量很少，利潤自然少，怎么能養(yǎng)得起如此一條設備的折舊費呢？因此從這個角度來看，項目的自身沒有錯誤，重要還是對市場調研局限性，以及絲綢市場的萎縮，有些冒進。從這個例子，我們得出經驗：投資中的冒進非?？膳?。對市場研究透很重要。也有人提出：會不會到了將市場研究透了后，機會也失去了。其實無需緊張，機會將會不停出現(xiàn)，不要由于失去一種機會就耿耿于懷。只要自己的措施、思緒和文化對路之后，總會有所收獲的。我也一再告誡我們的董事會組員：不要由于失去了一種投資項目就失去信心，背面還會有其他更多的機會，關鍵就在于要投一種是一種。第四我想說的是一種有關房地產方面的失敗案例，就是百富勤印尼不動產的投資。中國的例子我就不說了，由于實在是太多了。投到海南、北海、珠海的企業(yè)，失敗的諸多諸多，國家計委曾經作過一種記錄，國家在這三個地方的房地產方面的投資到達將近多億左右。在我們浙江，我估計起碼也有100億。香港百富勤曾經是一家非常有名的企業(yè)，最早是做投資銀行業(yè)務。百富勤失敗的本源就是它后來將大量的資金投入到房地產上去了。因此說炒樓花是非常危險的。我非常贊同上海房地產的方式，我覺得房地產應當是賣現(xiàn)房，而不是期房。賣期房就有期貨、期權的概念，也就有了風險，那就得有一種套期保值的地方，否則風險就會很大。而當時印尼、馬來西亞等某些東南亞國家的經濟，泡沫成分很嚴重，國家資本主義的形象很濃厚。那時候，印尼的地皮非常廉價，因此百富勤就認為印尼房地產的發(fā)展?jié)摿艽?，并吃進了大片的土地。但沒想到的是，當錢剛一投進去，就碰到了東南亞經濟危機。百富勤是一家證券企業(yè)，也有人提出新興資本市場的風險性很高，不過董事會對這個問題卻不太重視，認為尚有發(fā)展的空間。最終的成果就是百富勤倒閉了。通過破產-吞并-聯(lián)合這樣一種過程，受損的重要是兩類人：打工的統(tǒng)統(tǒng)失業(yè)，連賠償金都沒有；此外就是那些高價買進百富勤的小股民統(tǒng)統(tǒng)套牢。最終一種失敗的例子就是企業(yè)的國際化。有段時間，我們的企業(yè)雄心勃勃提出“四化”。首先是集團化，無論大企業(yè)、小企業(yè)千百萬計在自己企業(yè)名稱后而加上一種“集團”。第二是多元化，什么都搞。第三是國際化，不過在中國，國際化幾乎沒有成功的案例。原因很簡樸，一是假如一家企業(yè)在自己的成長過程中，沒有掌握國際貿易，以及此外一種國家的生產經營狀況的情形下，盲目地到此外一種地方開廠辦店，是不適應當?shù)氐钠髽I(yè)和文化的發(fā)展的。這就象是杭州的一家企業(yè)假如想在新疆辦企業(yè)，就要采用與在杭州完全不一樣的措施。就更不用說到香港、印尼、美國、歐洲辦企業(yè)了。在海外辦企業(yè)往往就變成“夫妻店”。例如在香港、美國、歐洲等設置許多種點，每個點派出兩個業(yè)務員，有良心的還會為企業(yè)賺點錢，沒有良心的就將錢所有用光，空雙手回來說全虧了。尚有某些人在國外工作三年，往往都拿到了綠卡，就不回來了。最終的成果就是苦了企業(yè)肥了個人。因此國有企業(yè)到俄羅斯辦工廠沒有一種能盈利，反而個人才能盈利。不過目前有幾種案例證明，狀況已開始好轉了。由于方式發(fā)生了變化，采用與當?shù)馗愫献鞯姆绞?。莫志華在約旦辦了一種分工廠，從目前狀況看還是比較成功的。不過大家也許不懂得，這些國家其實也是挺黑的，例如海關，我們的出口產品到了，通過一系列正常手續(xù)之后，還不一定能被放行，還得暗暗地塞個紅包才能順利過關。從中我們可以看出國際化的障礙非常大。因此說，企業(yè)的國際化不要進去，國內還沒有立好足就千萬不要到國外去。分工是非常明確的，假如做不好就把自己的產品讓國外代理，寧可讓他們賺一點錢的。接下來，我再講兩個調整的案例。第一是美國的康柏企業(yè)。眾所周知，康柏企業(yè)本來是生產計算機的，在美國排在第二位，第一位是IBM。它當時做的是中高檔產品，認為PC機一定是有錢人買的，因此它的銷售觀點、生產觀念和成本控制都以中高檔來設定。因此人們此前買電腦時，只選擇兩個品牌：IBM和康柏，稍微差一點就是APPLE。發(fā)展到90年代，美國的PC市場發(fā)展得非?？臁Ｒ虼四壳癙C市場上，已不太有IBM和康柏，它們已被某些本來并不起眼的企業(yè)所替代。原因就是市場的個性化。當人們有錢之后，就不但愿自己所擁有的是和他人同樣的東西。例如我們目前到法國、意大利去就很少看到兩個人穿同樣的衣服，而在中國卻比比皆是，當然這種狀況也在發(fā)生變化。大家可以看到康柏企業(yè)就開始走下坡路了，由于它的老總一直認為自己的思緒還是對的。沒想到蘋果企業(yè)的個性化服務的、價廉物美的PC機一下子沖擊了康柏企業(yè)。最終康柏企業(yè)虧了，到了瀕臨倒閉的狀態(tài)。當時，它的一種執(zhí)行副總裁曾經做過這方面的研究和調查，認為康柏企業(yè)應當立即開辟一條生產線，生產具有個性化的PC機，不過一開始就被CEO給否決了，后來董事會主席出面在董事會上將這位CEO給解雇了，讓這位副執(zhí)行總裁擔任CEO。這樣，康柏企業(yè)才逐漸走出困境，重新占領自己的市場份額，由于它的無形資產還是比較高的，它的品牌和服務還是比很好的。電腦行業(yè)中，個性化服務做得最佳的是戴爾。戴爾是沒有工廠的，為何它對PC市場的奉獻很大？由于戴爾提出“無工廠化”，它只創(chuàng)牌子。它吸取了耐克的理念。耐克是沒有工廠的，它只有兩方面的人：設計者和廣告籌劃者。每年先由設計人員設計出新的產品，然后做廣告，讓所有的老百姓懂得這個產品，然后等到有訂單就開始生產。戴爾也同樣，它所有的產品沒有生產場所，只有設計人員，有人訂貨后，就交給指定的廠家去生產，并由工廠將產品直接交到消費者手里，我們稱之為“PC機的直銷”。因此戴爾是沒有庫存。它不象我國的電視機，先生產出來，然后拿到市場上去賣，賣得不好還要被退貨。當然