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案例1山東東阿阿膠集團(tuán)企業(yè)ERP應(yīng)用案例分析 0案例2梅塔克:SAP項(xiàng)目 7案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐案例 19案例4走近中國(guó)本土制造業(yè)的ERP 25案例5美國(guó)州政府“著迷”ERP 28案例6找三個(gè)ERP失敗案例,分析ERP實(shí)行失敗的原因有哪些?成功的關(guān)鍵原因是什么? 32案例7NIKE企業(yè)信息化案例 33案例850萬(wàn)美元換來(lái)的CRM惡夢(mèng) 38案例9從根到葉浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路 44案例0新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應(yīng)用案例 53按學(xué)號(hào)最終一位數(shù)字選擇題目進(jìn)行案例分析案例1山東東阿阿膠集團(tuán)企業(yè)ERP應(yīng)用案例分析東阿阿膠集團(tuán)有限企業(yè)決策者決定實(shí)行ERP系統(tǒng),是通過(guò)深思熟慮的,作為一家俱有離散型特性的流程型企業(yè),ERP實(shí)行注定不會(huì)一帆風(fēng)順!東阿阿膠集團(tuán)有限企業(yè)(如下簡(jiǎn)稱東阿阿膠)擁有7個(gè)組員企業(yè),3個(gè)分廠,其關(guān)鍵企業(yè)東阿阿膠股份有限企業(yè)是全國(guó)最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè),但伴隨競(jìng)爭(zhēng)的劇烈,這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來(lái),以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限,進(jìn)入壁壘低,大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止,全國(guó)生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個(gè),大家都在使出渾身解數(shù),提高市場(chǎng)份額。怎樣保持龍頭地位?這是一直困擾東阿阿膠的問(wèn)題。東阿阿膠決策者決定實(shí)行ERP系統(tǒng),是通過(guò)深思熟慮的。東阿阿膠重要產(chǎn)品波及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個(gè)門(mén)類(lèi)的產(chǎn)品40余種,企業(yè)既有流程型,又有離散型的特性,這種類(lèi)型的企業(yè)實(shí)行ERP成功的幾率很小,更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。該企業(yè)從1987年開(kāi)始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理,到1989年,東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié),初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理,形成了初步的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限,各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立,開(kāi)發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大,信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一的原則,應(yīng)用水平也參差不齊,成果各子系統(tǒng)形成一種個(gè)信息“孤島”,難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享,企業(yè)的信息資源無(wú)法得到合理運(yùn)用。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)行ERP,東阿阿膠免不了碰到挫折!早在1998年,東阿阿膠的重要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP,并決定實(shí)行該系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上,東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對(duì)ERP理解的不夠深入,企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證,成果草率實(shí)行,導(dǎo)致ERP項(xiàng)目實(shí)行不到2個(gè)月即宣布失敗,這不僅揮霍了東阿阿膠重要業(yè)務(wù)人員的時(shí)間和精力,更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對(duì)后來(lái)實(shí)行ERP系統(tǒng)的信心。在第二次的ERP軟件選型時(shí),東阿阿膠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn),由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首,成立了專門(mén)的軟件選型小組。該小組制定了三項(xiàng)原則:一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度,邀請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較;二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商;三是保證軟件選型防止流于形式,一定要腳踏實(shí)地,防止徇私舞弊狀況的發(fā)生。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較,東阿阿膠最終選擇了和佳企業(yè)的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運(yùn)行在WindowsNT+SQLServer中、小型平臺(tái)上,并且可以運(yùn)行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺(tái)上。該企業(yè)具有成功實(shí)行大中型企業(yè)顧客ERP的經(jīng)驗(yàn),在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽(yù)。實(shí)行難點(diǎn)及處理措施在實(shí)行的過(guò)程中,東阿阿膠碰到了諸多問(wèn)題,該企業(yè)也從中探索出了某些措施。難點(diǎn)一:員工畏難情緒由于諸多員工對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)懂得很少,因此對(duì)ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感,為此,東阿阿膠制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。該企業(yè)把培訓(xùn)工作劃分為三個(gè)環(huán)節(jié):第一種環(huán)節(jié)是理解概念,對(duì)的導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù),在軟件系統(tǒng)上到達(dá)會(huì)用的程度;第二個(gè)是強(qiáng)化原理培訓(xùn),規(guī)定員工吃透精神,根據(jù)軟件中的原理和做法,詳細(xì)應(yīng)用到實(shí)際工作中去;第三是應(yīng)用培訓(xùn),把ERP理念貫徹到平常工作中,做精、做好,以到達(dá)培訓(xùn)的最佳效果。針對(duì)一線使用計(jì)算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過(guò)計(jì)算機(jī)、畏難情緒較高的特點(diǎn),培訓(xùn)人員編制了專門(mén)教材,從計(jì)算機(jī)軟、硬件的概念開(kāi)始,培訓(xùn)逐漸深入到理念、管理措施以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上,也采用了較輕易接受的方式,如為了提高員工學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)及上網(wǎng)的愛(ài)好,培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好,計(jì)算機(jī)》、《不打不相識(shí),智能ABC》、《精彩華章,盡在我的WORD》等,保證了培訓(xùn)任務(wù)的完畢。難點(diǎn)二:基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集困難計(jì)算機(jī)軟硬件可以花錢(qián)買(mǎi),不過(guò)數(shù)據(jù)就不一樣樣了,由于產(chǎn)品是企業(yè)的,只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財(cái)富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有精確和不精確、規(guī)范與不規(guī)范、實(shí)時(shí)與過(guò)時(shí)之分,且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要占整個(gè)實(shí)行工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完畢本職工作,又要協(xié)助實(shí)行人員搜集基礎(chǔ)數(shù)據(jù),這給許多一線業(yè)務(wù)人員導(dǎo)致了很大的壓力。更糟糕的是,有時(shí)候一線人員為了“應(yīng)付”實(shí)行人員,在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集方面很草率,成果無(wú)法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時(shí),以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長(zhǎng)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用,他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫(kù)管和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整頓工作,制定了詳細(xì)的編碼規(guī)則,對(duì)系統(tǒng)中既有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整頓,使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集工作得以高效率地進(jìn)行。難點(diǎn)三:業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用,就必須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化,清除冗余和無(wú)效的工作環(huán)節(jié),保證企業(yè)有一種科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ),并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)整,實(shí)現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開(kāi)始實(shí)行ERP系統(tǒng)時(shí),對(duì)業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí),只是規(guī)定ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式,而不去對(duì)原有的管理模式、管理措施、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整,成果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組可以實(shí)現(xiàn),該企業(yè)總經(jīng)理親自督陣,按ERP實(shí)行的規(guī)定,對(duì)組織構(gòu)造、部門(mén)職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分派,保證業(yè)務(wù)流程重組的合用性和有效性。重塑企業(yè)價(jià)值東阿阿膠在實(shí)行ERP的過(guò)程中,一直貫穿這樣一條主線:全面吸取ERP的管理思想,重新塑造企業(yè)價(jià)值。通過(guò)近一年的努力,東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng),該系統(tǒng)以供需鏈管理為關(guān)鍵,以客戶關(guān)系管理為重要支撐,強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購(gòu)和庫(kù)存的計(jì)劃管理,對(duì)資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控,保證資金的效率。1.以“供需鏈管理”為關(guān)鍵。東阿阿膠按照ERP的管理思想,對(duì)企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合,運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)以及供需商的制造資源整合在一起,形成一種完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門(mén)與企業(yè),包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷(xiāo)商與零售商和最終顧客。由于東阿阿膠供需鏈從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組,大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性,有效地控制和減少了庫(kù)存與生產(chǎn)成本。2.強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理。由于市場(chǎng)消費(fèi)的理性化和個(gè)性化,同類(lèi)產(chǎn)品在價(jià)格和性能上的差距大大減少,要想突出產(chǎn)品的個(gè)性,獲得顧客的青睞,服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計(jì)客戶關(guān)系的管理流程上,重點(diǎn)考慮銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域。以往,東阿阿膠對(duì)客戶的管理和服務(wù)只體目前直接業(yè)務(wù)部門(mén),如銷(xiāo)售部門(mén)、售后服務(wù)部門(mén)。目前東阿阿膠對(duì)客戶的服務(wù)除了專門(mén)的銷(xiāo)售部門(mén)、顧客服務(wù)部門(mén)之外,還跨越產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)制造部門(mén)、審計(jì)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等多種部門(mén)。3.實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸取了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)、全面質(zhì)量管理(TQC)等新的管理思想,實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中,生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點(diǎn),根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),能自動(dòng)生成生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)項(xiàng)目;能力需求計(jì)劃子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成對(duì)應(yīng)的能力需求計(jì)劃;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的關(guān)鍵,它實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)件的采購(gòu)計(jì)劃,同步它和主生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、庫(kù)存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一種可以及時(shí)反應(yīng)企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動(dòng)態(tài)閉環(huán)計(jì)劃系統(tǒng)。4.在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員財(cái)務(wù)管理。通過(guò)財(cái)務(wù)管理中賬務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、成本模擬等,把東阿阿膠的財(cái)務(wù)工作上升到管理的高度。尤其是通過(guò)財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)與庫(kù)存和財(cái)務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享,從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用,不僅可以指導(dǎo)庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等系統(tǒng)的管理,還可認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù),完畢表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算,還可以通過(guò)定義將不一樣的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào)表,從而合用于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。5.建立了“以人為本”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。東阿阿膠通過(guò)ERP的實(shí)行,對(duì)人力資源的制度改革有了新突破。實(shí)行中,設(shè)計(jì)人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和發(fā)明性,給每一位員工制定一種工作評(píng)價(jià)原則,并以此為獎(jiǎng)勵(lì)原則,每一位員工均有一種非常好的、可以看得到的發(fā)展空間,每一位員工均有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。以銷(xiāo)售部門(mén)為例:銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)從銷(xiāo)售總監(jiān)和銷(xiāo)售行政總監(jiān)這兩個(gè)職位開(kāi)始,然后向分企業(yè)經(jīng)理、辦事處主任、銷(xiāo)售主管、推廣主任和代表逐層推行。除以上管理功能外,東阿阿膠還成功實(shí)行了辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)和人事管理等管理功能模塊。實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展通過(guò)應(yīng)用ERP系統(tǒng),東阿阿膠獲得了明顯的效益。直接經(jīng)濟(jì)效益:該企業(yè)銷(xiāo)售額到達(dá)4.15億元,利潤(rùn)1.04億元,利稅1.79億元,分別比上一年增長(zhǎng)40.06%、66.73%和73.82%;關(guān)鍵企業(yè)整年回款4.51億元,比去年增長(zhǎng)49.2%,其中去年12月份回款1.08億元,創(chuàng)歷史最高水平;整年的銷(xiāo)售費(fèi)用率21.7%,比年初的計(jì)劃目的減少了2.23%,節(jié)省費(fèi)用1000.3萬(wàn)元;應(yīng)收賬款由年初的7000萬(wàn)元壓縮到年終的1863萬(wàn)元,共壓縮應(yīng)收賬款5137萬(wàn)元,組員企業(yè)啤酒企業(yè)應(yīng)收款實(shí)現(xiàn)了零的突破;財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了0.58%,凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫(kù)存資金減少了35.5%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%,減少采購(gòu)成本300多萬(wàn)元。間接經(jīng)濟(jì)效益:通過(guò)ERP項(xiàng)目的實(shí)行,建立了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制,加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)組員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度;銷(xiāo)售企業(yè)、分廠和組員企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理;實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理,決策靠數(shù)據(jù),調(diào)研論證有根據(jù),減少了決策的簡(jiǎn)樸化、盲目化和失誤;提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度,徹底處理了信息“孤島”現(xiàn)象,企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充足共享,整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力;增進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新,提高了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度,使企業(yè)從老式的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。最難的是觀念的轉(zhuǎn)變對(duì)于東阿阿膠來(lái)說(shuō),ERP是一種對(duì)老式的變化,這種變化首當(dāng)其沖的就是人。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能對(duì)的認(rèn)識(shí)ERP,就不會(huì)有上ERP的決心;認(rèn)識(shí)了ERP,但假如對(duì)實(shí)行的難度估計(jì)局限性,就不會(huì)投入足夠的精力來(lái)保證ERP的成功實(shí)行。更重要的是,假如員工認(rèn)為實(shí)行ERP不是協(xié)助他們提高工作效率和管理水平,而是增長(zhǎng)了麻煩,其成果將直接導(dǎo)致實(shí)行周期的無(wú)限期延長(zhǎng),甚至導(dǎo)致實(shí)行失敗。分清需求的輕重緩急,分階段實(shí)行東阿阿膠在實(shí)行ERP的過(guò)程中,各個(gè)部門(mén)都提需求,大大小小,沒(méi)有輕重緩急,假如所有滿足,整個(gè)實(shí)行工作用2年也完不成。對(duì)此,東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷(xiāo)售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財(cái)務(wù)的副總召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議,篩選出最迫切的“需求”,進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)行。對(duì)于某些簡(jiǎn)樸的、技術(shù)和實(shí)行上相對(duì)較輕易的需求,留給企業(yè)的技術(shù)人員處理。要立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認(rèn)為實(shí)行ERP就是買(mǎi)計(jì)算機(jī)、買(mǎi)軟件,或者認(rèn)為ERP是萬(wàn)能的,企業(yè)的所有問(wèn)題都可以處理。尚有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時(shí)髦,仿佛不上ERP,企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實(shí)行成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和措施去規(guī)范企業(yè)的管理行為,由于企業(yè)管理的關(guān)鍵和決定原因是人,假如不立足管理創(chuàng)新,ERP就不也許成功?;A(chǔ)數(shù)據(jù)是主線ERP實(shí)行70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整頓和應(yīng)用。不精確的數(shù)據(jù)肯定得不到精確的信息,精確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù),只能在局部區(qū)域有效,精確的但不實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù),只能在局部時(shí)間有效,而在整個(gè)系統(tǒng)中暢通無(wú)阻的只能是規(guī)范、精確且實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。案例分析:比較山東東阿阿膠集團(tuán)兩次實(shí)行ERP系統(tǒng)的不一樣,其失敗與成功的原因各是什么,有什么困難需要克服?第二次實(shí)行ERP系統(tǒng)時(shí),是怎樣運(yùn)作的?ERP系統(tǒng)的實(shí)行對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),其作用是什么?

案例2梅塔克:SAP項(xiàng)目案例目的:這個(gè)案例描述了梅塔克股份有限企業(yè)是怎樣提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估的,學(xué)生應(yīng)從中理解制定信息化建設(shè)方案時(shí)需要分析的問(wèn)題。案例內(nèi)容:1996年3月23日,梅塔克股份有限企業(yè)的高層執(zhí)行官(稱為G14小組)匯集在西澳大利亞州的佩思召開(kāi)常規(guī)的季度會(huì)議。會(huì)議的議事日程上安排了許多事項(xiàng),但這一天的一項(xiàng)特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP企業(yè)提供一種價(jià)值2350萬(wàn)美元的新的企業(yè)全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的提議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見(jiàn)附錄:備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對(duì)控制和所有,是澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)老式范圍的礦產(chǎn)品,附加價(jià)值含量相對(duì)較低。它的重要業(yè)務(wù)是勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油,重點(diǎn)是鎳和金。1995年銷(xiāo)售收入超過(guò)22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。企業(yè)有大概6300名雇員,其中包括承包商。企業(yè)重要在澳大利亞運(yùn)作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下,企業(yè)分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),和一種小規(guī)模的企業(yè)總部。芝埃德·瓊斯是管理主管,KeithSmythe是計(jì)劃執(zhí)行主管。重要的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(WAOps)、梅塔克美國(guó)分部和東澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(EAOps),每個(gè)部由一種總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WA0ps和梅塔克美國(guó)分部各自包括許多獨(dú)立的運(yùn)作——開(kāi)采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門(mén),其中WA0ps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門(mén)。唐·馬西林是財(cái)務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組(G14)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理構(gòu)成。梅塔克在80年代飛速成長(zhǎng),這是它在60、70年代成功勘探的成果,它一度在幾年中非常盈利。杰出的勘探發(fā)明了較高的企業(yè)估價(jià)。與對(duì)勘探的評(píng)價(jià)相反,技術(shù)和運(yùn)作革新并沒(méi)有被高度評(píng)價(jià)。企業(yè)在有關(guān)新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許數(shù)年。盡管有某些開(kāi)采設(shè)備高度機(jī)械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開(kāi)發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的同樣,僅占收入很小的比例。實(shí)際上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了處理信息系統(tǒng)落后的問(wèn)題,梅塔克在90年代初開(kāi)始實(shí)行某些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對(duì)既有系統(tǒng)的改善方案——是為更好地運(yùn)用既有的信息系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的(由財(cái)務(wù)部實(shí)行);·消除瓶頸的方案——為管理匯報(bào)提前來(lái)回時(shí)間(由財(cái)務(wù)部實(shí)行);·勞動(dòng)力管理系統(tǒng)——一種全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實(shí)行);·維護(hù)管理系統(tǒng)更新——和另一種大的以澳大利亞為基地的金屬企業(yè)合資,更新這個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)使其更輕易使用(由合資伙伴實(shí)行);·通信網(wǎng)絡(luò)升級(jí)——實(shí)現(xiàn)一種瀏覽器——服務(wù)器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)[MIS]實(shí)行)但迄今為止,梅塔克開(kāi)始實(shí)行的最大、最有雄心的方案是整體運(yùn)作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有如下目的:·為業(yè)務(wù)的有關(guān)方面提供一套原則的定義和程序——保證信息只被固定地記錄、分析和匯報(bào),用最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)該工作;·用適時(shí)和高效的方式補(bǔ)充系統(tǒng)和程序——這將考慮到實(shí)物補(bǔ)充、最終顧客培訓(xùn)、補(bǔ)充支持和原則信息;·輔助提前企業(yè)匯報(bào)的最終期限;·在管理信息和匯報(bào)方面推廣梅塔克的政策。企業(yè)全局TOS實(shí)行的最初預(yù)算是500萬(wàn)美元,時(shí)間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運(yùn)作并且已經(jīng)花費(fèi)了梅塔克1200萬(wàn)美元。在這些系統(tǒng)運(yùn)作的地方,效果令人們普遍不滿意。實(shí)際上,梅塔克的運(yùn)作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品,已和外部的顧問(wèn)企業(yè)預(yù)訂了軟件來(lái)修補(bǔ)他們自己運(yùn)作部門(mén)的TOS系統(tǒng),還公開(kāi)進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。梅塔克近來(lái)重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一種中心的企業(yè)小組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同步建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定,從未能恢復(fù)其在企業(yè)計(jì)算機(jī)化初期所獲得的榮譽(yù)。1995年1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對(duì)梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來(lái)方向進(jìn)行了一場(chǎng)爭(zhēng)論,然后就辭職了。漢森一直支持強(qiáng)大的、集中的IS小組,而瓊斯堅(jiān)持說(shuō)這樣一種小組在過(guò)去一直沒(méi)有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底變化的機(jī)會(huì)。信息系統(tǒng)的責(zé)任被完全移交給了運(yùn)作小組,該組織自身是分散的,此前的IS小組雇員目前變成了各個(gè)運(yùn)作部的組員。僅保留一種小的企業(yè)小組來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)運(yùn)作之間的IS活動(dòng)并設(shè)置企業(yè)全局的原則。除了這些構(gòu)造變化外,還出臺(tái)了一種新政策保證梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購(gòu)置首先選擇的是軟件包處理問(wèn)題的方案,假如規(guī)定任何定制的軟件,都交給外部完畢。盡管TOS方案出現(xiàn)了問(wèn)題,并且實(shí)際上梅塔克內(nèi)部的整個(gè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題,不過(guò)西澳大利亞運(yùn)作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMI)方案,不會(huì)碰到相似的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)措施,并且引人了新的計(jì)算機(jī)硬件和軟件以支持這些新措施。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同步所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論怎樣,默里感到收益遠(yuǎn)不小于風(fēng)險(xiǎn)。并非所有的高層管理者都和默里同樣對(duì)該方案充斥熱情,執(zhí)行小組聽(tīng)到高層中的反對(duì)呼聲也很高。盡管沒(méi)人討論控制成本的重要性,但有幾種人感到該系統(tǒng)的收益絕對(duì)不值2350萬(wàn)美元的原則,幾種工廠的執(zhí)行官相信他們既有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對(duì)梅塔克應(yīng)用這樣一種大系統(tǒng)的能力,梅塔克職工真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮所有潛能的能力以及與否和何時(shí)它能真正完全運(yùn)作表達(dá)了緊張。實(shí)際上,他們感到2350萬(wàn)美元花在其他方面會(huì)更好。一種高層經(jīng)理很坦率地說(shuō)他將很難向他的運(yùn)作經(jīng)理解釋企業(yè)將沒(méi)有錢(qián)進(jìn)行他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級(jí)。盡管在管理小組里到處是牢騷,但默里感到對(duì)方案重要的估價(jià)清晰地確定了對(duì)梅塔克的回報(bào)和方案內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。盡管方案小組仍在制定方案計(jì)劃的細(xì)節(jié),默里相信小組可以準(zhǔn)時(shí)地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅(jiān)信方案對(duì)把梅塔克帶入二十一世紀(jì)至關(guān)重要,因此他堅(jiān)信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是對(duì)的的。附錄1G14組員的備忘錄送:所有G14組員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息(IMI)方案的提案附屬的文獻(xiàn)概述了一種為梅塔克引人一種新的企業(yè)全局信息的提案,還附有對(duì)我們業(yè)務(wù)過(guò)程的一種全局審查。這個(gè)新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)。我們做了一種徹底的成本——收益分析以及和這項(xiàng)技資相隨的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我很快樂(lè)全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文獻(xiàn)中。這個(gè)方案總成本為2350萬(wàn)美元,對(duì)梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對(duì)我們目前和此后都是非常重要的。沒(méi)有它,我們將很難實(shí)現(xiàn)到成為最低成本生產(chǎn)商的重要戰(zhàn)略目的。正如你們所理解的,我們信息技術(shù)的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低成本狀況有助于使其股票價(jià)格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價(jià)格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一種關(guān)鍵。我祈求你們同意這一提案以保證梅塔克繼續(xù)其杰出的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。忠誠(chéng)的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理附錄2綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)資源的巨大投資。過(guò)去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過(guò)大型投資,IMI方案代表著辭別過(guò)去的新的開(kāi)始。在過(guò)去,梅塔克是在一種運(yùn)作接一種運(yùn)作的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個(gè)運(yùn)作之間信息的共享,成果梅塔克的運(yùn)作部門(mén)有32個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng),沒(méi)有一種能分享信息。運(yùn)作沒(méi)有原則定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相稱大的反復(fù)。此外,信息系統(tǒng)重要用于匯報(bào)的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運(yùn)作。IMI方案初次要改正這一狀況。如下列出了它的明確目的。目的·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、訪問(wèn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、管理匯報(bào)的能力·運(yùn)作中的原則定義重要收益有形:·五年中勞動(dòng)力節(jié)省1000萬(wàn)美元·五年中盈利增長(zhǎng)5000萬(wàn)美元無(wú)形:·變成更高效的重要力量重要成本估計(jì)·2350萬(wàn)美元——開(kāi)發(fā)為對(duì)所描述的實(shí)行計(jì)劃方案的成本和收益進(jìn)行精確評(píng)估,將對(duì)如下方面進(jìn)行方案評(píng)分(其中括號(hào)內(nèi)為權(quán)重):經(jīng)濟(jì)影響(10)、戰(zhàn)略適應(yīng)(2)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(2)、管理信息(2)、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)(2)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(-1)、戰(zhàn)略性IS構(gòu)造(3)、定義不確定性(-2)、技術(shù)不確定性(-2)、IS基礎(chǔ)構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)(-2)其中對(duì)經(jīng)濟(jì)影響的評(píng)分通過(guò)成本、收益分析,估計(jì)其投資回報(bào)高達(dá)60%,這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時(shí),在財(cái)務(wù)方面評(píng)分要比其他投資高的多,因而該方案的經(jīng)濟(jì)影響得了最高分——5分。其他方面的評(píng)分分別如下各附錄。附錄3戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分是根據(jù)提議方案對(duì)既定戰(zhàn)略目的的適應(yīng)程度得出的。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時(shí),會(huì)得一種較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分。戰(zhàn)略計(jì)劃將列出包括在目前計(jì)劃中的戰(zhàn)略目的以供使用,通過(guò)這些來(lái)進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分如下:評(píng)分闡明方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目的沒(méi)有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò)。方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目的沒(méi)有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但能到達(dá)很高的運(yùn)作效率。方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目的沒(méi)有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但卻是另一種(或另某些)能到達(dá)一部分戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一種必須的前提)。方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目的沒(méi)有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但卻是另一種(或另某些)能到達(dá)所有戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(-個(gè)必須的前提)。方案直接到達(dá)了一種既定戰(zhàn)略目的的一部分。5.方案直接到達(dá)了一種既定的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分:4附錄4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供應(yīng)企業(yè)一種增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運(yùn)作成本的運(yùn)作能力,這個(gè)方案就將得一種高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分。評(píng)分闡明方案并不支持增長(zhǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,它對(duì)運(yùn)作成本有很小或沒(méi)有影響。方案通過(guò)提高運(yùn)作效率間接地提高了運(yùn)作單位的競(jìng)爭(zhēng)地位,但對(duì)整個(gè)企業(yè)的效率沒(méi)有影響。方案通過(guò)在一種關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改善運(yùn)作效率從而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)少許地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)適度地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)極大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分:5附錄5管理信息這一分類(lèi)的評(píng)分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度,從而使他們可以評(píng)估其運(yùn)作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。這一評(píng)分也依賴于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)的程度。評(píng)分闡明方案和支持關(guān)鍵活動(dòng)的管理信息(MISCA)無(wú)關(guān)。方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為企業(yè)中輔助關(guān)鍵活動(dòng)的功能提供了某些數(shù)據(jù)。方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為直接支持關(guān)鍵活動(dòng)的功能提供了信息。方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為確定關(guān)鍵活動(dòng)提供了必須的信息,這些信息合適運(yùn)作。方案對(duì)未來(lái)提供MISCA是必需的。5.方案對(duì)目前提供MISCA是必需的。管理信息評(píng)分:5附錄6競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)這一分類(lèi)的評(píng)分反應(yīng)了不采用這一方案的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分闡明方案可以被延緩至少12個(gè)月而不影響競(jìng)爭(zhēng)地位;或者既有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相似的成果而不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,并且預(yù)期用最小的勞動(dòng)力成本就可以完全產(chǎn)生相似的成果。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,不過(guò)要產(chǎn)生完全相似的成果,勞動(dòng)力成本要逐漸上升。假如方案被延緩,企業(yè)仍有能力對(duì)需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競(jìng)爭(zhēng)地位,沒(méi)有這個(gè)新的系統(tǒng)也完全不會(huì)影響企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。方案的延緩有也許導(dǎo)致企業(yè)深入的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失,或是企業(yè)既有的成功活動(dòng)會(huì)由于缺乏提議的系統(tǒng)而有也許減弱。5.方案的延緩將導(dǎo)致企業(yè)深入的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失,或是企業(yè)既有的成功的活動(dòng)必然會(huì)由于缺乏提議的系統(tǒng)而減弱。競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)評(píng)分:5附錄7企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)這一分類(lèi)是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的程度而得出的。評(píng)分闡明業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一種完整的計(jì)劃來(lái)實(shí)行提議的系統(tǒng)。管理到位,過(guò)程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計(jì)劃,有確定的擁護(hù)者,理解市場(chǎng),產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增長(zhǎng)被確定。1——4的價(jià)值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險(xiǎn)要素相結(jié)合的形式得出的,可以用如下檢查表實(shí)現(xiàn)這一目的。是否不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計(jì)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計(jì)劃到位過(guò)程和程序到位計(jì)劃使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護(hù)者產(chǎn)品很明確熟悉市場(chǎng)需求每一種“否"或“不詳",加0.5業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒(méi)有計(jì)劃實(shí)行提議的系統(tǒng)。管理者對(duì)責(zé)任不明確,過(guò)程和程序尚未成文。應(yīng)急計(jì)劃沒(méi)到位,沒(méi)有確定的擁護(hù)者,產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增長(zhǎng)不確定,不理解市場(chǎng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分:附錄8戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)構(gòu)造這一分類(lèi)的評(píng)分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度,是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍(lán)圖反應(yīng)出來(lái)的。評(píng)分闡明提議的方案和藍(lán)圖無(wú)關(guān)。提議的方案是藍(lán)圖的一部分,但并沒(méi)有優(yōu)先考慮。提議的方案是藍(lán)圖的一部分,支出較低,它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒(méi)有緊密聯(lián)絡(luò)。提議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有中等的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)絡(luò)。提議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有很高的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,不過(guò)同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)絡(luò)。5.提議的方案是藍(lán)圖的基本部分,并且是首先要實(shí)行的部分,它是實(shí)行其他藍(lán)圖方案的先決條件。戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)構(gòu)造評(píng)分:5附錄9定義的不確定性這一分類(lèi)度量了方案評(píng)述的不確定性和未同意的程度評(píng)分闡明規(guī)定被確定和同意,詳述被確定和同意,投資領(lǐng)域直截了當(dāng),變化的也許性很小。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,沒(méi)有正式同意,投資領(lǐng)域直截了當(dāng),非常規(guī)變化的也許性很小。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,投資領(lǐng)域直接了當(dāng),非常規(guī)變化有合理的也許性。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域直接了當(dāng),變化幾乎是一定和立即發(fā)生的。規(guī)定沒(méi)有被確定,詳述沒(méi)有被確定,領(lǐng)域非常復(fù)雜,變化幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。5.規(guī)定是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復(fù)雜,變化有也許正在發(fā)生,但關(guān)鍵規(guī)定是未知的。定義的不確定性評(píng)分:2附錄10技術(shù)的不確定性這一分類(lèi)度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程度技術(shù)規(guī)定沒(méi)有對(duì)職工、管理者有新的技術(shù)規(guī)定。兩者都富有經(jīng)驗(yàn)。對(duì)職工有新的技術(shù)規(guī)定,對(duì)管理者沒(méi)有。對(duì)職工、管理者有某些新的技術(shù)規(guī)定。對(duì)職工有某些新的技術(shù)規(guī)定,對(duì)管理者有全面的新的技術(shù)規(guī)定。對(duì)管理者有某些新的技術(shù)規(guī)定,對(duì)職工有全面的新的技術(shù)規(guī)定對(duì)管理者和職工均有全面的新的技術(shù)規(guī)定。硬件依托硬件正在應(yīng)用于一種類(lèi)似的應(yīng)用中。硬件正在應(yīng)用,但這是一種不一樣的應(yīng)用硬件存在并已被測(cè)試,但并未正常運(yùn)轉(zhuǎn)硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。某些關(guān)鍵特性未被測(cè)試或執(zhí)行。MIS構(gòu)造中關(guān)鍵規(guī)定目前不能滿足。軟件依托(不一樣于應(yīng)用軟件)原則軟件,簡(jiǎn)樸明了,沒(méi)有編程規(guī)定。原則軟件在使用,但規(guī)定復(fù)雜的編程。規(guī)定軟件間某些新的界面,也許規(guī)定復(fù)雜的編程。在運(yùn)行軟件時(shí)規(guī)定某些新的特性,也許規(guī)定軟件的某些復(fù)雜界面。需要目前并不支持的特性,規(guī)定適度先進(jìn)于當(dāng)?shù)氐淖罡咚?。?guī)定遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進(jìn)于最高水平。應(yīng)用軟件規(guī)定對(duì)既有程序做極小的修改。商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用,或內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。商業(yè)程序做極小的修改就可使用,或內(nèi)部程序可以使用,但要做全面的修改,或內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件的設(shè)計(jì)復(fù)雜程度很低,但有一定的編程復(fù)雜性??梢允褂蒙虡I(yè)程序,但復(fù)雜程度很高,內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件也可以,但有一定的困難。沒(méi)有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,有一定的困難。沒(méi)有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,雖然從外定訂購(gòu)也是如此。技術(shù)規(guī)定評(píng)分:5硬件依托評(píng)分:5軟件依托評(píng)分:3應(yīng)用軟件評(píng)分:3總計(jì)=16技術(shù)的不確定性評(píng)分:16/4=4附錄11IS基礎(chǔ)構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)這一分類(lèi)的評(píng)分是根據(jù)所規(guī)定的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資程度得出評(píng)分闡明系統(tǒng)使用既有的服務(wù)和設(shè)備,不規(guī)定在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫(kù)管理)上投資,方案自身沒(méi)有直接的先期成本。規(guī)定變化計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的一種基本構(gòu)成部分,對(duì)應(yīng)的直接方案成本的先期技資相對(duì)而言很小。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾種基本構(gòu)成部分進(jìn)行小的變化,為適應(yīng)這一方案,有必要做某些先期投資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后或許還需要某些后期技資。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾種基本構(gòu)成部分進(jìn)行適度變化,為適應(yīng)這一方案,必須有某些先期技資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后將需要某些后期投資。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多種構(gòu)成部分進(jìn)行適度變化,為適應(yīng)這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面一般要進(jìn)行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,而是相稱于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。6.規(guī)定計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多種構(gòu)成部分進(jìn)行巨大變化,為適應(yīng)這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面必需有相稱大的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,不過(guò)相稱于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。IS基礎(chǔ)構(gòu)造鳳險(xiǎn)評(píng)分:5案例思索題梅塔克企業(yè)既有管理信息系統(tǒng)存在哪些問(wèn)題?它們是怎樣形成的?這些問(wèn)題由哪些管理、組織或技術(shù)原因所引致?SAP項(xiàng)目IMI方案與此前梅塔克企業(yè)已經(jīng)有的管理信息系統(tǒng)不一樣點(diǎn)在什么地方,這項(xiàng)工程的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么?你應(yīng)當(dāng)使用什么原則來(lái)衡量梅塔克企業(yè)與否應(yīng)當(dāng)投資這個(gè)項(xiàng)目?解釋你的答案,并分析目前工程的形勢(shì)。SAP項(xiàng)目IMI方案的實(shí)行過(guò)程中,梅塔克企業(yè)與否面臨業(yè)務(wù)流程再造?組織構(gòu)造的變革?怎樣理解。案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐案例通過(guò)近一年的謹(jǐn)慎選擇,在對(duì)重要軟件供應(yīng)商的市場(chǎng)調(diào)研和評(píng)估后,達(dá)仁堂最終選定了擁有雄厚實(shí)力的浪潮集團(tuán)開(kāi)發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)處理方案,于10月正式啟動(dòng)了"信息化工程",通過(guò)管理手段的更新和制藥措施的改善切實(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和管理水平,讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用正文中新藥業(yè)天津達(dá)仁堂(如下簡(jiǎn)稱達(dá)仁堂)是有著三百年歷史的"樂(lè)家老鋪"的正宗后裔。"樂(lè)家老鋪"以其用藥地道、炮制如法深得民間信奉,于17承接御藥,名聲顯赫。19樂(lè)氏十二世樂(lè)達(dá)仁先生立志用他在英、德等西方國(guó)家學(xué)到的管理措施改造前店后廠的中藥企業(yè)-京都達(dá)仁堂樂(lè)家老藥鋪,于19在天津開(kāi)辦了天津達(dá)仁堂。中國(guó)古老的制藥業(yè),以天津達(dá)仁堂制藥廠的開(kāi)辦為肇始,走上了工業(yè)化道路。歷經(jīng)90余年的風(fēng)雨歷程,天津達(dá)仁堂制藥發(fā)展駛?cè)肓丝燔?chē)道。1990年被評(píng)為中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一,1991年被評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè),分別于1992和1996年通過(guò)了澳大利亞和德國(guó)巴伐利亞洲嚴(yán)格的GMP認(rèn)證。1999年加入天津中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限企業(yè),是天津中藥行業(yè)的代表企業(yè),1996年境內(nèi)境外同步上市,年銷(xiāo)售3億左右。達(dá)仁堂現(xiàn)注冊(cè)生產(chǎn)品種191個(gè),具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠囊、煎膏劑等多種劑型,其中包括達(dá)仁堂獨(dú)家研制的、榮獲國(guó)際金獎(jiǎng)的牛黃降壓丸、藿香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸,牛黃清心丸等老式名優(yōu)產(chǎn)品。市場(chǎng)覆蓋面很廣,如今達(dá)仁堂的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美、日本及東南亞各國(guó)。達(dá)仁堂信息化建設(shè)起步比較早,自1989年就開(kāi)始建設(shè)以生產(chǎn)成本核算為關(guān)鍵,有關(guān)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息化,1990年開(kāi)始運(yùn)行,滿足了當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展的需要,為后來(lái)的信息化規(guī)劃、建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。后來(lái),達(dá)仁堂進(jìn)入了一種突飛猛進(jìn)地發(fā)展時(shí)期,產(chǎn)值、銷(xiāo)售總額、銷(xiāo)售利潤(rùn)直線上升,新品種、新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展也如火如荼。面對(duì)日趨劇烈的中藥制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),初期建設(shè)的信息化已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要,達(dá)仁堂對(duì)于信息化提出了更高的規(guī)定。與之前的信息化相比,相似的是"需求拉動(dòng),環(huán)境推進(jìn),企業(yè)積極",不一樣的是本次信息化的"廣度"、"深度"、"高度"都是達(dá)仁堂此前沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的。廣度上,信息化應(yīng)用要從局部擴(kuò)展到幾乎所有業(yè)務(wù)部門(mén);深度上,從"操作層"到"管理層";高度上,達(dá)仁堂一開(kāi)始就決心要把項(xiàng)目做成行業(yè)信息化應(yīng)用的"標(biāo)桿"。ERP選型:精心設(shè)計(jì)四道"坎""凡事欲則立",達(dá)仁堂通過(guò)信息化專家的指導(dǎo),專門(mén)成立了擔(dān)當(dāng)"伯樂(lè)"的選型小組,在全國(guó)范圍內(nèi)"選馬賽馬"。誰(shuí)是良駒,空口無(wú)憑,伯樂(lè)們?yōu)榇司臏?zhǔn)備了四道難題,只有跨過(guò)這四道"坎"的廠商才有也許成為達(dá)仁堂的合作伙伴。1、應(yīng)用關(guān)選擇信息化軟件并不象選擇硬件產(chǎn)品那樣,可以拿來(lái)就用。就選擇軟件本質(zhì)而言,選擇的是一種管理思想,這就存在著能否應(yīng)用的問(wèn)題。假如可以應(yīng)用起來(lái),則可以處理管理中的問(wèn)題,帶來(lái)效益,而假如不能應(yīng)用起來(lái),則不僅不會(huì)帶來(lái)預(yù)期效益,并且會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人員情緒都會(huì)到打擊。浪潮通過(guò)實(shí)行"分行業(yè)開(kāi)發(fā)ERP"方略、SCB(戰(zhàn)略性客戶擁有量)戰(zhàn)略,不停完善了成熟合用的制藥行業(yè)ERP產(chǎn)品和處理方案,擁有很好的聲譽(yù),成功實(shí)行過(guò)如恩威制藥、國(guó)風(fēng)藥業(yè)、榮昌制藥、羚銳制藥等大型中藥制藥企業(yè),這些項(xiàng)目的成功實(shí)行都是豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)庫(kù),為達(dá)仁堂ERP項(xiàng)目的順利實(shí)行提供了保證。2、服務(wù)關(guān)良好的服務(wù)是ERP成功必不可少的原因,它以實(shí)行管理為關(guān)鍵,詳細(xì)包括了信息化規(guī)劃、管理征詢、業(yè)務(wù)流程重組、進(jìn)度控制、系統(tǒng)維護(hù)等。軟件提供商能否提供科學(xué)的服務(wù)保障體系成為達(dá)仁堂看重的原因。浪潮遍及全國(guó),總部、省市、地縣三級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系可以有力地保障了服務(wù)效果。3、技術(shù)關(guān)有著十?dāng)?shù)年信息化經(jīng)驗(yàn)的達(dá)仁堂,對(duì)于信息化與企業(yè)發(fā)展有著深刻的理解,信息化沒(méi)有終點(diǎn)。選擇軟件產(chǎn)品,主線上是對(duì)供應(yīng)商的選擇,信息化作為持續(xù)改善的過(guò)程,對(duì)企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。企業(yè)需要一種可持續(xù)合作的戰(zhàn)略型合作伙伴,假如供應(yīng)商沒(méi)有足夠的實(shí)力、發(fā)展前景、服務(wù)力量、維護(hù)能力,將無(wú)法為項(xiàng)目成功實(shí)行和長(zhǎng)期合作發(fā)展提供必要的保證伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)的不停擴(kuò)充。作為信息化集大成者的ERP系統(tǒng),將成為企業(yè)不停深化應(yīng)用的基礎(chǔ)。達(dá)仁堂的ERP系統(tǒng)不是一種封閉系統(tǒng),而是需要具有良好的穩(wěn)定性、擴(kuò)充性和靈活的可配置性的開(kāi)放系統(tǒng),既能整合既有的管理信息系統(tǒng),又能支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理需求。4、信譽(yù)關(guān)由于市場(chǎng)上的軟件供應(yīng)商眾多,參差不齊。選擇合作伙伴時(shí),達(dá)仁堂除考慮上述原因外,還要考慮軟件廠商的資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況、顧客口碑、發(fā)展前景及行業(yè)評(píng)價(jià)等信譽(yù)指標(biāo),這些既是上述三點(diǎn)的綜合體現(xiàn),也是權(quán)衡優(yōu)劣的重要砝碼。通過(guò)近一年的謹(jǐn)慎選擇,在對(duì)重要軟件供應(yīng)商的市場(chǎng)調(diào)研和評(píng)估后,達(dá)仁堂最終選定了擁有雄厚實(shí)力的浪潮集團(tuán)開(kāi)發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)處理方案,于10月正式啟動(dòng)了"信息化工程",通過(guò)管理手段的更新和制藥措施的改善切實(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和管理水平,讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用。信息化布局,鎖定三大重點(diǎn)項(xiàng)目初始階段,浪潮成立了強(qiáng)有力的征詢實(shí)行顧問(wèn)小組,對(duì)達(dá)仁堂的各有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行深入的調(diào)研分析。根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和行業(yè)特色,出具了長(zhǎng)達(dá)數(shù)百頁(yè)的調(diào)研匯報(bào)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展目的,圍繞三大重點(diǎn)問(wèn)題,共分三期完畢整個(gè)ERP項(xiàng)目的建設(shè)。一期以成本管理為中心,實(shí)行財(cái)務(wù)管理、物流管理、成本管理和生產(chǎn)計(jì)劃管理、綜合管理系統(tǒng),滿足企業(yè)成本管理、財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃物流管理、生產(chǎn)計(jì)劃的需要。二期以分銷(xiāo)管理為關(guān)鍵,通過(guò)度銷(xiāo)資源管理系統(tǒng)的建設(shè),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品資源、客戶資源、市場(chǎng)信息的集中管理模式,優(yōu)化分銷(xiāo)體系和管理流程,整合既有分銷(xiāo)資源,提高渠道銷(xiāo)售管理及大客戶銷(xiāo)售控制的管理能力;實(shí)現(xiàn)服務(wù)工作的規(guī)范化、自動(dòng)化,提高客戶滿意度;完善供應(yīng)鏈系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)敏捷式生產(chǎn);實(shí)現(xiàn)組織、員工的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核;為營(yíng)銷(xiāo)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供精確、及時(shí)、全方位的決策支持服務(wù);建立電子商務(wù)平臺(tái),為集團(tuán)搭建行業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)奠定基礎(chǔ)。三期以生產(chǎn)部分為主,加強(qiáng)管理,提高考核力度,建設(shè)全面信息化系統(tǒng)。供需對(duì)接,效益盤(pán)點(diǎn)ERP對(duì)企業(yè)的影響是全方位的,效益也是多方面的,除了可以計(jì)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外,尚有某些沒(méi)措施計(jì)量的管理效益,有的是通過(guò)其業(yè)務(wù)的影響而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。例如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、員工素質(zhì)的提高、用人制度的改革及企業(yè)文化建設(shè)等方面帶來(lái)的長(zhǎng)期效益。ERP項(xiàng)目不是一種單純的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目或生產(chǎn)線項(xiàng)目,而一種管理項(xiàng)目。伴隨系統(tǒng)的不停優(yōu)化,深入應(yīng)用,效益將日漸體現(xiàn)。通過(guò)達(dá)仁堂與浪潮的共同努力,達(dá)仁堂ERP項(xiàng)目獲得了階段性成功,二期項(xiàng)目驗(yàn)收在即。達(dá)仁堂實(shí)行了具有中藥制藥行業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),規(guī)范了業(yè)務(wù)流程,核算了基礎(chǔ)數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)了信息共享,初步處理了賬實(shí)不符、管理與核算脫節(jié)等長(zhǎng)期困擾企業(yè)的瓶頸問(wèn)題。通過(guò)管理手段的更新和措施的改善,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層找到了老式管理方式中制約企業(yè)發(fā)展的深層問(wèn)題,為高中層領(lǐng)導(dǎo)改善和提高管理水平提供了重要的工具。使管理數(shù)據(jù)完整、精確和及時(shí),提高了科學(xué)決策的程度,提高了生產(chǎn)運(yùn)行的整體水平。通過(guò)實(shí)行信息化工程,企業(yè)搭建起了網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理信息平臺(tái),從而可以深入和高效地處理供銷(xiāo)存業(yè)務(wù),初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭化管理,以及物流與資金流的統(tǒng)一,提高了會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和精確程度。在業(yè)務(wù)改善方面,新增了對(duì)自制半成品管控的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范,提高了產(chǎn)品應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的彈性,規(guī)范了對(duì)賒購(gòu)業(yè)務(wù)的處理,使管理愈加合理,核算愈加嚴(yán)謹(jǐn)。通過(guò)核算生產(chǎn)用物料的安全庫(kù)存,為規(guī)范庫(kù)存管理,減少庫(kù)存資金占用打下了基礎(chǔ)。通過(guò)規(guī)范工藝管理,包括物料、工時(shí)、關(guān)鍵設(shè)備能力的消耗定額等,為確定成本目的節(jié)省降耗奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的歸口管理,處理了庫(kù)存物料管用不分家的狀況,改善了往來(lái)賬款的賬齡管理,為在時(shí)間和額度上規(guī)范資金的收支提供了可靠的根據(jù),細(xì)化了對(duì)發(fā)出商品的管理與核算。以三大重點(diǎn)問(wèn)題為例,效益簡(jiǎn)要分析如下:1、實(shí)現(xiàn)了帳務(wù)核算的及時(shí)性、精確性,為財(cái)務(wù)管理提供了有效的參照數(shù)據(jù)。2、采購(gòu)需之有源,取之有道。通過(guò)浪潮采購(gòu)系統(tǒng)可以以便的理解原材料、包裝物的價(jià)格波動(dòng)狀況;每個(gè)業(yè)務(wù)員所屬的供應(yīng)商的應(yīng)付款狀況、貨到票未到、在途物料、以及對(duì)供應(yīng)商檔案的查詢等信息。為及時(shí)理解市場(chǎng)行情、制定合理的采購(gòu)政策提供了參照根據(jù)。通過(guò)浪潮庫(kù)存系統(tǒng),可以以便的查詢庫(kù)存物料余額月報(bào)表、日?qǐng)?bào)表,以及每種物料的批次明細(xì)帳,每種物料在各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量,都可以非常清晰的反應(yīng)出來(lái),這是手工條件所無(wú)法做到的。包括達(dá)仁堂財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、供應(yīng)科、庫(kù)房等部門(mén)已經(jīng)運(yùn)用庫(kù)存系統(tǒng)查詢倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)狀況。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)信息共享,減少了倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的對(duì)帳工作,此外為業(yè)務(wù)量最大的包裝倉(cāng)庫(kù)減少了材料總帳。3、集成資金流與物流,并清晰地反應(yīng)出庫(kù)存資金的占用。理順了業(yè)務(wù)流程,各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)反應(yīng)到成本,為有效地控制成本提供了精確根據(jù)。4、對(duì)批成本各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中控制,真正實(shí)現(xiàn)了成本管理。軟件采用了分批分步相結(jié)合的方式,實(shí)現(xiàn)了成本的橫向、縱向的綜合分析。由于數(shù)據(jù)庫(kù)的持續(xù)性,實(shí)現(xiàn)了跨期成本的對(duì)比分析。5、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)之間的關(guān)系愈加科學(xué),和財(cái)務(wù)連貫,實(shí)現(xiàn)信息共享和集成,實(shí)現(xiàn)了以銷(xiāo)定產(chǎn)。6、提高工作效率、改善工作質(zhì)量、提高了員工整體素質(zhì)。7、加強(qiáng)了對(duì)物料的管理。通過(guò)對(duì)物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼、實(shí)行批次管理,對(duì)物料批號(hào)進(jìn)行跟蹤,存貨入、出庫(kù)成本的明細(xì)核算,倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存日清日結(jié),加強(qiáng)了對(duì)倉(cāng)庫(kù)物料的管理,下一步伴隨生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)的實(shí)行,深入強(qiáng)化了物料的全面管理。8、建立集中式分銷(xiāo)及客戶資源管理模式。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品資源、客戶資源、市場(chǎng)信息的集中管理模式,同步加強(qiáng)了下屬大區(qū)、辦事處的活動(dòng)、交易等方面的管理。9、建立實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)互換平臺(tái)。通過(guò)構(gòu)建實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)互換平臺(tái),減少因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島,防止人為導(dǎo)致的差異。無(wú)論何地何時(shí),可以實(shí)時(shí)進(jìn)行活動(dòng)記錄、交易處理、綜合查詢和匯總,輕松掌握產(chǎn)品的流向信息,銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)分布信息等。10、實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)管理與客戶關(guān)系管理的緊密集成。通過(guò)度銷(xiāo)體系的不停優(yōu)化,可以帶動(dòng)整個(gè)渠道管理的改善,首先精確管理客戶的交易記錄,明確行銷(xiāo)本部與下級(jí)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)及各級(jí)批發(fā)商的交易發(fā)生數(shù)據(jù)和互相關(guān)系,合理協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與庫(kù)存的供需,減少銷(xiāo)售成本和庫(kù)存占用。另首先也為各層面的管理人員對(duì)應(yīng)提供全面的市場(chǎng)信息、預(yù)測(cè)信息、供需信息、價(jià)格信息、客戶信息、進(jìn)度狀態(tài)等可用數(shù)據(jù),大大加緊企業(yè)整體響應(yīng)速度,提高客戶滿意程度。11、實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)信息共享,為企業(yè)決策提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。達(dá)仁堂基于開(kāi)放式數(shù)據(jù)庫(kù),基于組件式應(yīng)用服務(wù),基于瀏覽器平臺(tái)的客戶資源管理系統(tǒng),提供開(kāi)放性的開(kāi)發(fā)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)(財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售)的無(wú)縫連接,實(shí)現(xiàn)管理信息實(shí)時(shí)共享。案例分析:1.試述達(dá)仁堂進(jìn)行信息化建設(shè)的必要性。2.達(dá)仁堂實(shí)行信息化建設(shè)中獲得了哪些經(jīng)驗(yàn)?3.達(dá)仁堂為何選擇與浪潮共同實(shí)行ERP?詳細(xì)是怎樣實(shí)行的?

案例4走近中國(guó)本土制造業(yè)的ERP目前,在中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)中,有許多企業(yè)相繼先后實(shí)行了ERP軟件系統(tǒng)。首先是外企在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)帶入了某些;之后,伴隨制造業(yè)水平的不停深入,中國(guó)本土制造業(yè)的不停發(fā)展,ERP也隨之普及。然而,由于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施,企業(yè)員工素質(zhì)、企業(yè)實(shí)力等多重原因制約,往往企業(yè)只在某一部門(mén)或某一地區(qū)單獨(dú)運(yùn)用ERP的部分功能或小型系統(tǒng),大型ERP上線后的成功率極低,甚至局限性10%。今天,我抱著和諸多讀者及關(guān)懷制造業(yè)領(lǐng)域的朋友同樣的好奇之心,步入了溫州華通集團(tuán),開(kāi)始探訪一種大型民營(yíng)企業(yè)的ERP建設(shè)之旅。一開(kāi)始,鄭總就開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地告訴我們:“這幾年,伴隨企業(yè)規(guī)模的不停壯大,每年以30%-50%的遞增率迅速占有市場(chǎng),加之管理團(tuán)體的能力需求上升,華通在迅速發(fā)展中也面臨著諸多的問(wèn)題。規(guī)模的膨脹,不停增長(zhǎng)的人員和子企業(yè),新的技術(shù)和產(chǎn)品的引入等等,都讓華通面臨著重大的抉擇。簡(jiǎn)而言之,華通需要二次創(chuàng)業(yè)!就在此時(shí),ERP系統(tǒng)進(jìn)入了華通領(lǐng)導(dǎo)層的視線。華通認(rèn)為,從戰(zhàn)略上而言,ERP可以把上下游產(chǎn)業(yè)鏈合理的納入一種體系,同步還能從學(xué)習(xí)新技能的角度到達(dá)整個(gè)員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)的整體提高。華通下面有176個(gè)分企業(yè),必須實(shí)現(xiàn)信息共享,打破信息孤島,采納統(tǒng)一的規(guī)范原則,從信息流、物流、銷(xiāo)售管理等多方面提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了華通的明天,我們必須有所行動(dòng)!從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的而言,實(shí)行ERP也是大勢(shì)所趨,任何企業(yè)都不能逆勢(shì)而行?!碑?dāng)時(shí),華通在考慮實(shí)行ERP之際,也是顧慮重重。首先ERP的實(shí)行需要較長(zhǎng)時(shí)間,且需要全體員工的大力配合,企業(yè)員工對(duì)軟件的接受到純熟使用也需要一種過(guò)程,必須充斥信心來(lái)接受這次挑戰(zhàn);另一方面,由于國(guó)內(nèi)其他的制造業(yè)廠商也有實(shí)行未見(jiàn)明顯效果或失敗的例子,更是擔(dān)憂實(shí)行之后沒(méi)有整合的提高,與企業(yè)自身的管理流程無(wú)法結(jié)合起來(lái),反而導(dǎo)致工作效率的下降;同步也擔(dān)憂會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)的各家企業(yè)間的合作增長(zhǎng)麻煩等等?!懊鎸?duì)這樣一種可以變化企業(yè)命運(yùn)的決定,華通無(wú)法不謹(jǐn)慎?!编嵖傉f(shuō),“我們對(duì)ERP的期望放在了未來(lái)。假如能在實(shí)行的過(guò)程中,能充足發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題并處理大部分,其他的也能通過(guò)找到問(wèn)題的要點(diǎn)明確處理的思緒,那何愁企業(yè)不發(fā)展?我們的管理水平會(huì)隨之迅速提高,領(lǐng)導(dǎo)者也能迅速明確的理解、掌控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,從而做出對(duì)的的抉擇。能實(shí)現(xiàn)這些,那就闡明上ERP的目的基本到達(dá)了。”在得知華通考慮上ERP之后,眾多的軟件供應(yīng)商紛紛聞?dòng)嵍鴦?dòng),力推自己的產(chǎn)品。其中,既有大型的跨國(guó)企業(yè),也有對(duì)本土企業(yè)非常熟悉的國(guó)內(nèi)軟件供應(yīng)商。為此,華通在選擇產(chǎn)品時(shí)也是慎之又慎,但愿通過(guò)實(shí)地考察使用狀況等一系列綜合原因選擇與自己最相吻合的軟件合作伙伴。此外,作為一家實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè),華通在投資的同步也需要考慮隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?!皽刂萑藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)和利益的判斷一般都是很敏銳的?!编嵖傂χf(shuō),“從性價(jià)比的角度來(lái)考慮,國(guó)外軟件制造商比起國(guó)內(nèi)本土ERP制造商而言不具優(yōu)勢(shì):從貼合本土制造業(yè)企業(yè)的角度來(lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)ERP廠商更理解和輕易結(jié)合企業(yè)的自身特性來(lái)進(jìn)行軟件的實(shí)行及調(diào)整,更能符合企業(yè)的需求,減少我們的風(fēng)險(xiǎn);從行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,神州數(shù)碼在制造業(yè)也有諸多大型ERP實(shí)行的成功案例,例如勝利油田、山東華盛中天機(jī)械集團(tuán)企業(yè)等制造企業(yè)。據(jù)我所知,神州數(shù)碼有超過(guò)2萬(wàn)例的成功實(shí)行案例,自在中國(guó)成立企業(yè)以來(lái),也有超過(guò)例的本土制造業(yè)成功案例?!比A通的銷(xiāo)售模式重要是通過(guò)代理商進(jìn)行的,物流操作集中于華東一地,同步在全國(guó)有10個(gè)物流配送中心。實(shí)行ERP的設(shè)想也是首先著手于進(jìn)銷(xiāo)存和物流環(huán)節(jié),另一方面是生產(chǎn)管理,接著是整體配套服務(wù),包括財(cái)務(wù)和人事兩大塊。企業(yè)專門(mén)成立了ERP項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì),通過(guò)了近一年的考察期,在重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的持續(xù)服務(wù)能力和成功應(yīng)用案例的基礎(chǔ)上,將自己需求與對(duì)方專長(zhǎng)緊密結(jié)合,最終決定使用神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。雙方于10月正式簽訂協(xié)議,并于今年年初啟動(dòng)實(shí)行,7月正式上線。由于易拓的最初構(gòu)架是來(lái)源于臺(tái)灣電子行業(yè)的管理模式,而華通是內(nèi)地電器生產(chǎn)行業(yè)的管理模式,某些波及連接及生產(chǎn)流程的接口也許都是不一樣的。因此二次開(kāi)發(fā)占到了整個(gè)產(chǎn)品線的15%-20%。雙方在最初就進(jìn)行了很好的溝通,通過(guò)互相整合以滿足華通提出的許多需求。同步由于華通之前已經(jīng)使用其他企業(yè)的部分ERP模塊,本次整體實(shí)行還要源數(shù)據(jù)的對(duì)的導(dǎo)入。“神州數(shù)碼是目前我們接觸下來(lái)唯一一家能對(duì)顧客開(kāi)放源代碼的企業(yè),這也讓我們比較滿意,”鄭總說(shuō),“這對(duì)于我們來(lái)說(shuō)可以根據(jù)自身狀況來(lái)調(diào)整系統(tǒng),使之更符合華通,貼近華通的管理模式和運(yùn)行流程,讓整合的風(fēng)險(xiǎn)降到最低?!薄搬槍?duì)目前國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)上ERP項(xiàng)目高失敗率的問(wèn)題,我們也請(qǐng)教了神州數(shù)碼的華東區(qū)副總倪自強(qiáng)先生,針對(duì)他提出的ERP失敗十大誘因:產(chǎn)品選擇失誤,服務(wù)提供商實(shí)力局限性,項(xiàng)目實(shí)行周期過(guò)長(zhǎng),過(guò)度的二次開(kāi)發(fā)調(diào)整,企業(yè)內(nèi)部對(duì)變革的抵觸情緒,缺乏一把手支持,對(duì)項(xiàng)目效果的過(guò)度期望,項(xiàng)目管理能力不夠,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確,對(duì)實(shí)行服務(wù)關(guān)注不夠等等,我們?nèi)A通進(jìn)行了周全的事前準(zhǔn)備和貫徹,以保證要上(ERP)就要成功?!薄耙淄叵到y(tǒng)的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)也很符合我們的規(guī)定,它能滿足企業(yè)對(duì)于內(nèi)需化、大型化、集團(tuán)化、全球化、差異化等幾方面的不一樣規(guī)定,便于我們結(jié)合自身特點(diǎn),實(shí)現(xiàn)上下游、集團(tuán)內(nèi)外的全面整合,形成產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?!边@對(duì)華通或者神州數(shù)碼而言,都是相對(duì)穩(wěn)妥的一條道路。易拓編程軟件根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)溝通直接作調(diào)整。目前,華通80%的產(chǎn)值都來(lái)源于易拓實(shí)行的一期工程,其中已經(jīng)包括經(jīng)銷(xiāo)商的物流供貨環(huán)節(jié),對(duì)這些小型企業(yè)而言是關(guān)鍵部分。估計(jì)一年后,華通將在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)全面覆蓋神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。近期看,易拓的實(shí)行有助于數(shù)據(jù)的及時(shí)性,協(xié)調(diào)性,給管理流程帶來(lái)了優(yōu)化。加強(qiáng)了生產(chǎn)過(guò)程管理和成本控制,優(yōu)化了物流構(gòu)造,可充足減少庫(kù)存資金;長(zhǎng)遠(yuǎn)而言,對(duì)企業(yè)縮短制造周期,全國(guó)范圍的遠(yuǎn)程管理,存貨管理都提供了實(shí)質(zhì)性協(xié)助。更能推感人員素質(zhì)整體提高,引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的管理流程和經(jīng)驗(yàn)的角度來(lái)提高企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。因此,鄭總認(rèn)為對(duì)制造企業(yè)而言,對(duì)的認(rèn)識(shí)自身需求點(diǎn),對(duì)的選擇和評(píng)估軟件供應(yīng)商從而做出對(duì)的的選擇,是企業(yè)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,實(shí)行ERP的關(guān)鍵?!昂玫牟灰馕吨鴮?duì)的,最適合的才是最佳的!”鄭總意味深長(zhǎng)地說(shuō)。由此,7月1日的易拓上線不僅意味著華通集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整環(huán)節(jié)的序幕,對(duì)中國(guó)許多本土制造商而言,也是一次觀望中的有益啟迪。但愿易拓在華通的實(shí)行可以讓許多躊躇遠(yuǎn)眺的企業(yè)看清ERP的本源,明確自身發(fā)展之路。也但愿本文可以帶給您某些協(xié)助,我們期待著更多的中國(guó)本土制造業(yè)能在信息化的大潮中獲益。案例分析:為何對(duì)溫州華通集團(tuán)來(lái)說(shuō),“實(shí)行ERP是大勢(shì)所趨”?溫州華通集團(tuán)為何最終選擇神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)?實(shí)行ERP的關(guān)鍵是什么?從這則案例中,你學(xué)到了什么?

案例5美國(guó)州政府“著迷”ERP如今,在眾多尋求處理方案的美國(guó)州政府官員看來(lái),ERP就像是一種魔方——難以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有人認(rèn)為,也許主線不應(yīng)在這方面花費(fèi)大量的財(cái)力、物力。ERP是方案商的寵兒方案商和SI正在努力消除人們對(duì)ERP的誤解,并漸漸說(shuō)服美國(guó)州政府,令其相信,ERP決不會(huì)超額增長(zhǎng)政府的開(kāi)支,更不會(huì)成為政府工作的承擔(dān)。實(shí)際上,方案商正試圖讓他們相信,ERP絕對(duì)物有所值——可以協(xié)助州政府增長(zhǎng)稅收、規(guī)范開(kāi)支、治理壞賬,并有效處理各項(xiàng)政府工作,從而節(jié)省開(kāi)支、增長(zhǎng)財(cái)政收入。與此同步,方案商還宣稱,那些耗資巨大的老式政務(wù)系統(tǒng)正漸漸退出舞臺(tái),被ERP所取代,而ERP則可以讓工作人員更自主地處理平常工作,有效減少行政管理開(kāi)支??傊?,方案商已將ERP描述成了一棵搖錢(qián)樹(shù),而非老式觀念中的花錢(qián)機(jī)器。ERP項(xiàng)目投資龐大、周期長(zhǎng),需要如Deloitte這樣的方案商來(lái)組織實(shí)行。伴隨政府對(duì)ERP重視程度的再度加大,賦予方案商的商機(jī)也會(huì)越來(lái)越多。以Accenture(埃森哲)企業(yè)為例,他們便從政府客戶對(duì)ERP的濃厚愛(ài)好中看到了巨大商機(jī)。這家企業(yè)已經(jīng)與Ohio州政府及Washington特區(qū)政府開(kāi)展合作,為其開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)。同步,他們還正與NewYork、Tennessee州政府親密溝通,尋求ERP合作機(jī)會(huì)。Accenture全球ERP項(xiàng)目總監(jiān)MarkHoward表達(dá):“政府領(lǐng)域?qū)RP有著巨大的潛在需求。其實(shí),這方面業(yè)務(wù)自上世紀(jì)90年代末就嶄露頭角了。不過(guò)在時(shí),政府財(cái)政計(jì)劃還模糊不清。相比投資開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng),政府官員更熱衷于把資金用于食物補(bǔ)給等公共項(xiàng)目。不過(guò),如今這一狀況已得到改善,ERP又重新得到了人們的重視。”ERP市場(chǎng)仍將放大從更高層面上來(lái)看,ERP項(xiàng)目適于多種模式的應(yīng)用,可廣泛處理各類(lèi)政務(wù)需求,如收費(fèi)、庫(kù)存勘察、聯(lián)絡(luò)供貨商、客戶服務(wù)、訂單查詢等,這就擔(dān)當(dāng)了政府IT工作中的中樞角色。不過(guò),實(shí)行這些ERP方案也往往需要對(duì)原有的政府架構(gòu)進(jìn)行大幅變動(dòng),才能保證系統(tǒng)的順利過(guò)渡。雖然ERP在政府市場(chǎng)上的增長(zhǎng)率沒(méi)有確切的記錄數(shù)字,但行業(yè)專家表達(dá),這一市場(chǎng)絕對(duì)是前景廣闊。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Forrester則預(yù)測(cè):截至,ERP市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率將會(huì)到達(dá)4.2%。政府重視ERP的可擴(kuò)展性美國(guó)政府市場(chǎng)分析人士JimKrouse提醒人們,雖然ERP項(xiàng)目籠罩了“新一代科技投資時(shí)尚”的光環(huán),不過(guò)各個(gè)州政府最佳先認(rèn)真做好準(zhǔn)備工作,不要盲目跟風(fēng)。他說(shuō):“ERP系統(tǒng)龐大,難以配置,并且耗資不菲?!辈贿^(guò),此類(lèi)勸說(shuō)并不能制止某些州政府對(duì)ERP處理方案的追逐。方案商CNSI企業(yè)負(fù)責(zé)人解釋說(shuō):“各州政府實(shí)行ERP項(xiàng)目,均有各自的原因和需求。有些政府需要升級(jí)或更換陳舊的設(shè)備和系統(tǒng),有些需要對(duì)多種系統(tǒng)進(jìn)行精簡(jiǎn)、整合,有些則要實(shí)現(xiàn)更高的行政管理原則?!背酥?,ERP尚有一項(xiàng)重要的誘人之處,就是這種方案的各項(xiàng)功能詳細(xì)的實(shí)行時(shí)間較為靈活。CNSI的這位負(fù)責(zé)人表達(dá):“使用這種類(lèi)型的方案,可以預(yù)留某些目前臨時(shí)無(wú)法應(yīng)用于老式環(huán)境的功能,未來(lái)再深入進(jìn)行擴(kuò)展。”方案商大獲其利Oracle的ERP政府項(xiàng)目合作伙伴DLT企業(yè)則認(rèn)為,雖然ERP是處理復(fù)雜財(cái)政工作的得力工具,但也須規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。尤其對(duì)那些但愿小范圍應(yīng)用ERP的客戶而言,更應(yīng)注意這一點(diǎn)。DLT總裁兼CEORickMarcotte解釋說(shuō):“一旦啟動(dòng)了布署工作,就將面對(duì)無(wú)數(shù)不可預(yù)知的困難和花費(fèi)。同步,環(huán)境、未來(lái)的發(fā)展或管理規(guī)定等原因的變化,也必然導(dǎo)致實(shí)際效果漸漸偏離預(yù)期。SI需力爭(zhēng)在實(shí)際條件和客戶預(yù)期之間實(shí)現(xiàn)良好平衡。我們的原則是,在規(guī)劃良好遠(yuǎn)景的同步,讓客戶對(duì)系統(tǒng)定制化程度和預(yù)算有一種合理的預(yù)期。我們?cè)艞夁^(guò)某些項(xiàng)目,就是由于雖然那些項(xiàng)目表面看來(lái)非常有誘惑力,不過(guò)一旦接手,很也許會(huì)給自己帶來(lái)巨大的麻煩?!監(jiān)hio州近期決定聘任Accenture和Oracle聯(lián)手為其打造ERP處理方案。該合作項(xiàng)目用于管理Ohio州政府的人事工作。此外,7月起,州政府還將啟動(dòng)另一項(xiàng)針對(duì)財(cái)政工作的ERP項(xiàng)目。Ohio州CIOMaryCarroll表達(dá):“我們預(yù)先曾進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)需求分析,羅列出超過(guò)2100項(xiàng)需要處理的細(xì)節(jié),與Accenture等團(tuán)體親密合作,以保證項(xiàng)目可以按預(yù)定軌跡發(fā)展。同步,我們也努力改革管理方式,接受項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo),保持政府和項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)體之間的順暢溝通。”初,Wisconsin州政府進(jìn)行ERP項(xiàng)目招標(biāo),吸引了多方關(guān)注。假如按照項(xiàng)目預(yù)期效果,Wisconsin州可望在未來(lái)十年內(nèi)節(jié)省近5.13億美元。不過(guò),這些漫長(zhǎng)的項(xiàng)目倒是讓方案商和SI獲利頗多。例如,Deloitte(德勤)征詢企業(yè)幾年前便曾為Pennsylvania州政府實(shí)行過(guò)一項(xiàng)高達(dá)2.5億美元的ERP項(xiàng)目。Deloitte美國(guó)公共事務(wù)部主席兼總監(jiān)BobCampbell簡(jiǎn)介說(shuō):“進(jìn)入二十一世紀(jì)后,ERP發(fā)展曾出現(xiàn)高峰,由于當(dāng)時(shí)許多州政府都需要改善或替代原有系統(tǒng),以應(yīng)對(duì)千年蟲(chóng)問(wèn)題。不過(guò),之后很快便發(fā)生了9·11恐怖襲擊事件,政府預(yù)算緊張,諸多新系統(tǒng)都只能臨時(shí)告一段落?!比缃瘢髦菡龑ふ倚碌耐緩?,如首先將ERP項(xiàng)目投資用于財(cái)政收入部門(mén),以求實(shí)現(xiàn)收支平衡,運(yùn)用新科技的同步防止財(cái)政承擔(dān)。當(dāng)政府官員相信IT方案可以產(chǎn)生收益時(shí),政府內(nèi)部的反對(duì)聲音也就對(duì)應(yīng)減弱了。Campbell說(shuō):“我們正和Florida州政府合作,將ERP軟件用于稅務(wù)整合管理。這一系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益已經(jīng)超過(guò)投資金額數(shù)倍,并且,F(xiàn)lorida州政府還決定讓我們?yōu)榱硪豁?xiàng)財(cái)政業(yè)務(wù)配置ERP系統(tǒng)?!卑咐治觯簽楹畏桨干糖嗖AERP?ERP的實(shí)行為美國(guó)的州政府處理了什么問(wèn)題,發(fā)揮了什么樣的作用?從這則案例中,你得到了什么啟示?

案例6找三個(gè)ERP失敗案例,分析ERP實(shí)行失敗的原因有哪些?成功的關(guān)鍵原因是什么?

案例7NIKE企業(yè)信息化案例Nike企業(yè)是世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)器械的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)。Nike企業(yè)于20世紀(jì)70年代初期創(chuàng)立,總部設(shè)在美國(guó)的俄勒岡州。到70年代末和80年代初,市場(chǎng)對(duì)Nike企業(yè)的需求已十分巨大,市場(chǎng)份額為市場(chǎng)擁有率之首。原先的市場(chǎng)領(lǐng)先者——阿迪達(dá)斯企業(yè)的市場(chǎng)份額減少了,大大低于Nike企業(yè)。在1982年1月4日出版的《福布斯》中,“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度匯報(bào)”把Nike企業(yè)評(píng)為過(guò)去幾年中獲利最多的企業(yè),位居全行業(yè)之首。這樣,僅僅的時(shí)間,Nike企業(yè)建立起了一種擁有自己品牌的運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)。實(shí)際上,Nike企業(yè)并不自主生產(chǎn)任何產(chǎn)品,而是依托一種全球化的網(wǎng)絡(luò),以一種“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式運(yùn)行并鞏固著目前的霸業(yè)。全球化虛擬經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)在于信息系統(tǒng)的支撐。Nike在信息化的投入上不惜血本,而其波折的信息化之路也可以稱得上是服裝行業(yè)信息化的經(jīng)典案例。Nike供應(yīng)鏈信息化戰(zhàn)略——單一實(shí)例(Single-instance)戰(zhàn)略Nike企業(yè)對(duì)Nike運(yùn)動(dòng)鞋進(jìn)行的是集中管理。所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工廠協(xié)議和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規(guī)劃和協(xié)調(diào)。1975年,為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)混亂的跑鞋市場(chǎng),Nike對(duì)其供應(yīng)鏈實(shí)行Futures計(jì)劃。Futures計(jì)劃是一種6個(gè)月的訂貨周期計(jì)劃,Nike總部圍繞Futures計(jì)劃對(duì)訂貨統(tǒng)一管理。然而,伴隨Nike變得越來(lái)越全球化,其供應(yīng)鏈開(kāi)始細(xì)分。到1998年,Nike在全球擁有27個(gè)訂單管理系統(tǒng),所有這些系統(tǒng)都高度定制,沒(méi)有很好地連接到Beaverton,分散的信息系統(tǒng)無(wú)法與其集中管理的流程很好地配合。因此,Nike需要對(duì)其分散的信息系統(tǒng)進(jìn)行集成。于是Nike開(kāi)始計(jì)劃實(shí)行其信息化的一項(xiàng)被稱為單一實(shí)例(Single-instance)的戰(zhàn)略,并以該戰(zhàn)略支持了Nike此后數(shù)年的信息化項(xiàng)目。該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于將ERP、供應(yīng)鏈規(guī)劃和CRM軟件集成到一種平臺(tái)上。NikeSAPERP軟件將成為信息系統(tǒng)集成的基礎(chǔ),而i2供應(yīng)、需求與協(xié)作規(guī)劃軟件應(yīng)用程序和Siebel的CRM軟件也通過(guò)中間件集成到總體系統(tǒng)中。Nike在北美以及歐洲、中東和非洲的機(jī)構(gòu)將共享這個(gè)平臺(tái)。也就是說(shuō),Nike要在其SAPERP系統(tǒng)內(nèi)建立一種供北美、中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫(kù)。這意味著在軟件投入使用前,必須讓所有人在業(yè)務(wù)通例和公共數(shù)據(jù)定義上獲得一致,這在ERP項(xiàng)目管理中很少見(jiàn)。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)行起來(lái)不那么輕易。從1998年開(kāi)始啟動(dòng),距目前已經(jīng)7年了,該項(xiàng)目還沒(méi)有結(jié)束。不僅周期很長(zhǎng),并且費(fèi)用也比原先的預(yù)算多。估計(jì)到結(jié)束的時(shí)候,總費(fèi)用將由預(yù)算的4億美元增長(zhǎng)到5億美元。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)行的過(guò)程中也遭遇了不少困難和挫折。尤其是在服裝行業(yè)信息化中引起悍然大波的i2的失敗案例。雖然這樣,Nike還是堅(jiān)持著它的單一實(shí)例戰(zhàn)略,布署著SAP系統(tǒng),并在挫折之后及時(shí)回轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。Nike需求與供應(yīng)規(guī)劃Nike企業(yè)在1999年開(kāi)始布署i2需求與供應(yīng)規(guī)劃軟件。Nike沒(méi)有將SAPERP項(xiàng)目的一部分先嘗試布署i2,而是從一開(kāi)始就全面安裝。但很快就出現(xiàn)了問(wèn)題。i2的需求預(yù)測(cè)應(yīng)用和其供應(yīng)鏈規(guī)劃程序(規(guī)劃詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn))使用不一樣的業(yè)務(wù)規(guī)則并用不一樣的格式保留數(shù)據(jù),因而集成這兩個(gè)應(yīng)用程序很困難。i2軟件必須進(jìn)行大量的定制工作才能與Nike的老軟件一起使用。系統(tǒng)速度很慢,在Nike幾千萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品號(hào)的重壓下,該系統(tǒng)常常瓦解。并且該系統(tǒng)在訂單處理時(shí)還會(huì)常常出錯(cuò),并且需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后刪除記錄,令規(guī)劃人員不也許記起他們?cè)?guī)定每家工廠生產(chǎn)什么。所有這些問(wèn)題導(dǎo)致各有關(guān)方都感到無(wú)所適從,非?;靵y。面對(duì)這些問(wèn)題,Nike對(duì)此采用了某些臨時(shí)的處理措施。例如,下載i2需求預(yù)測(cè)器的數(shù)據(jù),然后需要應(yīng)用程序共享數(shù)據(jù)時(shí),由程序員、質(zhì)量保證人員和業(yè)務(wù)人員手工重新加載到供應(yīng)鏈規(guī)劃器中。Nike還請(qǐng)來(lái)了征詢?nèi)藛T來(lái)開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)以及某些定制的橋接程序,增進(jìn)數(shù)據(jù)的共享。盡管做了這些努力,但這也讓Nike為此付出了不小的代價(jià),不僅損失了1億美元的銷(xiāo)售額,股價(jià)下跌了20%,并且觸發(fā)了一系列共同起訴官司。春季,Nike停止將i2的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運(yùn)動(dòng)鞋規(guī)劃(它仍用于Nike的規(guī)模不大但不停發(fā)展的制衣業(yè)),而是將這些功能交給SAPERP系統(tǒng)?;貞汵ike企業(yè)i2系統(tǒng)實(shí)行的經(jīng)歷,其失敗的教訓(xùn)可以總結(jié)為三點(diǎn):1)軟件自身的問(wèn)題,集成性、兼容性差,還存在某些錯(cuò)誤和不合理的地方,但這還不是項(xiàng)目失敗的本源;2)i2需求與供應(yīng)規(guī)劃系統(tǒng)原本是一種與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng),不過(guò)它卻沒(méi)有可以支持Nike的業(yè)務(wù)模型。并且新舊系統(tǒng)之間的關(guān)系也沒(méi)能很好的處理,成為業(yè)務(wù)的絆腳石。沒(méi)有進(jìn)行充足的需求分析和合理的IT規(guī)劃,為后來(lái)的實(shí)行埋下了隱患,使企業(yè)的信息化遭遇頓挫;3)培訓(xùn)不夠也是一種原因。Nike的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運(yùn)行前沒(méi)有接受過(guò)怎樣使用該系統(tǒng)的足夠培訓(xùn)。在信息化項(xiàng)目的繼續(xù)進(jìn)行中,Nike后來(lái)也充足意識(shí)到培訓(xùn)的重要性,加大了對(duì)員工以及其供應(yīng)鏈上下游的供應(yīng)商和客戶的培訓(xùn)。SAP服飾和鞋類(lèi)處理方案6月,Nike企業(yè)在美國(guó)范圍內(nèi)成功地實(shí)行了SAP服飾和鞋類(lèi)處理方案(SAPAFS),在北美擁有5000顧客,是SAPAFS處理方案規(guī)模最大的一次實(shí)行。此外,Nike企業(yè)還選用了mySAP.com?系列處理方案,作為其全球運(yùn)作的關(guān)鍵信息技術(shù)平臺(tái)。SAPAFS是一套一體化的綜合處理方案,處理服裝和鞋類(lèi)行業(yè)的獨(dú)特需求,使該行業(yè)中的企業(yè)可以完全控制其供應(yīng)鏈,從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)成品的交付。該處理方案整合了全球采購(gòu)、國(guó)內(nèi)及離岸制造、外包和直接運(yùn)送流程,這樣才能保證全球戰(zhàn)略的實(shí)行和穩(wěn)定的質(zhì)量。Nike企業(yè)全球運(yùn)作和技術(shù)部的副總裁RolandWolfram說(shuō):“實(shí)行了SAP處理方案之后,我們縮短了制造提前期,提高了供應(yīng)鏈的績(jī)效,面向零售顧客的銷(xiāo)售更穩(wěn)定?!盨AP服飾和鞋類(lèi)處理方案是Nike供應(yīng)鏈(NSC)項(xiàng)目的基礎(chǔ)系統(tǒng)。NSC項(xiàng)目最終會(huì)將大量的遺留應(yīng)用子系統(tǒng)整合到5大關(guān)鍵系統(tǒng)中。SAPAFS為Nike提供了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng),包括財(cái)務(wù)、訂單實(shí)現(xiàn)和物流功能。該處理方案的數(shù)據(jù)構(gòu)造是專門(mén)針對(duì)服裝和鞋類(lèi)行業(yè)的獨(dú)特需求而設(shè)計(jì),可以使Nike更有效地管理庫(kù)存。Nike對(duì)該系統(tǒng)的成功實(shí)行奠定了該企業(yè)行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者的地位。SAP承諾通過(guò)mySAP.com為這家世界領(lǐng)先的企業(yè)提供垂直的行業(yè)處理方案,并指明通向電子商務(wù)的成功之路。Nike在下六個(gè)月將SAP處理方案在歐洲的運(yùn)作中進(jìn)行推廣。在和對(duì)其他地區(qū)也相繼進(jìn)行了布署,包括SAP的AFSERP、多種i2應(yīng)用和Siebel的CRM系統(tǒng)。Nike說(shuō),最終兩個(gè)地區(qū),亞太地區(qū)和拉丁美洲,規(guī)劃于年終前進(jìn)行布署。Nike在信息化實(shí)行的過(guò)程中得到了多方的支持,如SAP企業(yè)專業(yè)服務(wù)組織的顧問(wèn)資源、Bristlecone企業(yè)、惠普企業(yè)等。NikeSAP全球采購(gòu)訂單(GPO)項(xiàng)目Nike與SAP的信息化項(xiàng)目,除了該項(xiàng)目SAPAFS之外,同步實(shí)行的尚有NikeSAP全球采購(gòu)訂單(GPO)項(xiàng)目。該項(xiàng)目分為5個(gè)階段:.GPO1將采購(gòu)訂單創(chuàng)立和維護(hù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO2將ICS(國(guó)際集團(tuán)支持)產(chǎn)品和有關(guān)業(yè)務(wù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO3安裝Nike辦公聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)(NLO)和工廠標(biāo)簽系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)新功能,支持開(kāi)放采購(gòu)訂單的交互協(xié)作GPO4實(shí)行門(mén)戶技術(shù),實(shí)現(xiàn)Nike產(chǎn)品和服務(wù)提供者之間的互連和信息互換GPO5對(duì)采購(gòu)訂單流程進(jìn)行改善,實(shí)現(xiàn)更靈活的采購(gòu)戰(zhàn)略,支持所有部門(mén)和業(yè)務(wù)單元目前SAP協(xié)助Nike實(shí)行的全球采購(gòu)訂單(GPO)項(xiàng)目已進(jìn)行到了第三步和第四步。由于目前Nike的遺留系統(tǒng)只支持每月采購(gòu)一次的采購(gòu)模式,Nike但愿變化成一種更動(dòng)態(tài)更靈活的模式。因此,該項(xiàng)目中,SAP將為Nike提供新的采購(gòu)訂單系統(tǒng)。項(xiàng)目的重要目的就是:使Nike的生產(chǎn)合作伙伴與其他外部集團(tuán)(波及采購(gòu)訂單的執(zhí)行和產(chǎn)品運(yùn)送等活動(dòng))之間可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單信息的互換,以便更好地協(xié)作,提高供應(yīng)鏈整體的績(jī)效;此外建立原則和指導(dǎo)原則,為Nike各分部與工廠的信息互換與協(xié)作提供管理支持。一系列的新技術(shù)使系統(tǒng)的順利運(yùn)行和目的的實(shí)現(xiàn)提供了也許。這些新技術(shù)如:建立“定制復(fù)合應(yīng)用系統(tǒng)”統(tǒng)領(lǐng)SAP的業(yè)務(wù)應(yīng)用組件;SAPNetWeaver技術(shù)堆棧組件支持迅速的定制化的應(yīng)用開(kāi)發(fā)等。最終這些技術(shù)都將轉(zhuǎn)移到企業(yè)服務(wù)架構(gòu)中去。全球采購(gòu)訂單項(xiàng)目假如可以成功實(shí)行的話,那么將會(huì)給Nike帶來(lái)許多益處。不僅新系統(tǒng)可以取代目前已經(jīng)使用了十年之久的老的采購(gòu)訂單管理系統(tǒng),并且還能實(shí)現(xiàn)許多管理變革:Nike將不再需要不停地向工廠發(fā)送采購(gòu)訂單變更備忘錄,工廠和Nike聯(lián)絡(luò)辦公系統(tǒng)可以查看和更新采購(gòu)訂單在制品的所有階段,用于采購(gòu)訂單變更協(xié)作email的使用量也會(huì)減少,電子化可以取代Nike目前采購(gòu)訂單系統(tǒng)的有紙化操作,并且可以提高數(shù)據(jù)精確性。Nike的全球供應(yīng)鏈將得到深入優(yōu)化,而其全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化的水平則將又上一種臺(tái)階。結(jié)束語(yǔ)Nike在其信息化之路上不是一帆風(fēng)順的,自從確立了單一實(shí)例戰(zhàn)略以來(lái),Nike這場(chǎng)波及全球各分部與工廠的信息化的持久戰(zhàn)還沒(méi)有打完。不過(guò)我們看到在這個(gè)過(guò)程中Nike一直堅(jiān)持著1998年就以設(shè)置的單一實(shí)例戰(zhàn)略,雖然在最困難的時(shí)刻也沒(méi)有動(dòng)搖。SAP一直陪伴著Nike走過(guò)信息化之路,雙方的合作,不僅支持著Nike的信息化與供應(yīng)鏈,并且也成就了SAP在服裝行業(yè)信息化領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。案例分析:為何Nike企業(yè)堅(jiān)持實(shí)行耗資巨大的單一實(shí)例(Single-instance)戰(zhàn)略,這給Nike企業(yè)帶來(lái)了什么,詳細(xì)怎樣體現(xiàn)?SAPAFS為Nike企業(yè)處理了什么問(wèn)題,是怎樣運(yùn)作的?

案例850萬(wàn)美元換來(lái)的CRM惡夢(mèng)德克薩斯州小區(qū)銀行為何要拋棄已用三年,投資了50萬(wàn)美元的CRM系統(tǒng),轉(zhuǎn)而采用財(cái)務(wù)軟件企業(yè)Intuit推出還不到三年的新品?有這樣一句俗語(yǔ),簡(jiǎn)樸即是美,簡(jiǎn)樸的東西往往帶給人們更多的享有。假如有人不相信這句話的真實(shí)性,馬克·辛格里頓(MarkSingleton)樂(lè)意分享他的故事。辛格里頓是德克薩斯州小區(qū)銀行(CitizensNationalBankofTexas)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官,他是這家誕生于1868年家族銀行的第四代領(lǐng)導(dǎo)人。他但愿通過(guò)CRM系統(tǒng)拉近銀行和小區(qū)的關(guān)系,特意選擇了一家大廠商的CRM系統(tǒng)。不幸的是,他付出了50萬(wàn)美元的代價(jià)才明白,簡(jiǎn)樸即是美這句俗語(yǔ)的真諦。變化136年的老式辛格里頓是一位重視客戶關(guān)系的銀行家,其家族在1868年創(chuàng)立了小區(qū)銀行,他是該銀行第4代經(jīng)營(yíng)者,員工200人。德克薩斯州小區(qū)銀行擁有16間辦公室,它并不參與大都市達(dá)拉斯地區(qū)大銀行之間的競(jìng)爭(zhēng),傾向于將業(yè)務(wù)集中于500人到2.5萬(wàn)人的小鎮(zhèn)。這一方略正在堅(jiān)定實(shí)行中:小區(qū)銀

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