第三章-管理環(huán)境與倫理T

第三章管理與環(huán)境第一節(jié)管理環(huán)境的構成第二節(jié)管理環(huán)境分析第三節(jié)組織文化第四節(jié)管理倫理案例——鯰魚效應挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。第一節(jié)管理環(huán)境的構成1、含義：存在于社會組織內部和外部的影響管理行為和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。一、管理環(huán)境的概念及分類：2、組織環(huán)境的分類管理環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境一般環(huán)境特殊環(huán)境組織文化物質條件外部環(huán)境內部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境組織文化物質條件間接直接間接直接對組織業(yè)績的影響政治、經(jīng)濟、社會、自然人、財、物、信息、技術供應者、用戶、競爭者共同價值觀行為準則道德規(guī)范團體意識風俗習慣3、組織與環(huán)境的關系

1.生存和發(fā)展的必要條件2.制約組織系統(tǒng)內容3.影響組織內部管理活動

環(huán)境組織適應和影響管理故事——沙漠之舟小駱駝問媽媽：“媽媽，為什么我們的睫毛那么長？”駱駝媽媽說：長長的睫毛可以遮擋風沙，讓我們在風暴中都能夠看得到方向。小駱駝又問：為什么我們的背那么駝，丑死了！駱駝媽媽說：這個叫駝峰，可以儲存大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食。小駱駝又問：為什么我們的腳掌那么厚？駱駝媽媽說：那可以讓我們的身子不至于陷在沙子里，便于長途跋涉啊。沙漠環(huán)境非常惡劣，風沙大，干旱、晝夜溫差大，沙漠環(huán)境影響駱駝的進化，駱駝在長期的進化過程中，逐漸形成適應沙漠環(huán)境的能力，成為沙漠之舟。組織面臨的環(huán)境比較復雜，環(huán)境影響組織成長，組織要想生存和發(fā)展，也應學會適應環(huán)境。故事啟示：二、環(huán)境研究的作用1）提高組織決策的正確性。2）提高組織決策的及時性。3）提高組織決策的穩(wěn)定性。供應商社會群體政府機構競爭對手顧客組織政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境自然與國際環(huán)境技術環(huán)境社會文化環(huán)境三、組織的外部環(huán)境1、外部一般環(huán)境

宏觀環(huán)境1.政治和法律環(huán)境：政府對商業(yè)的管制、企業(yè)和政府的關系及政治的穩(wěn)定性。2.社會和文化環(huán)境：人口因素、宗教、風俗、價值觀3.經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟水平和微觀經(jīng)濟環(huán)境

4.技術環(huán)境：資源轉化為產(chǎn)品或服務的方法5.自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況6.國際環(huán)境：政治、經(jīng)濟、技術、需求供給一般環(huán)境的影響是模糊的，不準確的和長期的。1.政治和法律環(huán)境美國1979年放松對航空業(yè)管制，允許29家新航空公司在1979~1993年進入行業(yè)。結果，旅客運載能力的增加導致了多條航線運力過剩，競爭激烈，價格戰(zhàn)隨處可見。2002年，布什總統(tǒng)對進口到美國的鋼鐵征收30%的關稅中國遭遇的反傾銷案2.社會文化作用人口老齡化從2001年到2020年是快速老齡化階段。這一階段，中國將平均每年增加596萬老年人口，年均增長速度達到3.28%，大大超過總人口年均0.66%的增長速度，人口老齡化進程明顯加快。到2020年，老年人口將達到2.48億，老齡化水平將達到17.17%，其中，80歲及以上老年人口將達到3067萬人，占老年人口的12.37%。健康意識：百事可樂能夠從可口可樂手中搶走部分市場份額，正是通過首先引進健怡（不含糖）可樂和水果軟飲料煙草行業(yè)日益衰退3.經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境GDP、GNP2012年中國國內生產(chǎn)總值(GDP)為519322億元，按照2012年人民幣兌美元匯率中間價6.2855，2012年我國GDP為82622億美元，人均GDP達到了6102美元。中國GDP達到美國GDP的52.8%，首次超過一半，中國GDP已接近歐洲德法英三國總和。宏觀經(jīng)濟有四個重要指標：經(jīng)濟增長率、利率、匯率、通貨膨脹率利率水平?jīng)Q定產(chǎn)品需求（房地產(chǎn)市場、汽車、資本）貨幣匯率（國際市場上的需求狀況）通貨膨脹4.技術環(huán)境組織作業(yè)活動過程來看，物質條件的改善和技術水平的先進化、現(xiàn)代化組織活動成果來看，生產(chǎn)設施和工藝方法不斷更新組織活動的管理方面來看，現(xiàn)代信息和通訊技術的運用技術：創(chuàng)造性毀滅的永久颶風。技術革命能夠使產(chǎn)品一夜之間被淘汰，并同時促使一大批新產(chǎn)品的誕生?；ヂ?lián)網(wǎng)——廣告商電子商務5.自然環(huán)境地理位置、氣候條件以及資源狀況例子：沙特的一家國有石油公司阿美石油公司擁有一項有價值的資源，世界上業(yè)已發(fā)現(xiàn)的第一大油田沙特加瓦爾油田的獨家開采權。開采成本（10美元/桶），遠遠低于石油價格（2006年初70美元/桶）西部大開發(fā)、中原崛起6.國際環(huán)境巴西、俄羅斯、印度和中國國家的經(jīng)濟增長正在為商品和服務創(chuàng)造巨大的新市場，給了企業(yè)進入這些國家的獲利機會。“地球村”時代的到來，跨國公司的出現(xiàn)20年前，西方國家的企業(yè)要在中國進行經(jīng)營幾乎是不可能的，但今天西方及日本的企業(yè)每年在中國的投資超過了500億美元。中國是生產(chǎn)紡織品最好的地方美國是開發(fā)軟件最好的地方IBM的ThinkPadX31筆記本電腦（該項業(yè)務2005年被中國的聯(lián)想公司收購）ThinkPad在美國由IBM的工程師進行設計，包裝箱、鍵盤和硬盤在泰國生產(chǎn)，顯示屏和內存在韓國生產(chǎn)，內置無線卡在馬來西亞生產(chǎn)，微處理器在美國生產(chǎn)。這些部件都在最適宜的地方生產(chǎn)，所有部件最后都被送到墨西哥進行組裝。實現(xiàn)成本的最小化案例——星巴克星2、外部具體環(huán)境：微觀環(huán)境、任務環(huán)境

1.供應商：提供資源(依賴一家或兩家）2.顧客：購買產(chǎn)品3.競爭對手：爭奪資源，新型的競爭對手關系4.管制者：政府管制機構；社會利益集團（消協(xié)、工會）5.戰(zhàn)略伙伴外部特殊環(huán)境對組織有直接影響，是決定組織生存發(fā)展的基本環(huán)境第二節(jié)管理環(huán)境分析管理環(huán)境分析方法組織外部環(huán)境特征分析內、外部環(huán)境環(huán)境研究的程序不確定性分析波特五力模型SWOT分析1、環(huán)境研究的程序1）確定課題要解決的問題2）提出假設針對問題，嘗試判斷問題產(chǎn)生的原因3）收集資料現(xiàn)存資料；調查得到第一手資料4）整理資料整理和分析→得出結論5）環(huán)境預測尋找變化趨勢；采取預防措施2、環(huán)境的不確定性分析Ⅰ:壟斷、食品、紙業(yè)；Ⅱ：服裝、CD制造商

Ⅲ：轎車制造商；Ⅳ：高科技簡單復雜穩(wěn)定動態(tài)Ⅰ環(huán)境影響因素較少，環(huán)境影響因素不大Ⅱ環(huán)境影響因素較少，但在不斷的變化之中Ⅲ環(huán)境影響因素較多，但環(huán)境因素基本保持不變Ⅳ環(huán)境影響因素較多，且處于不斷的變化之中1.穩(wěn)定簡單的環(huán)境組織處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，在這種環(huán)境下，管理者對內部可采用強有力的組織結構形式，通過計劃、紀律、規(guī)章制度及標準化生產(chǎn)來進行管理。一般的日用品生產(chǎn)的企業(yè)大都處于此種環(huán)境。2.動態(tài)簡單的環(huán)境組織處于相對緩和的不穩(wěn)定狀態(tài)之中，面臨這種環(huán)境的組織一般都采用調整內部組織管理的管理的方法來適應變化中的環(huán)境。紀律和規(guī)章制度仍占主要地位，但也可以在其他方面如企業(yè)的市場營銷方面采取強有力的措施，以應對快速變化中的市場形勢。3.穩(wěn)定復雜的環(huán)境組織為了適應復雜的環(huán)境都采用分權的形式，強調根據(jù)不同的資源條件來組織各自的活動。眾多的競爭對手、資源供應者、政府部門和特殊利益代表組織，并作出管理上的相應改變4.動態(tài)復雜的環(huán)境管理者應強調組織內部各方面及時有效的相互聯(lián)絡，并采用權利分散下放和各自獨立決策的經(jīng)營方式。電器制造公司、高新技術產(chǎn)業(yè)面臨的就是技術飛速發(fā)展、市場需求變化迅速、競爭對手對抗劇烈的動態(tài)、復雜環(huán)境。史密斯-科羅納公司的環(huán)境變遷在史密斯-科羅納公司的細分市場中，便攜式打字機很少有強有力的競爭者。在20世紀60年代或70年代初，當時孩子們上大學時大都攜帶一臺該公司生產(chǎn)的手動或電動打字機，除了電力便攜式打字機的引入以外，技術基本上沒有變化。但到了20世紀70年代中后期，由于技術上的突破，在史密斯-科羅納公司的環(huán)境中開始出現(xiàn)了根本性的變化。低成本的個人計算機除了可以打字外，還可進行文字處理和完成其他功能。電子打字機能完成電動打字機所做的一切，而且更便宜，因為電子打字機的活動部件要少得多。像蘋果、IBM和佳能這樣的公司，在新技術方面擁有超群的技術能力。在不到6年的時間里，史密斯-科羅納公司看出它的便攜式打字機市場實際上已經(jīng)崩潰了。該公司的環(huán)境變化程度從穩(wěn)定轉向了動態(tài)如何降低企業(yè)面臨環(huán)境的不確定性1.收集信息市場調查可以提高管理者們對顧客需要和偏好的認知程度，使他們更好的預測未來企業(yè)的需求走勢例如，波音的市場調查部門，定期和顧客進行交流，以此作為嘗試估計顧客未來對商用飛機需求的方式競爭對手：及時了解競爭對手們正在做些什么，波音詳細跟蹤競爭對手空客公司（Airbus）的財務績效、投資和戰(zhàn)略決策行業(yè)監(jiān)管機構：聯(lián)邦航空管理局（FAA）2.施加控制對環(huán)境施加控制能力來降低環(huán)境的不確定性，面對與行業(yè)技術未來發(fā)展走向相關的不確定性，業(yè)內企業(yè)通常是與正在開發(fā)新技術的小企業(yè)合伙或將其收購，以圖對該技術的發(fā)展施加控制。世界上最大的網(wǎng)絡路由器制造商思科系統(tǒng)，具有收購正在開發(fā)有可能超越自己技術的小公司的傳統(tǒng)。3、環(huán)境的競爭性分析（波特五力模型）潛在競爭者——進入的威脅采取并執(zhí)行提高進入壁壘的戰(zhàn)略來降低進入威脅規(guī)模經(jīng)濟:單位成本隨著產(chǎn)量提高而下降的趨勢。成本優(yōu)勢品牌忠誠度：是顧客對行業(yè)內產(chǎn)品偏愛程度，可樂市場例如:美國的小型包裹快遞市場，該市場長期被FedEx和UPS兩家公司支配，在21世紀初他們占據(jù)了超過80%的市場。在廣告上投入重金構建品牌。阻礙了其他公司的進入，若想進入該市場需投入高達數(shù)十億美元的資本投入，購置全國性航空網(wǎng)絡、運輸卡車、跟蹤系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)等。至2003年該市場沒有新的競爭對手加入。顧客——買方還價能力買方：個體消費者、零售商、批發(fā)商例如：盡管保潔和聯(lián)合利華生產(chǎn)的洗滌劑最終是由個人消費者購買，但主要的買方是超市連鎖店和折扣店沃爾瑪——全球最大的零售商，占據(jù)美國零售市場的8%的份額，全球超過90%的個人電腦使用微軟的Windows系統(tǒng)，蘋果公司操作系統(tǒng)供應商—賣方還價能力

PC行業(yè)，芯片制造商英特爾長期壟斷微處理器的供給，這給力英特爾公司強大的議價能力來獲取更高的價格，AMD提高微處理器的產(chǎn)能，因特爾的品牌忠誠度更高替代品威脅因特爾和AMD能夠獲取更高的價格是因為沒有替代品出現(xiàn)個人電腦和文字處理軟件的普及對于打字機行業(yè)的影響。SmithCorona公司的名字就是打字機的代名詞。該公司于1885年開始生產(chǎn)打字機，本世紀70年代達到頂峰。但是計算機和虛擬現(xiàn)實技術的出現(xiàn)已使打字機無用武之地?，F(xiàn)有競爭者麥當勞與肯德基廣藥集團、鴻道集團（2001）、達利園（2007）攜程旅行服務公司中國領先的在線票務服務公司，創(chuàng)立于1999年，總部設在中國上海。機票預訂、改簽、退票，高鐵代購以及旅游資訊在內的全方位旅行。目前，攜程旅行網(wǎng)擁有國內外五千余家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心，每月酒店預訂量達到五十余萬間。在機票預訂方面，攜程旅行網(wǎng)是中國領先的機票預訂服務平臺，覆蓋國內外所有航線，并在四十五個大中城市提供免費送機票服務，每月出票量四十余萬張。攜程的成績2003年12月9日，攜程旅行網(wǎng)在美國紐約納斯達克股票交易所正式掛牌交易，截止2011年11月3日，市值51.1億美元。2011年第二季度，攜程運營收入達8.33億元人民幣，同比增長20%。2010年中國在線旅游市場規(guī)模2000億元，攜程占47.1%的市場份額。而遍布中國各個機場和酒店的攜程地推人員，幾乎成為攜程最鮮明的招牌。攜程主要競爭對手：已被全球第一大在線旅行公司Expedia控股的e龍（藝龍）以及分別背靠大型國有控股旅游集團的遨游網(wǎng)擁有雄厚的資金保障和豐富的旅游資源的芒果網(wǎng)但三大競爭對手尚不具備足夠的與攜程正面對抗的實力攜程與藝龍（去哪兒）潛在競爭者今夜酒店特價與攜程4、SWOT分析方法

STRENGTHS優(yōu)勢OPPORTUNITIES機會WEAKNESSES劣勢

THREATS威脅沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）

優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。

機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？零售業(yè)兩大巨頭在中國的競爭與較量：視頻：“對手”——沃爾瑪與家樂福作業(yè)：

1、假設你想申請或應聘某一目標職位，針對自身情況進行SWOT分析。

要求：自己設計目標職位或職務（社團、企業(yè)、行政組織、班級），做簡要介紹；不少于400字

2、根據(jù)本節(jié)所學管理環(huán)境的相關知識，對教學視頻《對手——超市之爭》進行分析。

要求：理論結合案例分析，不少于400字<故事>破窗理論美國斯坦弗大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項實驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛汽車停在比較雜亂的街區(qū)，一輛車停在中產(chǎn)階段社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘掉，頂棚打開，結果一天之內就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階段社區(qū)的那一輛過了一個星期也安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了一個洞，結果，反之過了幾個小時，他就不見了。后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這個實驗，提出了“玻璃理論”。破窗理論認為：如果有人打破了一個建筑的一扇玻璃，而這扇玻璃又未得到及時維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打破更多的玻璃。久而久之，這些玻璃就會給人造成一種的自覺。案例——聯(lián)想集團收購IBM個人電腦業(yè)務

第三節(jié)組織文化

1、組織文化的概念和內涵概念：

企業(yè)中形成的一種人們共同擁有的經(jīng)營理念、信仰和行為準則，是組織全體員工所共有的集體價值觀，在組織中營造一種和諧共處、積極向上、感情色彩濃厚的氛圍，使員工樹立與企業(yè)榮辱與共的信念、團隊精神和強烈的責任感。形象層行為層制度層物質層企業(yè)的核心價值導向企業(yè)文化的深層內涵企業(yè)的內部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現(xiàn)市場競爭的最高層次是文化競爭!精神層理念層1.物質層文化物質層文化物質層又可以稱為器物層，是企業(yè)文化在物質上的體現(xiàn)，是企業(yè)創(chuàng)造的看得見、摸得著的直觀物質文化，反映出企業(yè)的大眾傳播形象。產(chǎn)品特色、式樣、外觀、包裝技術工藝設備特性企業(yè)紀念物企業(yè)外貌物質層文化企業(yè)外貌產(chǎn)品外貌企業(yè)紀念物設備特性海爾吉祥物這兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個小孩為原型制作了212集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。財務管理制度人事管理制度員工手冊典禮、風俗干部評議制度總結表彰制度員工滿意工程銷售管理制度采購管理制度推動企業(yè)績效規(guī)范員工行為2.制度層文化制度層文化指具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準則的總稱，也包括企業(yè)內部長期形成的企業(yè)風俗，反映出特定企業(yè)組織的“游戲規(guī)則”，具有將精神文化轉化為物質文化的功能。一般制度特殊制度企業(yè)風俗企業(yè)愿景企業(yè)使命核心價值觀企業(yè)道德企業(yè)精神企業(yè)作風企業(yè)哲學核心理念系統(tǒng)精神層文化主要是指企業(yè)的領導和員工共同信守的基本理念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質層和制度層的基礎和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營理念內部管理理念3.精神層我們的定位我們要做什么我們的目標是什么核心價值觀使命愿景對利益相關者的承諾核心價值觀我們的使命我們的愿景3.精神層品質贏得市場，科技成就未來。引領技術進步，在工業(yè)電子領域，為全球客戶提供多樣的選擇和滿意的解決方案，為廣大用戶奉獻更多更好的產(chǎn)品。利用10-20年的時間做成中國乃至世界上最大的接近開關、電容傳感器研發(fā)與生產(chǎn)基地。使命為客戶利益而努力創(chuàng)新創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新讓更多的人獲得更新、更好的技術最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率核心價值觀成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準求實—基于事實的決策與業(yè)務管理誠信正直—建立信任與負責任的人際關系品牌精神高端品質、創(chuàng)新、國際化、企業(yè)責任聯(lián)想集團的企業(yè)文化等等品牌理念營銷理念市場理念服務理念資本理念采購理念外部經(jīng)營理念精神層文化主要是指企業(yè)的領導和員工共同信守的基本理念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質層和制度層的基礎和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營理念內部管理理念3.精神層集團形象用語●海爾冰箱為您著想●海爾空調永創(chuàng)新高●海爾冷柜創(chuàng)造品位●海爾洗衣機專為您設計●海爾電腦為您創(chuàng)造●海爾彩電風光無限●海爾熱水器安全為本●海爾國旅誠信相聚●海爾商用空調永領時代新潮●海爾手機聽世界打天下●海爾家居一站到位產(chǎn)品形象用語執(zhí)行理念用人理念品質理念學習理念團隊理念創(chuàng)新理念溝通理念內部管理理念精神層文化主要是指企業(yè)的領導和員工共同信守的基本理念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質層和制度層的基礎和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營理念內部管理理念3.精神層海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起創(chuàng)新1第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材

---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才

---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財

---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。

人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀人材、人才、人財今天是人才，明天未必還是人才2、組織文化的特性形式的文化性內容的綜合性功能的整合性形成的自覺性目的的實踐性3、組織文化的功能導向功能凝聚功能整體功能激勵功能調節(jié)與自我延續(xù)能力4、組織文化對管理職能的影響強文化與弱文化強文化：組織成員擁有一套比較一致的價值觀，組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認可。接受核心價值觀的組織成員越多，對核心價值觀的信念越堅定，組織文化就越強。強文化會對其成員產(chǎn)生巨大的影響，這種高強度的認同感會在組織內部創(chuàng)造一種有力的行為控制氛圍，似的組織成員與組織立場保持高度統(tǒng)一，這種目標的一致性造就了內聚力、忠誠度和組織承諾，從而使組織成員的流動率更低。5、威廉.大內的Z理論A型文化：美國模式(AmericanModel)領導者個人決策、員工處于被動服從地位。J型文化：日本模式(JapaneseModel)領導和員工的積極性融為一體Z=A+J1）采取長期雇傭制度。2）緩慢的評價和提升3）適度的專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑4）含蓄的控制機制5）集體參與決策6）分工負責制7）對職工全面關心

如果讓你把手中物體和其中一個你認為類似的物體歸為一組，你會選擇哪個？A：同形不同質的藍色塑料B：同質不同形的方木如果你手里有一個小圓柱的軟木（類似于紅酒瓶塞）。test1:大部分亞洲人會選擇同質不同形的6面體。而西方人會選擇同形不同質的藍色塑料。西方人認為只要外表一樣就是類似，至于材質是次要的。東方人則會認為本質的東西才是類似的，至于他們的外在可以去人為改變。test2:大部分亞洲人會選擇猴子和香蕉為一組。而西方人會選擇猴子和熊貓是一組。西方人喜歡歸類，他們認為猴子和熊貓都屬于動物類。東方人則注重關系，他們首先想到的是猴子吃香蕉。test3:大部分亞洲人會選擇A組。而西方人會選擇B組。

西方人認為花朵長什么樣子是不重要的，重要的是他們只有一個地方是一樣的，是那個相同的莖（也就是那個黑色的桿）東方人則認為花朵類似是很重要的。6、跨文化管理企業(yè)跨國跨地區(qū)經(jīng)營時面臨的共同問題——跨文化管理跨文化管理，又叫交叉文化管理，指在跨國跨地區(qū)經(jīng)營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的公司所在國家或地區(qū)的文化采取包容的管理方法。

麥當勞是全球最大的跨國快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個國家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤時，麥當勞也承擔著很多風險，比如民族、宗教等跨文化對抗。麥當勞的失誤

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行抗議活動。示威者包圍了麥當勞設在新德里的總部，向麥當勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關閉印度國內所有的麥當勞連鎖店。

這件事的起因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調味成分，而大多數(shù)印度教徒都把牛看成圣物。一個月后，美國麥當勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當勞經(jīng)濟上的損失，更嚴重影響了公司的聲譽。案例：寶潔公司在日本

寶潔公司與1972年進入日本市場，是第一家將一次性尿布引入日本的公司，所以很快就控制了市場80%的的份額。這似乎具備了大獲成功的各種條件，但事與愿違。到1985年，寶潔的尿布市場份額劇降至8%。公司在日本的洗滌品和個人護理產(chǎn)品市場難以重建輝煌，而它在日本的子公司一年虧損4千萬美元。中心問題是：寶潔公司僅僅轉移了其營銷策略，把產(chǎn)品批發(fā)至日本，而沒有針對當?shù)氐奈幕町愖鬟m當?shù)恼{整。寶潔公司日本子公司的美方負責經(jīng)理不了解美國成功的東西在日本不一定就可行。 當寶潔公司在日本發(fā)動一場浴皂推銷活動時，寶潔用的電視廣告描述了一位日本女郎在舒適地洗泡泡浴，這時其丈夫走進浴室，問她用的是什么香皂。同樣的廣告在美國和歐洲都很有效，但在日本，其傳統(tǒng)文化是忌諱男士在女士洗澡時隨意闖入的，即使她是她的妻子。這是一個大失敗。 寶潔公司在日本的競爭對手很快利用了該公司在文化上的短視。例如，在一次性尿布市場上，花王（Kao)公司進行了一系列的改進，開發(fā)出更適合日本消費者的產(chǎn)品，迅速迅速奪取了30%的市場份額。摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”一塊銅匾如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉?！包h員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！”

在“麥當勞”進入日本之前，有人曾在日本設立“謝夫漢堡店”和“A&W漢堡店”，但不久即紛紛關門。因為日本人有2000多年的食米習慣，讓日本人接受牛肉和面包，的確困難重重?！胞湲攧凇蔽∏叭私逃?，從其他方面入手。他們規(guī)定，在日本的“麥當勞”店，禁止裝飾美國國旗和地圖，店名也用日文書寫。此外，“麥當勞”還根據(jù)日本人的喜好，對面包的厚度、烘烤時間和溫度進行了科學研究，甚至根據(jù)日本人的身高也研究了柜臺的高度。因此，“麥當勞”在日本深深地站住了腳。McDonald的日本攻略3.4管理中的社會責任9月23日，國內109家奶制品企業(yè)和207家流通企業(yè)，聯(lián)合發(fā)布“中國奶制品產(chǎn)銷企業(yè)質量誠信宣言”強生公司“嬰兒護膚品有毒”及“泰諾膠囊”事件豐田公司的“客戶至上”與“利潤最大化”被指缺乏社會責任心15家企業(yè)遭中國媒體點名單位原因三鹿集團

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血汗工廠沸沸揚揚太陽紙業(yè)環(huán)境污染掀起軒然大波云南玉溪維和制藥生產(chǎn)劣藥數(shù)年不斷北青旅雇用黑導游致游客死亡中大恒基吃差價被判雙倍賠償中國一重環(huán)境違法遭重罰九陽豆?jié){機產(chǎn)品質量、售后服務頻遭投訴宅急送責任喪失快遞一月丟三次雪花啤酒爆炸傷人質量控制不嚴物美大賣場售假被重罰太極集團曲美減肥藥定價混亂綠谷涉嫌虛假廣告被曝光美國陸軍專用越野車，頂級配置，國內售價高達數(shù)百萬元。傳言曾被山西煤礦主一次性團購20輛，一時轟動。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前整個山西私人擁有賓利、悍馬、勞斯萊斯等頂級豪華車的數(shù)量已突破100輛。這些富豪大多數(shù)是煤礦老板，這些名車身價都是數(shù)百萬元。2013年1月份全省煤礦共發(fā)生安全事故5起，死亡11人。事故起數(shù)同比增加3起，上升150%；死亡人數(shù)同比增加8人，上升266.67%。截至1月底，全省煤礦百萬噸死亡率為0.154，同比增加0.106，上升220.83%。這一組數(shù)據(jù)表明，當前山西省煤礦安全生產(chǎn)形勢不容樂觀。誰更奢侈？據(jù)世界《財富》雜志統(tǒng)計，蓋茨夫婦現(xiàn)在的總資產(chǎn)已經(jīng)高達460億美金，連續(xù)多年穩(wěn)坐世界首富的寶座。比爾－蓋茨和妻子梅琳達共同創(chuàng)辦的比爾及梅琳達－蓋茨基金會是世界最大的慈善基金會，為美國著名的“洛克菲勒基金會”的10倍、“福特基金會”的3倍。據(jù)悉，比爾及梅琳達基金會目前已經(jīng)累積捐款270多億美元，占了蓋茨所擁有財富的一半，其中大部分捐款都捐給了非洲貧困國家，挽救了30多萬個兒童的生命。比爾.蓋茨曾向外界公開了遺囑，其中他宣布將把全部財產(chǎn)的98%留給自己創(chuàng)辦的比爾及梅林達.蓋茨基金會?？鐕经h(huán)保事件百家跨國公司污染中國環(huán)境大部分上了名單的跨國公司，在本國都擁有良好的聲譽，保護環(huán)境甚至已成了這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。但到了中國，卻因環(huán)保問題廣受詬病，真的是“橘生淮南為橘，生淮北為枳”嗎？跨國公司在華污染調查：“入鄉(xiāng)隨俗”成借口？僅承擔經(jīng)濟和