戰(zhàn)略管理商業(yè)倫理講義

戰(zhàn)略管理串講第一章戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞解釋、簡答、論述（幾分至十幾分）。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P51）總體性（2）長遠(yuǎn)性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實(shí)性（5）競爭性是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系（選擇、名詞解釋）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成:產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場、現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國家市場）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、新產(chǎn)品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場、新產(chǎn)品（柯達(dá)公司）業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理的一般過程（P18戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方案的選擇。第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢第二章戰(zhàn)略分析相對(duì)重要章節(jié)，考試題型比較靈活，主要是選擇題、簡答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié)外部環(huán)境分析（考點(diǎn)明確，多至10分左右，題型：簡答、名詞解釋、選擇）1、宏觀環(huán)境（P34）：（名詞解釋）包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會(huì)文化等宏觀因素。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38簡答2004年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（4）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競爭對(duì)手進(jìn)行分析。3、產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞解釋）同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，提供著功能相同的產(chǎn)品，為爭奪某一需求的消費(fèi)者而競爭。4、一個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)別于另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特征。（P39）（選擇）6、波特“五種力量模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；）；（5）購買者（討價(jià)還價(jià)能力）。7、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8、進(jìn)入壁壘（P43）：（名詞解釋）（2005年）進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)（P41）：（名詞解釋）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。10、產(chǎn)品差別化（P41）：（名詞解釋）產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11、轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞解釋）轉(zhuǎn)換成本是指購買者購買一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12、決定進(jìn)入壁壘高低的因素（P43掌握簡答6分）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)2）產(chǎn)品差別化3）資本需求4）轉(zhuǎn)換成本5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小；（7）退出壁壘。14、退出壁壘（P46）：（名詞解釋）是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16、決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素（P48）：（簡答）17、戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞解釋）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。18、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同2）專業(yè)化程度不同3）研究開發(fā)重點(diǎn)不同4）推銷的19、對(duì)競爭對(duì)手分析的四個(gè)基本要素（P53）：（重點(diǎn)掌握）（選擇）（1）未來目標(biāo)2）自我假設(shè)3）現(xiàn)行戰(zhàn)略4）潛在能力。1、企業(yè)價(jià)值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）2、企業(yè)核心能力（P62）：（名詞解釋）營中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購擁有某種專長的企業(yè)。第三節(jié)環(huán)境分析技術(shù)1、環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法。（掌握）（選擇）2、SWOT分析法的基本含義（P64）：（掌握）（名詞解釋）美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分3、SWOT分析圖（P66）：（選擇）第Ⅰ類（右上角增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會(huì)第Ⅱ類（左上角扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢的限制第Ⅲ類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法的分析步驟（P67（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，得出該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評(píng)價(jià)值。第三章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。2、案例（選擇會(huì)區(qū)分企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)3、企業(yè)愿景的作用（P71簡答）（1）使公司的高層管理者對(duì)公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。6、企業(yè)可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的使命1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的7、企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時(shí)間上來看，分9、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80簡答掌握）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81掌握簡答、論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級(jí)管理人員和廣大員工。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則（P86關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則（掌握）第四章公司戰(zhàn)略的制定（重點(diǎn)章節(jié)）考點(diǎn)較多，每年都考第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略1、發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（掌握）（名詞解釋）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。2、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：（簡答）（1）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市（2）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會(huì)平均利潤率的利潤水平。（3）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價(jià)格競爭手段與競爭者抗衡。（4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價(jià)值”邏輯。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（掌握）（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額和絕對(duì)財(cái)（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯(cuò)，實(shí)質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4、密集增長型戰(zhàn)略（P92）：（名詞解釋）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。5、密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93理解掌握選擇）6、一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點(diǎn)掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地7、縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。8、橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（掌握）（名詞解釋）是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大、降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。9、前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。10、后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)原材料的質(zhì)量控制。11、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（掌握）（簡答）（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。12、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡答）（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制。13、多元化戰(zhàn)略（P101）：（掌握）（名詞解釋）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。14、相關(guān)多元化（P101）：（名詞解釋）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。15、不相關(guān)多元化P101）17、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略成本（P103（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運(yùn)作費(fèi)用。（4）加劇人才缺口。18、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題（P104）：（掌握）（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19、企業(yè)并購（P106）：（名詞解釋）是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。20、企業(yè)并購的分類（P106）：（熟悉）（選擇）（1）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動(dòng)機(jī)：善意并購、惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。21、企業(yè)并購應(yīng)注意的問題（P109）：（掌握）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（4）并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。22、戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞解釋）（2004）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟悉）（1）合資。（2）研究與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營。（5）相互持股。24、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（掌握）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機(jī)動(dòng)靈活。（4）運(yùn)作高效。25、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題（P113）：（掌握）（簡答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強(qiáng)溝通。第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟悉）1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞解釋）（掌握）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因（P115）：（掌握）（考過）（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，不值得冒險(xiǎn)。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。4、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116掌握2004年簡答、2005年論述）（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（3）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)，為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。4、收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116今年重點(diǎn)掌握）優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況清楚經(jīng)營贅瘤，改善財(cái)務(wù)狀況。（3）避免競爭，防止兩敗俱傷。（1）削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟(jì)回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長短。3、公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125熟悉選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（2）行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣。（3）生命周期分析法。4、市場增長率-相對(duì)市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司。（P126）：（1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級(jí)。（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置。9、企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138(掌握)（簡答）第五章競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點(diǎn)章節(jié)）第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（P141名詞解釋必須掌握)（2005年）2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟悉）（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）。3、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件（P143）：（掌握）（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（重點(diǎn)簡答）（1）抵擋現(xiàn)有競爭對(duì)手的對(duì)抗。（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。（1）降價(jià)過渡引起利潤率降低。（3）喪失對(duì)市場變化的預(yù)見能力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）容易受外部環(huán)境的影響。5、差異化戰(zhàn)略（P145名詞解釋）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的6、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143掌握）（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力。（4）削弱了購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會(huì)適得其反。7、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（P151掌握名詞解釋2004年）也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。8、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P154掌握)（論述）（1）便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對(duì)手等的方面的情況，做到“知彼”。（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。第二節(jié)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略）第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競爭中的紳士風(fēng)度。第一，進(jìn)退維谷；第三，先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者；第四，非常高的利潤率；第五，有規(guī)章制度問題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。（1）重新組合：是指進(jìn)攻者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。（3）純投資：是指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望來獲得市場地位。（3）財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。（1）準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期2）進(jìn)入時(shí)期3）持續(xù)時(shí)期4）后進(jìn)入時(shí)期。（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（3）使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（5）對(duì)每個(gè)進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題（P171掌握）3、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171掌握）（1）新興行業(yè)本身的選擇2）目標(biāo)市場的選擇3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇4）策略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。6、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題（P177掌握2004年論述）（1）要有自知之明。（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動(dòng)力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。爭戰(zhàn)略選擇的基本思路）商業(yè)倫理導(dǎo)論串講商業(yè)倫理導(dǎo)論串講第一章第一章緒論5、商業(yè)倫理基本矛盾的解決、合理的商業(yè)秩序的建立，根本上有賴于（商業(yè)主體道德的提二、多選題二、多選題2、商業(yè)活動(dòng)中的基本倫理矛盾包括（自利與利他；經(jīng)濟(jì)效用最大化與人的自由全面和諧發(fā)44、實(shí)現(xiàn)公正合理的經(jīng)濟(jì)倫理秩序的兩個(gè)缺一不可的途徑是（發(fā)揮制度規(guī)則外在機(jī)制和道德內(nèi)在機(jī)制的作用。P30）11、為什么說倫理包含了道德P2）22、為什么說道德是倫理發(fā)展中的一個(gè)環(huán)節(jié)P6）33、法律與道德的關(guān)系與區(qū)別？（P7-8）44、商業(yè)倫理研究的三個(gè)層次？（P16）55、商業(yè)活動(dòng)中的基本倫理矛盾包括什么？（P19）66、為什么要作出“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)？或者說，經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)的意義是什么？（P20）77、人的本性的三個(gè)維度是什么？（P22-23）88、追求經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展單一目標(biāo)的消極意義？（P25）99、解決商業(yè)倫理基本矛盾的方法？（P26）1010、制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變量包括哪些？（P31）1111、解決商業(yè)倫理矛盾的總的方法、實(shí)現(xiàn)合理的商業(yè)倫理秩序的基本原則是什么？（P33）第二章交換關(guān)系中的倫理關(guān)系第二章交換關(guān)系中的倫理關(guān)系8、等價(jià)交換的前提是（所有者平等平等就是（沒有差異平等關(guān)系的核心是（人格平1010、所有權(quán)最早來自于（羅馬法P54）對(duì)物權(quán)的規(guī)定。1111、所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)意義可以從（它與交換的產(chǎn)生和發(fā)展的密切關(guān)系）上反映出來，法律意義可以從（民法的物權(quán)法）中看到它的重要地位倫理意義則反應(yīng)在（它與所有制的關(guān)系），二、多選題二、多選題11、商品交換產(chǎn)生的兩個(gè)必要條件是（社會(huì)分工；生產(chǎn)資料和勞動(dòng)產(chǎn)品歸不同所有者占有2、商品交換發(fā)展大致了經(jīng)歷幾個(gè)階段（三個(gè)，物物交換、簡單的商品流通和發(fā)達(dá)的商品流33、商品經(jīng)濟(jì)是以（商品、交換和市場形成P43）為其主要標(biāo)志。三、大題三、大題33、商品經(jīng)濟(jì)客觀上的內(nèi)容和微觀上的特點(diǎn)都是什么？P4344、英國商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)形成過程中的三件大事是什么？P4455、市場經(jīng)濟(jì)的基本屬性是什么？P4766、為什么說交換本身包含著商業(yè)倫理？為什么交換本身呼喚商業(yè)倫理？P4977、交換倫理關(guān)系的客觀性和主體性？P5399、所有權(quán)與所有制的聯(lián)系和區(qū)別是什么？P561010、什么是公正？分配性公正、補(bǔ)償性公正、懲罰公正、制度公正、交換公正等。P59第三章契約關(guān)系中的倫理關(guān)系第三章契約關(guān)系中的倫理關(guān)系22、契約成立的唯一條件就是（合意P63）二、多選題二、多選題1、資本主義社會(huì)之前的契約制度的特征（對(duì)契約的主體有嚴(yán)格的限制；注重形式；國家對(duì)3、契約自由的含義包括（締約自由；選擇相對(duì)人自由；確定契約內(nèi)容自由；選擇契約方式44、契約關(guān)系的倫理屬性包括（契約關(guān)系中主體地位平等；契約關(guān)系中主體是自由的主體；55、法律對(duì)倫理關(guān)系的維系與調(diào)節(jié)體現(xiàn)在（通過立法手段將重要的倫理關(guān)系確認(rèn)為法律；運(yùn)三、大題三、大題11、資本主義社會(huì)之前的契約制度有何特征？P6222、資本主義契約制度較之以前的契約制度有何明顯特點(diǎn)？P6366、契約中的誠信及其表現(xiàn)？P6577、情勢變更、顯失公平和重點(diǎn)誤解制度的概念。P6688、什么是公序良俗？P6699、契約關(guān)系中反對(duì)哪些違反公序良俗的行為？P66第四章商業(yè)主體道德第四章商業(yè)主體道德22、人格中可以進(jìn)行道德評(píng)價(jià)的部分叫做（品德P81）二、多選題二、多選題11、個(gè)人主體品德包括（道德認(rèn)識(shí)、道德情感、道德意志P81）三個(gè)部分。驅(qū)動(dòng)我們道德實(shí)踐的內(nèi)在力量。33、品德培養(yǎng)要從（提高道德認(rèn)識(shí)、陶冶道德情操、錘煉道德意志P83）著手。44、商業(yè)良心的內(nèi)容包括（誠信；先義后利、以義制利；互利44、商品交換者的分類。P8555、如何看待商業(yè)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)與效果的善惡價(jià)值？P8666、真正善的人應(yīng)該如何衡量自己？P8977、怎么判斷商業(yè)領(lǐng)域中競爭行為的善惡？P8988、如何看待商業(yè)活動(dòng)的目的與手段的一致性、正當(dāng)性？P91第五章第五章商業(yè)信用55、商業(yè)信用制度的建設(shè)，首先是（信用管理體系P124）的建設(shè)。66、信用管理體系建立的前提和基礎(chǔ)是（信用管理信息系統(tǒng)P124）建設(shè)。88、商業(yè)信用的主體是（參與商業(yè)信用活動(dòng)的人或由人組織起來的各種團(tuán)體P127）構(gòu)成。二、多選題二、多選題22、間接信用包括（銀行信用、信用合作社信用、信托信用P107）44、商業(yè)信用運(yùn)行的基本原則是（遵約守諾，買貨付款，欠債還錢P113）第六章市場營銷中的倫理關(guān)系與道德原則第六章市場營銷中的倫理關(guān)系與道德原則22、營銷活動(dòng)的關(guān)鍵是（處理好各種關(guān)系P135這些關(guān)系既包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系，也包44、完全競爭市場的要求包括（信息充分、消費(fèi)者自制、價(jià)格競爭、公司能夠?qū)⑼獠宽憫?yīng)內(nèi)二、多選題二、多選題33、亞里士多德認(rèn)為實(shí)現(xiàn)法治的最基本條件是（擁有良法和依法而治P1344、價(jià)格策略中的道德控制應(yīng)主要圍繞（制止價(jià)格欺詐和惡性價(jià)格戰(zhàn)P147）兩個(gè)方面來進(jìn)三、大題三、大題第七章企業(yè)管理中的倫理關(guān)系與道德決策第七章企業(yè)管理中的倫理關(guān)系與道德決策44、企業(yè)用（社會(huì)人P177）界定才更為準(zhǔn)確。88、企業(yè)倫理守則的基本依據(jù)是（社會(huì)倫理規(guī)范P183）二、多選題二、多選題2、企業(yè)經(jīng)營管理者要做到六個(gè)S包括（顧客滿意、員工滿意、經(jīng)營者滿意，同行業(yè)關(guān)聯(lián)企11、企業(yè)參與有意義的社會(huì)運(yùn)動(dòng)有什么意義？P1612323、倫理分析給決策思想帶來了哪些重大轉(zhuǎn)變？第八章企業(yè)公共關(guān)系中的倫理架構(gòu)與倫理追求第八章企業(yè)公共關(guān)系中的倫理架構(gòu)與倫理追求一、單選題一、單選題33、企業(yè)與地方政府的關(guān)系，體現(xiàn)了（國家利益與企業(yè)利益P229）之間的關(guān)系。二、多選題二、多選題55、企業(yè)員工管理的核心就是（容忍并尊重多元文化和多元價(jià)值，以及由此產(chǎn)生的多元忠誠22、什么是公共關(guān)系？77、如何構(gòu)建以儒家倫理為基石的現(xiàn)代公共關(guān)系道德體系？P20188、商業(yè)倫理導(dǎo)向下企業(yè)構(gòu)建與消費(fèi)者關(guān)系的原則、要點(diǎn)？P212第九章第九章國際貿(mào)易中的倫理關(guān)系與調(diào)節(jié)手段二、多選題二、多選題11、廣義的世界市場是指（世界商品市場、世界技術(shù)市場、世界服務(wù)市場和世界金融市場22、世界市場的發(fā)達(dá)程度取決于（參與國際貿(mào)易的國家數(shù)量、商品總量水平、各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展懲罰性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬及管理體系等懲罰性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬及管理體系等P253）9個(gè)要素。三、大題三、大題第十章跨國經(jīng)營中的倫理問題與整合戰(zhàn)略第十章跨國經(jīng)營中的倫理問題與整合戰(zhàn)略55、處理好（部門P273）關(guān)系是企業(yè)共同決策順暢的關(guān)鍵。二、多選題二、多選題11、對(duì)本土員工的培訓(xùn)包括兩個(gè)方面一方面是針對(duì)他們業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)；另一方面是針3、跨國企業(yè)間接利益相關(guān)者關(guān)系整合包括（競爭者關(guān)系；媒體關(guān)系；社區(qū)關(guān)系；與政府的三、大題三、大題1010、整合同化理論的三個(gè)層次？P2691212、什么是本土化，包括哪些內(nèi)容？P2751313、人員本土化包括哪些內(nèi)容？P276一、戰(zhàn)略管理的基本問題及其演進(jìn)1．戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題在適應(yīng)環(huán)境過程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進(jìn)模式。戰(zhàn)略思考運(yùn)用于企業(yè)活動(dòng)及其管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念?！て髽I(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個(gè)關(guān)鍵詞，即長遠(yuǎn)、生存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中，長遠(yuǎn)、全局性兩個(gè)關(guān)鍵詞比較好理解，而對(duì)于·企業(yè)“生存和發(fā)展”的基礎(chǔ)是什么？從根本上說是利潤，只有利潤，特別是可持續(xù)利潤才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間，但這里的利潤應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤而非會(huì)計(jì)利潤，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤是自己的投入產(chǎn)出的差額，而經(jīng)濟(jì)利潤則是考慮機(jī)會(huì)成本之后的差額，其中包含了·超過平均利潤之上的經(jīng)濟(jì)利潤也即超額利潤，被稱為經(jīng)濟(jì)租，一般來說，有四種類型的經(jīng)濟(jì)租，分別是：識(shí)的回報(bào)；（4）壟斷租（MonopolyRent業(yè)面對(duì)的問題主要有兩類：（1）企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的超額利潤的問題，也即企業(yè)經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)（2）企業(yè)如何創(chuàng)造超額利潤問題，即經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)開展問題?！で罢咴缙诒环Q為“經(jīng)營方針”或“經(jīng)營政策”問題，后來被稱為戰(zhàn)略問題；后者則·基于此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題可以界定為：企業(yè)為尋租所進(jìn)行的謀企業(yè)向何處去尋租的問題。2．企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)（2）以預(yù)測為基礎(chǔ)的規(guī)劃（1950S通過預(yù)算下一年度以后的情況，尋求更有效的）：（4）戰(zhàn)略管理（1980S基于全局和整體視野管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得*戰(zhàn)略規(guī)劃集中于作出最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理則集中于產(chǎn)生戰(zhàn)略結(jié)果，即新市場、新產(chǎn)品或新技術(shù)*戰(zhàn)略管理涉及組織的各個(gè)部分，更為強(qiáng)調(diào)整合性*戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)經(jīng)營方針（政策）→產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析→資源與能力分析─→知識(shí)與學(xué)習(xí)分析2．戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派（1）設(shè)計(jì)學(xué)派部期望和特色能力等概念；管理的基本問題；分析框架，并給出廣義的戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類特色競爭力特色競爭力關(guān)鍵成功因素制定備選戰(zhàn)略管理價(jià)值社會(huì)責(zé)任管理價(jià)值戰(zhàn)略評(píng)估與選擇推行戰(zhàn)略·基本假設(shè)：戰(zhàn)略是可以預(yù)先分析和設(shè)計(jì)的，思維和行動(dòng)可以相分離總經(jīng)理扮演最重要角色反對(duì)漸進(jìn)觀點(diǎn)和應(yīng)急戰(zhàn)略隱含的完全信息假設(shè)·問題：過于強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相分離、完全信息、沒有有效分析方法貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，基本性質(zhì)”；型、通用戰(zhàn)略和價(jià)值鏈，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的位置，涉及到許多行為”·基本假設(shè)：戰(zhàn)略就是市場當(dāng)中通用的、可辨別的位置市場（環(huán)境）是存在利潤的、是充滿競爭的戰(zhàn)略形成過程是基于分析計(jì)算基礎(chǔ)之上的對(duì)這些通用位置的選擇分析家占主導(dǎo)地位深思熟慮的過程（4）企業(yè)家學(xué)派·最核心的概念就是遠(yuǎn)見，它是對(duì)戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦之中·企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的；在總體思路和方向上是深思熟慮的，但在細(xì)節(jié)上則是隨機(jī)應(yīng)變的·存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對(duì)組織未來的洞見·戰(zhàn)略的形成最好不要成為一個(gè)完全有意識(shí)的思維過程·在認(rèn)知科學(xué)的范圍內(nèi)，特別是借鑒認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的含義，其代表人物是西蒙，關(guān)注于戰(zhàn)略決策問題·組織外部控制、企業(yè)利益相關(guān)者分析——宏觀權(quán)力人利益，文化則關(guān)注共同利益十大學(xué)派的象征動(dòng)物分別是：蜘蛛——設(shè)計(jì)學(xué)派；三、戰(zhàn)略管理研究的基本概念1．戰(zhàn)略、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略：廣義——戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型；狹義——將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個(gè)相互獨(dú)立的過程，戰(zhàn)略僅指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定──戰(zhàn)略問題：是指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，或者是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)出優(yōu)勢的力量，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企3．經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域，而行業(yè)、產(chǎn)品和市場是確定經(jīng)營范圍的三個(gè)變量資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置又稱為企業(yè)競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對(duì)手不同的競爭地位協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用4．效率與效益：戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)四、戰(zhàn)略管理研究的方法論1．檢驗(yàn)研究有效性的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3．研究設(shè)計(jì)的三重要求與方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證（2）對(duì)于每一種研究方法而言，這三種要求難以同時(shí)滿足（3）方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證五、本課程的要求和主要參考書目1．基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試第二章公司治理與社會(huì)責(zé)任一、公司治理與戰(zhàn)略管理業(yè)技能與勞動(dòng)確保其得到貫徹實(shí)施的關(guān)系，其中，董事會(huì)代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司二、董事會(huì)與戰(zhàn)略管理1．董事會(huì)的構(gòu)成、運(yùn)做與組織外部董事——可以是其他公司的執(zhí)行官，但不是董事會(huì)所在公司的員工在美國，大公司里的外部董事占80%左右，小公司則僅占40%左右和間接關(guān)聯(lián)，雖然克雷頓法案和1933年銀行法案禁止有關(guān)聯(lián)董事會(huì)的美國公司在同一產(chǎn)業(yè)公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事；間接關(guān)聯(lián)董事是指兩個(gè)公司的董事會(huì)成員同在第三家公司擔(dān)任董事。關(guān)聯(lián)董事現(xiàn)象之所以存在，是因?yàn)榇蠊緦?duì)其他公司有重要影響，而其他公司可能控制他的投入或市場地位。關(guān)聯(lián)董事會(huì)既是公司在不確定的環(huán)境中獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑（2）董事的提名和選舉·現(xiàn)在有一種趨勢，由一個(gè)專門的董事會(huì)委員會(huì)負(fù)責(zé)提名新的外部董事，再由股東選舉，現(xiàn)在大約73%的美國公司用這種方法（3）董事會(huì)的規(guī)模：公開上市的公司，董事會(huì)一般為11人，中小型私有企業(yè)一般為·德國、荷蘭、芬蘭等則正相反，有法律規(guī)定必須是不同的人擔(dān)任這兩個(gè)職務(wù)·最近的研究表明，這兩個(gè)職位由不同的人擔(dān)任的公司業(yè)績比那些由同一個(gè)人擔(dān)任的要好·董事會(huì)中機(jī)構(gòu)投資者（如養(yǎng)老保險(xiǎn)基金）和其他外部董事數(shù)量增加·董事會(huì)更好地平衡盈利等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足社會(huì)需求之間的關(guān)系·高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請(qǐng)和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員總的說來，董事會(huì)應(yīng)該指導(dǎo)公司事務(wù)，而不是具體管理這些事務(wù)3．董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度（1）董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔(dān)下述三項(xiàng)任務(wù)：·監(jiān)督：通過董事會(huì)的常設(shè)委員會(huì)來實(shí)施，包括執(zhí)行、審計(jì)、薪酬福利、金融與提名委員會(huì)·評(píng)估與影響：董事會(huì)能夠檢查管理層的提議、決策與行動(dòng)；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架（2）董事會(huì)參與戰(zhàn)略管理的程度·董事會(huì)參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對(duì)監(jiān)督、評(píng)估與影響、發(fā)起與決定三項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行情況，具體如下圖所示：參與戰(zhàn)略管理程度低（被動(dòng)）高（主動(dòng)）有名無實(shí)橡皮圖章評(píng)審參與一般參與積極參加催化劑董事會(huì)的參與就越不積極，除非遇到重大問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并極少有三、高層管理者與戰(zhàn)略管理（2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程2．戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景·戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：是為完成公司目標(biāo)的活動(dòng)提供方向性指導(dǎo)，它為整個(gè)公司設(shè)定基調(diào)；都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對(duì)普通員工傳達(dá)這一遠(yuǎn)景。情擁抱遠(yuǎn)景、并不懈推動(dòng)直至實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景?！保?）CEO能為公司描述出戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。典范，而且他的態(tài)度和價(jià)值觀中與公司目標(biāo)、行為相關(guān)的那部分，能夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。心。任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能通過設(shè)立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達(dá)到的目標(biāo)來提許多大公司都有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部門的主要職責(zé)是：·識(shí)別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案四、戰(zhàn)略決策者的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略決策者是只對(duì)股東負(fù)責(zé)呢，還是要承擔(dān)更為廣泛的責(zé)任？或者說，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否需要考慮社會(huì)責(zé)任？關(guān)于這個(gè)問題，主要存在兩派截然相反的觀點(diǎn)：條社會(huì)責(zé)任就是運(yùn)用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤，也就是說，不依靠欺詐和騙術(shù)而參與自由、開放的競爭?！币?yàn)槌袚?dān)社會(huì)成本之后，企業(yè)會(huì)變得效率低下：其結(jié)果要么是提高價(jià)格，以應(yīng)對(duì)成本的上升；要么推遲對(duì)創(chuàng)新的投資。這一結(jié)果對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展來說有·第二種觀點(diǎn)是肯定的，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。其典型代表如Carroll，他認(rèn)為（1）經(jīng)濟(jì)責(zé)任——提供對(duì)社會(huì)有價(jià)值的物品和服務(wù)，以使公司回報(bào)股東和債權(quán)人（2）法律責(zé)任——遵守政府制定的市場和社會(huì)規(guī)則（3）道德責(zé)任——按照一個(gè)社會(huì)中的普遍信仰行事，例如，社會(huì)一般都希望企業(yè)與（4）自愿責(zé)任——公司自愿承擔(dān)的責(zé)任，如慈善捐贈(zèng)、訓(xùn)練經(jīng)所等。道德責(zé)任與自愿責(zé)任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責(zé)經(jīng)濟(jì)責(zé)任法律責(zé)任（不得不履行）道德責(zé)任社會(huì)責(zé)任第三章環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析一、環(huán)境的不確定性與環(huán)境分析的內(nèi)涵·對(duì)于戰(zhàn)略管理來說，人們更為關(guān)注的是環(huán)境的不確定性程度·可以用兩個(gè)維度來刻畫環(huán)境的不確定性程度：變化程度與復(fù)雜程度預(yù)期，它就不是那種不確定性。個(gè)組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競爭者及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越環(huán)境不確定性矩陣程2．全球化與環(huán)境不確定性現(xiàn)代社會(huì)和現(xiàn)代世界的過程。從15-19世紀(jì)，歐洲探險(xiǎn)、殖民化與帝國主義形塑了全球化的階段一樣，也正在進(jìn)行顯著的再空間化過程?！钡牵壳暗娜蚧M(jìn)程與以前的相比，仍有一個(gè)最為顯著的區(qū)別，那就是全球化進(jìn)程中融入了信息技術(shù)迅猛發(fā)展的力量。正是這股所帶來的價(jià)值增殖上，都是過去各個(gè)全球化階段所沒有辦法比擬的?！と蚧尘跋碌馁Y源流動(dòng)性使得環(huán)境的變化程度和變化速率大大提高·一般環(huán)境（社會(huì)環(huán)境泛指一切對(duì)某個(gè)特定組織的結(jié)構(gòu)和行為可能產(chǎn)生直接或間接影響的因素或力量，一般環(huán)境中的要素往往不是指具體的個(gè)人或組織，而是泛指某一類力量·具體環(huán)境（任務(wù)環(huán)境不同的組織面對(duì)著不同的具體環(huán)境，正像自然界中不同的物二、一般環(huán)境分析·具體到企業(yè)組織而言，一般環(huán)境也可以看作是指那些不直接影響企業(yè)短期行為，但能夠間接影響并對(duì)其長期決策有影響的一般力量。給、通脹、失業(yè)率、工資/價(jià)格控制、貨幣貶值/升值、能源供給與費(fèi)用、可支配收入等；情況直接影響60和70年代美國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇以及合作與聯(lián)盟的戰(zhàn)略實(shí)施。5．社會(huì)文化因素：國家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、職業(yè)預(yù)期、消費(fèi)者積極性、成家率、人口增長率等指標(biāo)。有研究表明，美國社會(huì)文化存在七大發(fā)展趨勢：跨國文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間作的近12萬名雇員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn)在四個(gè)維度上：·權(quán)力距離：權(quán)力距離大表明社會(huì)對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號(hào)、頭銜、地位極其重要；權(quán)力距離小則表明社會(huì)的平等程度高?！げ淮_定性規(guī)避：這是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度；低不確定性種沒有辦法自己把握自己命運(yùn)的感覺?！ど畹臄?shù)量與質(zhì)量：有的民族強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，過分自信和物質(zhì)主義；而有的民族則強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工會(huì)、政府等潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅購買者的其他利益其他利益相關(guān)者供應(yīng)商供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅討價(jià)還價(jià)能力產(chǎn)業(yè)競爭者購買者的討價(jià)還價(jià)能力和購買者的討價(jià)還價(jià)能力?？紤]到其他利益相關(guān)者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響以反映政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生影響的團(tuán)體的力量。業(yè)劃分為不同的戰(zhàn)略群組對(duì)于戰(zhàn)略管理者來說都是非常有用的，它是一種更好地認(rèn)識(shí)競爭環(huán)境的重要工具。因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化往往追隨著戰(zhàn)略，處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)一個(gè)戰(zhàn)略群組，一般要通過分析兩三組作為競爭基礎(chǔ)的關(guān)鍵因素來進(jìn)行，這些關(guān)鍵因素主要現(xiàn)狀、在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競爭活動(dòng)等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關(guān)鍵因素。下圖所示的“世界汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組”是根據(jù)價(jià)格與質(zhì)量以及所服務(wù)市場的數(shù)量兩個(gè)維度來劃分的。高價(jià)格與質(zhì)量克萊斯勒低所服務(wù)市場數(shù)量的獲利能力和吸引力有較大區(qū)別，企業(yè)只有將戰(zhàn)略群組分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析有機(jī)結(jié)合起來，才能更好地理解和把握特殊環(huán)境，并做出有效戰(zhàn)略選擇，贏得競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)矩陣是對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的外部戰(zhàn)略因素（機(jī)會(huì)與威脅產(chǎn)業(yè)矩陣戰(zhàn)略因素權(quán)重A公司評(píng)分A公司加權(quán)分B公司評(píng)分B公司加權(quán)分機(jī)會(huì)：威脅：對(duì)公司的可能影響中外部因素權(quán)重評(píng)分外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分說明 五、競爭情報(bào)方式，收集有關(guān)競爭環(huán)境、競爭對(duì)手、以及競爭對(duì)手的競爭策略的信息，因而，競爭情報(bào)與取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也?！睌?shù)經(jīng)營者還是上了保險(xiǎn)；而企業(yè)因競爭對(duì)手襲擊或市場環(huán)境變化遭受損失的可能性遠(yuǎn)大于·所有從事國際經(jīng)營的日本公司，一半以上的德國和瑞典公司都有競爭情報(bào)系統(tǒng)表決倒計(jì)時(shí)的時(shí)候，我國企業(yè)才知曉。2．競爭情報(bào)的指導(dǎo)思想場的領(lǐng)先者觸角必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)探出企業(yè)的圍墻，時(shí)刻掌握市場的脈搏和競爭對(duì)手的動(dòng)向，時(shí)刻準(zhǔn)備作出反應(yīng)·要實(shí)現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須有專業(yè)的競爭情報(bào)人員來完成這些具體工作3．競爭情報(bào)人員及其工作是冷戰(zhàn)時(shí)期培養(yǎng)的諜報(bào)人員，冷戰(zhàn)結(jié)束后大批退役，轉(zhuǎn)向了商業(yè)領(lǐng)域假裝無知用火車送貨出廠的鐵軌上安裝一個(gè)震動(dòng)測量裝置，根據(jù)震動(dòng)數(shù)值推算出該廠出廠產(chǎn)品的數(shù)案例2：一個(gè)競爭對(duì)手的員工到為寶潔公司生產(chǎn)機(jī)器的工廠走了一圈，就知道一種濃縮第四章內(nèi)部分析：組織分析1．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀的理論線索及經(jīng)典文獻(xiàn)·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀可以追溯到下列幾篇經(jīng)典文獻(xiàn)：該文獻(xiàn)明確了Capabilities及其f企業(yè)帶來SCA的資源和能力要具備四個(gè)特征：有價(jià)值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。程和慣例、信息和知識(shí)。第二個(gè)版本——新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)版本，在這里，資源類似于生產(chǎn)要素，但生產(chǎn)要素強(qiáng)調(diào)某些資源的異質(zhì)性和短期內(nèi)供給彈性的缺乏。理論研究工作包括Barney(1986a),第四個(gè)版本——新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)或組織經(jīng)濟(jì)學(xué)版本，特別是與交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的結(jié)合，其中交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)要解決的是企業(yè)的存在和邊界問題，而資源基礎(chǔ)觀則要解決異質(zhì)性問2．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀存在的問題（2）資源的計(jì)量問題，或者說作為分析單位的個(gè)體資源，特別是無形資源的計(jì)量問題。正是這個(gè)問題造成資源基礎(chǔ)觀的實(shí)證研究不足（4）雖然與經(jīng)濟(jì)學(xué)密切相關(guān)，但形式化不足，這也是資源基礎(chǔ)觀的文獻(xiàn)較少為主流經(jīng)3．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀未來研究方向（1）理論上與經(jīng)濟(jì)學(xué)更為緊密地結(jié)合，并在知識(shí)研究方向上進(jìn)一步發(fā)展·與新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)或組織經(jīng)濟(jì)學(xué)/委托-代理理論、交易費(fèi)用理論結(jié)合，以期更加形·物質(zhì)資源：廠房、設(shè)備、土地、庫存等有形資源；聲譽(yù)、商標(biāo)、版權(quán)、專利等無形資源。和規(guī)避威脅的時(shí)候才能創(chuàng)造價(jià)值。資源的操作和運(yùn)用過程就表現(xiàn)為企業(yè)的能力。2．能力：是指以整合的方式，通過組織活動(dòng)過程來配（2）技術(shù)系統(tǒng)的操作維度（廣義的技術(shù)，包括研發(fā)和制造）（3）管理系統(tǒng)的操作維度（既包括內(nèi)部管理，又包括市場管理）（4）企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范的運(yùn)用維度管理能力文化能力市場能力個(gè)體能力市場能力制造能力技術(shù)能力企業(yè)能力就是資源操作規(guī)則付諸實(shí)踐的過程。的自然結(jié)果。正式和非正式規(guī)則的集合就構(gòu)成組織慣例，這些慣例涉及到企業(yè)如何配置或操作資源的決策方式和行為方式。核心內(nèi)容；而且經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐所形成的組織慣例也難以用語言或其它符號(hào)完全表達(dá)，即便是可以編碼化的慣例(正式規(guī)則)，它的運(yùn)用過程也是難以完全表達(dá)的。正象學(xué)騎自行車的可表達(dá)的練習(xí)程序總是蘊(yùn)涵于不可完全表達(dá)的練習(xí)過程中一樣。僅是讀懂可表達(dá)的練習(xí)程序并不·組織慣例是聯(lián)結(jié)企業(yè)資源和能力的橋梁。當(dāng)企業(yè)專有的資源被以超越個(gè)人和小組的則表現(xiàn)為企業(yè)能力。企業(yè)的資源、能力和慣例是相互依存、不可分割的。不開規(guī)則；效性最終要接受操作實(shí)踐的檢驗(yàn)；第三，作為規(guī)則的慣例和作為操作的能力又總是受到資源存量的制約，操作資源的能力是先前已經(jīng)存在的資源存量豐富性的函數(shù)。企業(yè)的資源、能力和組織慣例之間的關(guān)系如下圖所示。企業(yè)歷史演化路徑*物質(zhì)資源*人力資源*組織資源組織學(xué)習(xí)組織慣例*員工技能運(yùn)用*技術(shù)系統(tǒng)操作*管理系統(tǒng)操作*價(jià)值觀運(yùn)用競爭優(yōu)勢異質(zhì)的不容易被模仿很難被替代·聲譽(yù)和購買者的不確定性（經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品——那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品）三、企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析·在不同的新技術(shù)中進(jìn)行選擇，以便確定用于公司的技術(shù)——技術(shù)戰(zhàn)略·開發(fā)方法：把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝——技術(shù)組合·這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。企業(yè)價(jià)值鏈如下圖所示。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)利潤基本活動(dòng)又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)有著密切的聯(lián)系?；蚍?wù)的生產(chǎn)與營銷等增殖活動(dòng)，直至分銷商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。如下圖：·產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析的核心就是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的整個(gè)鏈條上來考察企業(yè)。即使一個(gè)第五章戰(zhàn)略制定：經(jīng)營戰(zhàn)略·將2張因素匯總表，根據(jù)各自權(quán)重評(píng)分的高低，選擇重要因素進(jìn)入戰(zhàn)略因素分析匯總其中幸運(yùn)空隙更側(cè)重于以內(nèi)部優(yōu)勢為基礎(chǔ)匹配外部機(jī)會(huì)，而戰(zhàn)略窗口則更強(qiáng)調(diào)外部機(jī)會(huì)可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)遇·嚴(yán)格地說，幸運(yùn)空隙就是企業(yè)專有的競爭空間，它與企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)·戰(zhàn)略窗口則是特定時(shí)刻的獨(dú)特市場機(jī)會(huì)。第一個(gè)通過戰(zhàn)略窗口的企業(yè)能夠占據(jù)幸運(yùn)空·在產(chǎn)生與評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，企業(yè)要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo)·重新檢查和評(píng)價(jià)使命與目標(biāo)就是一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程——單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)相匹配（1）SO戰(zhàn)略——通過思考利用企業(yè)優(yōu)勢來抓住外部機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生（2）ST戰(zhàn)略——考慮利用企業(yè)優(yōu)勢規(guī)避威脅的（3）WO戰(zhàn)略——力圖通過克服弱點(diǎn)、利用機(jī)會(huì)（4）WT戰(zhàn)略——基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以規(guī)避威脅F·這四種戰(zhàn)略僅僅是思考問題的途徑或線索，本身還不是具體的戰(zhàn)略方案，而具體的戰(zhàn)略方案的形成則還需要根據(jù)這四條線索，運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴”法來獲得?！そ?jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位的選擇·經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對(duì)手的搏斗；也可以是合作性·根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競爭戰(zhàn)略就是要在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的位置，使公司業(yè)績能夠超出競爭對(duì)手（2）是與競爭對(duì)手在最熱門的那一塊市場面對(duì)面競爭，還是集中于一個(gè)市場空隙，滿足·那么，為什么企業(yè)可以采取的通用性戰(zhàn)略只有這兩種呢？則必須首先引入“可覺察收益”和“消費(fèi)者剩余”兩個(gè)概念；（2）可覺察收益B=可覺察的毛收益（這依賴于其特性，如性能、可靠性、（3）消費(fèi)者剩余=可覺察收益—貨幣價(jià)格（B-P）（4）如下圖所示：+可覺察毛收益=消費(fèi)者剩余B-P（5）價(jià)值圖：企業(yè)成功競爭需要給顧客帶來消費(fèi)者剩余FFE無差異曲線斜率的大小表明消費(fèi)者愿意作出的價(jià)格與質(zhì)量之間的替換比率F（6）這說明可覺察收益的變化總是與價(jià)格變化密切相關(guān)的，因而，市場上公司間的競爭，可以被看作是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者給出消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”消費(fèi)者剩余消費(fèi)者剩余生產(chǎn)者利潤P單位產(chǎn)品的B創(chuàng)造的價(jià)值=消費(fèi)者剩余+生產(chǎn)者利潤=（B-P）+（P-C）=B-C（8）由此可見，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就必須在B和C上做文章通用戰(zhàn)略差異化低成本差異化成本領(lǐng)先差異化成本領(lǐng)先成本集中集中一點(diǎn)成本集中（1）時(shí)機(jī)策略——先發(fā)還是后發(fā)戰(zhàn)（沒有或不講規(guī)則）防守：提高結(jié)構(gòu)壁壘、提高報(bào)復(fù)預(yù)期、降低進(jìn)攻激勵(lì)·合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動(dòng)，而不是對(duì)著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。不同于非法的共謀，合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成相互學(xué)習(xí)，等等（1）共同服務(wù)協(xié)議——處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，它們把資源開發(fā)新一代計(jì)算機(jī)芯片。作為該聯(lián)盟的一部分，IBM給東芝提供化學(xué)機(jī)械拋光技術(shù)方面的專長，以幫助開發(fā)紫外刻版的硅片微電路蝕刻新型制造工目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)每個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。（3）許可證協(xié)議——發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國家或市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品。（4）價(jià)值鏈伙伴關(guān)系——公司或事業(yè)部為了共同利益而與關(guān)鍵供應(yīng)商或分銷商形成一種長期協(xié)議。隨著公司或事業(yè)部越來越多地把以前在內(nèi)部進(jìn)行的一些活動(dòng)外包出去，價(jià)值鏈伙伴關(guān)系日益流行。第六章戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略（2）公司如何在不同產(chǎn)品或事業(yè)部間配置資源？——投資組合戰(zhàn)略（3）公司如何整合不同事業(yè)部的力量，從而形成整體優(yōu)勢？——融合戰(zhàn)略通過多元化進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)？如果要成長、擴(kuò)張，是采取內(nèi)部開發(fā)，還是通過收購、合并或合資等手段從外部獲?。浚?）穩(wěn)定戰(zhàn)略——不改變公司現(xiàn)有活動(dòng)；（3）收縮戰(zhàn)略——壓縮公司活動(dòng)水平?？v向成長橫向成長暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)俘虜公司破產(chǎn)/清算追求成長是采用得最多的公司戰(zhàn)略，其目的是使公司在銷售額、資產(chǎn)、利潤的一個(gè)或（1）集中戰(zhàn)略：集中于一類產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)·縱向一體化：從位置上分——后向一體化和前向一體化他公司達(dá)成長期合同實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)和分銷）公司既可以從內(nèi)部也可以從外部實(shí)現(xiàn)縱向一體化縱向一體化也可以降低公司的戰(zhàn)略靈活性，帶來推出壁壘·橫向一體化：公司運(yùn)營于多個(gè)地點(diǎn)，但運(yùn)營都處于某個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的同一和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)增長。公司既可以通過內(nèi)部開發(fā)，也可以通過并購，與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)另一家公司合資等手段從外部獲取市場份額、生產(chǎn)設(shè)施、營銷渠道和專有技術(shù)。公司橫向一體化的程度可以從全部所有、到部分所有、直至長（2）多元化戰(zhàn)略：如果公司當(dāng)前產(chǎn)品沒有很大的增長潛力，管理層就會(huì)選擇多元化知識(shí)、制造能力和營銷技能，以確保戰(zhàn)略匹配，尋求技術(shù)、產(chǎn)品與市場的融合效應(yīng)。公司要技術(shù)、產(chǎn)品與市場的匹配邏輯?；蚪档拓?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，多從財(cái)務(wù)上考慮問題，而非相關(guān)多元化那樣主要考慮產(chǎn)品與市場方面的融合問題。穩(wěn)定戰(zhàn)略也就是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動(dòng)。在預(yù)期良好的環(huán)境（1）暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：就像體育比賽中的暫停休息，是繼續(xù)成長或退出戰(zhàn)略中（2）無變戰(zhàn)略：在穩(wěn)定的環(huán)境中，任何新事情都不做的一種決定，選擇繼續(xù)當(dāng)前的于公司面臨的環(huán)境沒有重大變化。持利潤，以幫助公司渡過臨時(shí)的困境?！す驹诓糠只蛩挟a(chǎn)品線上的競爭地位處于劣勢，導(dǎo)致業(yè)績低下，銷售額下降，由盈利轉(zhuǎn)變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略面臨改進(jìn)公司業(yè)績的巨大壓力。（1）扭轉(zhuǎn)：強(qiáng)調(diào)改進(jìn)運(yùn)營效率，其前提是問題已經(jīng)普遍深入但還不到崩潰的臨界點(diǎn)。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)階段：收縮和鞏固·鞏固就是執(zhí)行一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，以穩(wěn)定瘦身后的公司（2）俘虜公司戰(zhàn)略：就是做另一個(gè)公司的獨(dú)家供應(yīng)商或分銷商，以取得該公司的長期合同，從而以獨(dú)立換取安全。吸引力的產(chǎn)業(yè)競爭。公司交給法院，法院是會(huì)完全忽視股東的存在的。BCG1960年為一家造紙公司咨詢時(shí)提出的一種投資組合分析方法。如下圖所示：0業(yè)○○務(wù)○增長現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)。率○?！稹稹稹鹣鄬?duì)競爭地位·圖中圓圈的面積大小代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)重要程度，可以用占用的資產(chǎn)或·問題業(yè)務(wù)：具有成功潛力的新產(chǎn)品，但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)。如果這些產(chǎn)品能夠獲得足夠的市場占有率，成為領(lǐng)先者，就能變成明星業(yè)務(wù)?！がF(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：產(chǎn)生的現(xiàn)金收入一般高于維持其市場占有率需要的花費(fèi)。隨著這些·瘦狗業(yè)務(wù)：是那些市場占有率很低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品。2．通用電氣業(yè)務(wù)篩選模型通用電氣在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發(fā)了一個(gè)更加復(fù)雜的矩陣，如下圖所示：高贏者A贏者B產(chǎn)業(yè)平均業(yè)務(wù)引力生產(chǎn)者利潤強(qiáng)中業(yè)務(wù)優(yōu)勢/競爭地位弱·圓圈的面積與該產(chǎn)業(yè)的銷售額規(guī)模成正比，圓圈中的陰影部分代表每個(gè)產(chǎn)品或事業(yè)部評(píng)價(jià)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，如下圖：競爭地位產(chǎn)/場也就是說，組合分析主要是從財(cái)務(wù)方面考慮問題，把各事業(yè)部和產(chǎn)品線視為分離的，各自獨(dú)立的投資。而融合戰(zhàn)略則從資源與能力的角度來看公司，既考慮它們能為事業(yè)部帶來什么價(jià)值，也考慮事業(yè)之間如何達(dá)成融合。融合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)母公司的核心能力，以及通過母公司與事業(yè)部之間的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值。2．在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移知識(shí)和能力3．協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的共享職能獲得范圍經(jīng)濟(jì)第七章戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇·職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部·職能戰(zhàn)略的方向在事業(yè)部的戰(zhàn)略中規(guī)定，并受到公司戰(zhàn)略的制約信息系統(tǒng)戰(zhàn)略括折扣、進(jìn)店補(bǔ)貼、對(duì)分銷系統(tǒng)的廣告補(bǔ)貼等?！だ瓌?dòng)戰(zhàn)略：主要是通過廣告來拉動(dòng)分銷渠道銷售產(chǎn)品，公司在面向消費(fèi)者的廣告方面投入更多資金，從而建立起品牌知名度，促使消費(fèi)者接受這種產(chǎn)品。高端開始獲取超額利潤。領(lǐng)先者可以利用經(jīng)驗(yàn)曲線，很快主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)?！て髽I(yè)可以通過提供最低成本的資金以及靈活的融資能力來支持經(jīng)營戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，從而獲得競爭優(yōu)勢。·財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題是維持負(fù)債、權(quán)益、內(nèi)部長期資金之間的合理比例?！ぱ芯块_發(fā)戰(zhàn)略的一個(gè)基本選擇就是做技術(shù)領(lǐng)先者，還是技技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)跟隨產(chǎn)品成本或價(jià)值活動(dòng)成本購買者價(jià)值品或分銷系統(tǒng)，更接近購買者需求·制造戰(zhàn)略決定在何地以何種方法制造產(chǎn)品、縱向一體化程度、有形資源配置以及與·與持續(xù)改進(jìn)相比，大批量定制要求靈活性與快速響應(yīng)。為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，大批量定制要求重組人員、過程、事業(yè)部與技1．以SWOT框架重新對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)2．戰(zhàn)略選擇中要考慮的另一個(gè)因素是每個(gè)備選方案用最少資源、最低負(fù)作用達(dá)到既定目標(biāo)的能力。因此，制定一個(gè)試驗(yàn)性的實(shí)施計(jì)劃非常重要，這樣就可以發(fā)現(xiàn)管理者可能會(huì)遇到3．建構(gòu)公司前景·公司前景就是預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表與收益表，預(yù)測每個(gè)戰(zhàn)略方案與行動(dòng)計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部和公司投資回報(bào)的可能影響。多數(shù)大公司的戰(zhàn)略專家都采用各種計(jì)算機(jī)仿真模型來進(jìn)行前景分析和預(yù)測。4．考慮管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度5．環(huán)境壓力對(duì)決策的影響·管理層在選擇戰(zhàn)略時(shí)必須考慮來自不同利8．核心戰(zhàn)略決策者的需求和偏好的影響第八章戰(zhàn)略實(shí)施：組織行動(dòng)·戰(zhàn)略實(shí)施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進(jìn)行的行動(dòng)和抉擇的總和。通過制定行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算和程序，戰(zhàn)略實(shí)施將戰(zhàn)略附諸行動(dòng)?！?zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)當(dāng)被視為同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。（1）實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢（2）出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題（4）競爭對(duì)手的行為或危機(jī)的出現(xiàn)使戰(zhàn)略實(shí)施的注意力被轉(zhuǎn)移（5）參與實(shí)施的員工能力不夠（6）對(duì)底層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足（7）不可控的外部環(huán)境因素（8）部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足（9）關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰·行動(dòng)計(jì)劃就是關(guān)于完成一項(xiàng)任務(wù)必須執(zhí)行的行動(dòng)或步驟的描述。制定行動(dòng)計(jì)劃的目·預(yù)算就是用資金來描述公司的行動(dòng)計(jì)劃。制定了行動(dòng)計(jì)劃之后，就可以開始預(yù)算過程。制定預(yù)算是公司對(duì)選擇戰(zhàn)略可行性最后一次實(shí)實(shí)在在的檢驗(yàn)。·流程，有時(shí)被稱為標(biāo)準(zhǔn)操作流程，它詳細(xì)描述完成一項(xiàng)具體任務(wù)或工作的一系列連它們一般詳細(xì)描述完成公司行動(dòng)計(jì)劃所需要的各種步驟?！?zhàn)略實(shí)施中所要達(dá)到的目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)各職能與事業(yè)部之間的融合，這正是公司在并購之后一般都要進(jìn)行重組的原因。三、組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的保證作用·公司戰(zhàn)略的變化可能需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變化和特定崗位所需技能的變化，因此，戰(zhàn)略管理者要密切注意公司的組織結(jié)構(gòu)，以決定完成工作的方式是否需要一些改變，有些活動(dòng)是否需要重新組合？進(jìn)行關(guān)鍵決策的權(quán)力是集中在總部還是分散給各個(gè)區(qū)域的經(jīng)理？公司是按照許多規(guī)定和控制嚴(yán)格管理，還是通過少量規(guī)定和控制寬松管理？公司是采用多層結(jié)建立新戰(zhàn)略→新管理問題出現(xiàn)→經(jīng)濟(jì)績效下降→創(chuàng)造合適的新組織結(jié)構(gòu)→業(yè)績創(chuàng)業(yè)階段專業(yè)化階段簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)分部式結(jié)構(gòu)綜合結(jié)構(gòu)第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段主要事項(xiàng)誕生成長成熟衰退死亡常用戰(zhàn)略集中于一個(gè)橫向和縱向一同心與離心多收縮后的利潤清算或破產(chǎn)市場空隙體化元化戰(zhàn)略可能結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)職能結(jié)構(gòu)分部式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)分割（2）越來越多地采用先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)方法與信息系統(tǒng)；（4）經(jīng)理人員和員工所受教育程度越來越高。新的組織形式正在涌現(xiàn)出來。企業(yè)不再局限于單一地點(diǎn)或單一業(yè)務(wù)，可以在全世界范圍經(jīng)營。企業(yè)實(shí)際上成了一個(gè)殼，只有一個(gè)總部承擔(dān)著“經(jīng)紀(jì)人”角色，通過電子系統(tǒng)與一些自己完全所有的分部、部分所有的分支機(jī)構(gòu)以及其他獨(dú)立公司聯(lián)系。1．業(yè)務(wù)流程再造的概念與特點(diǎn)·業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到一個(gè)特定的經(jīng)營成果而執(zhí)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的綜合。·業(yè)務(wù)流程再造是為達(dá)到組織關(guān)鍵業(yè)績（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）的巨大進(jìn)步，而非傳統(tǒng)的漸進(jìn)變革。信息技術(shù)的應(yīng)用等概念?！I(yè)務(wù)流程再造源于企業(yè)實(shí)踐，其現(xiàn)實(shí)背景就是隨著信息社會(huì)的來臨、全球競爭的加劇最短的時(shí)間開發(fā)出高質(zhì)量及價(jià)格能被用戶接受的新產(chǎn)品已經(jīng)成為市場競爭的新焦點(diǎn)。這些變化迫使企業(yè)不得不重新思考、重新設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)流程以達(dá)到快速應(yīng)變的能力，盡可能地滿足顧客的需要。另一方面，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使傳統(tǒng)的生產(chǎn)、制造、銷售等活動(dòng)的實(shí)施和并認(rèn)為它是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一種巨大變革，因?yàn)樵僭旃こ滩皇菍?duì)原有業(yè)務(wù)的小改小革（包的另一本書《再造企業(yè)——經(jīng)營流程革命的巨大成功》則描述和分析了企業(yè)通過經(jīng)營流程的變革過程所取得的成功。這本書出版后連續(xù)8個(gè)周被美國權(quán)威的《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢（1）再造的目標(biāo)是面向顧客（2）再造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程而不是具體任務(wù)（3）它是根本性變革而非對(duì)原有流程的改進(jìn)（4）它的推動(dòng)力主要是自上而下，工作重點(diǎn)是自下而上，企業(yè)高級(jí)主管起核心作用（5）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以企業(yè)流程而非職能部門的產(chǎn)出為中心（6）組織扁平化，適當(dāng)授權(quán)，決策點(diǎn)位于工作進(jìn)行之處（7）創(chuàng)造性使用信息技術(shù)來再造企業(yè)流程，而非改善原流程（8）使用團(tuán)隊(duì)小組方式進(jìn)行管理（9）成功后所產(chǎn)生的效益是巨大的2．業(yè)務(wù)流程再造的過程與模式·業(yè)務(wù)流程可以狹義地定義為耽擱職能部門內(nèi)的單個(gè)活動(dòng)；也可以廣義地定義為整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的貫穿于各個(gè)職能部門的活動(dòng)；·一般來說，企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程可以分為操作性流程與管理性流程，操作性流程包括：產(chǎn)（1）流程再造的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其待實(shí)現(xiàn)的業(yè)績應(yīng)此基礎(chǔ)上考慮建立一個(gè)什么性質(zhì)與功能的流程；（2）流程的選擇應(yīng)考慮兩個(gè)重要準(zhǔn)則：廣度性準(zhǔn)則——再造流程中包含的活動(dòng)越多的相互聯(lián)系的系列活動(dòng)，越可能發(fā)現(xiàn)在單個(gè)職能部門經(jīng)營改善努力中不會(huì)出現(xiàn)的增長機(jī)會(huì)（如消除職能部門間由于傳遞產(chǎn)生的拖延和錯(cuò)誤）。因此，流程多，其再造的技術(shù)與管理要求便越高；深度性準(zhǔn)則——在流程再造中會(huì)涉及企新的效果越大，當(dāng)然，變革難度也越大。找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程→決定流程的邊界→評(píng)價(jià)每一個(gè)流程的戰(zhàn)略意義→找出待重組的關(guān)鍵性流程→利用高標(biāo)定位等方法尋找流程的理想狀態(tài)→尋找新流程階段1——企業(yè)以減少成本和擴(kuò)大規(guī)模為目的而進(jìn)行自動(dòng)化和經(jīng)營活動(dòng)的優(yōu)化；階段2——焦點(diǎn)從內(nèi)部管理優(yōu)化轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與消費(fèi)者和供應(yīng)商的聯(lián)系，改進(jìn)提高往往以增殖活動(dòng)（如訂貨的改進(jìn)）的形式表現(xiàn)出來；新競爭核心內(nèi)部優(yōu)化消費(fèi)者與供應(yīng)商新經(jīng)營單元 組織焦點(diǎn)·在這個(gè)三階段模型中，各個(gè)階段的目標(biāo)、規(guī)劃以及評(píng)價(jià)與測度的指標(biāo)都是不同的，而且它們的可能的收益路徑（如生產(chǎn)率、質(zhì)量參數(shù)等）相差巨大，因此，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造過程中的不同階段分別以不同的視角與方法對(duì)推動(dòng)流程再造過程有著現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)率質(zhì)量速度服務(wù)精確性提高擴(kuò)展新業(yè)務(wù)單元減少成本增加能力組織縮減減少成本顧客滿意業(yè)務(wù)周期反應(yīng)時(shí)間滿意精尖營銷柔性業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)增加更大市場市場價(jià)值新顧客獲新業(yè)務(wù)活動(dòng)取簡化流程統(tǒng)計(jì)控制速度競爭市場分割信息技術(shù)提高產(chǎn)品市場渠道業(yè)務(wù)發(fā)展市場擴(kuò)大企業(yè)家精神數(shù)據(jù)交換市場研究和服務(wù)聯(lián)合人均產(chǎn)量單件成本作業(yè)成本人均收入最大產(chǎn)量次品率存貨與銷售老客戶新產(chǎn)品數(shù)功能和服務(wù)產(chǎn)量生產(chǎn)量保持率顧客自我顧客信息流標(biāo)準(zhǔn)周期品牌忠誠設(shè)計(jì)與自產(chǎn)品與服務(wù)允許誤差交易活動(dòng)獲取客戶我定價(jià)的收益率市場響應(yīng)成本的靈活性新業(yè)務(wù)種類新業(yè)務(wù)的收入比重許多跨越職能部門的作業(yè)可以整合為一原則：通才人員而非專業(yè)人員，盡量實(shí)施通才化而非傳統(tǒng)專業(yè)化流程再造后作業(yè)1原則：以并行觀念代替順序觀念后勤與配送行政部門銷售人事信息財(cái)務(wù)部原則：企業(yè)業(yè)務(wù)流程須超越組織界限，整合顧客與供應(yīng)商3．業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)的影響及可能最到的障礙再造中或后再造中或后尋求機(jī)會(huì)、積極進(jìn)取扁平結(jié)構(gòu)全程優(yōu)化流程管理顧客分權(quán)、指導(dǎo)工作豐富化小組業(yè)績?cè)僭烨按怪笨v向部門優(yōu)化任務(wù)管理任務(wù)控制命令工作專門化專業(yè)技能個(gè)人業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理重點(diǎn)管理手段工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)取向工作內(nèi)涵人員素質(zhì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理思想觀念或概念性的管理意識(shí)或思想的開發(fā)財(cái)務(wù)判斷全面業(yè)務(wù)收益概念公司文化溝通與挑戰(zhàn)功能結(jié)構(gòu)外包、團(tuán)隊(duì)建設(shè)慣性人力資源培訓(xùn)和工作豐富化消費(fèi)者可接受性合作開發(fā)等級(jí)和規(guī)章積極參與·總的來說，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的障礙與其說是硬件還不如說是軟件，其中文化觀念的變革至關(guān)重要，它實(shí)際上是一個(gè)變革管理的過程?！び^念變革：是否意識(shí)到競爭形勢的嚴(yán)峻性，居安思危是否認(rèn)識(shí)到企業(yè)再造的必要性是否愿意放棄既得利益而進(jìn)行組織變革是否有重塑企業(yè)文化的勇氣（1）強(qiáng)調(diào)同時(shí)改進(jìn)質(zhì)量、降低成本和及時(shí)交貨（2）與客戶保持密切關(guān)系，及時(shí)向客戶提供高質(zhì)量、低價(jià)格的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，及時(shí)獲取市場信息，對(duì)市場變化反映迅速；（3）密切與供應(yīng)商的聯(lián)系，對(duì)于壓縮庫存、加速產(chǎn)品流通和減少殘次品是重要的；（4）應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和應(yīng)變速度，這包括硬件投資與組織結(jié)構(gòu)（6）提高職工素質(zhì)，成立面向項(xiàng)目的小型多功能項(xiàng)目組。（2）讓員工擁有一定的決策權(quán)；（5）超越組織界限的制度設(shè)計(jì)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施：人事與領(lǐng)導(dǎo)以及對(duì)員工的不同使用。這可能需要聘用擁有新技能的新員工，而解聘那些技能不合適或低（1）動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)專家——公司采用集中戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)縱向或橫向一體化，就需要這樣（2）分析組合經(jīng)理——公司采用多元化戰(zhàn)略，就需要一個(gè)具有分析頭腦、擁有其他產(chǎn)業(yè)的豐富知識(shí)并且能管理多樣化產(chǎn)品的人；（3）謹(jǐn)慎利潤計(jì)劃者——采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的公司需要的首席執(zhí)行官，可能是一位保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預(yù)算、資金開支、存貨以及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程（4）扭轉(zhuǎn)專家——處于具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的弱勢公司就需要一個(gè)善于迎接挑戰(zhàn)、（5）清算專家——如果公司無法挽救，就可能需要這樣一位能夠上破產(chǎn)法庭、關(guān)閉公司、清算資產(chǎn)的經(jīng)理。劃，特別是那些經(jīng)常從內(nèi)部提拔人才的公司，要進(jìn)行長期的人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和考驗(yàn)，也可能只處于愛好，而不管公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理等。隨戰(zhàn)略。除非戰(zhàn)略與文化完全一致，否則戰(zhàn)略的重大變化應(yīng)該有相應(yīng)的企業(yè)文化調(diào)整?！ぎ?dāng)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，管理層要考慮下列有關(guān)戰(zhàn)略與文化的一致性問題：（1）規(guī)劃出來的戰(zhàn)略與公司現(xiàn)有文化是否一致？（2）能否很容易調(diào)整文化，使它與新戰(zhàn)略更加一致？（3）管理層是否愿意、而且能夠做出較大的組織變革，并且接受時(shí)間上的延誤和可（4）管理層是否仍然愿意實(shí)施新戰(zhàn)略？（1）首席執(zhí)行官與其他高層經(jīng)理對(duì)公司將來變成什么樣子有一個(gè)戰(zhàn)略愿景，并且與各個(gè)層次的員工交流該愿景。公司現(xiàn)有表現(xiàn)已經(jīng)跟不上競爭形勢，需要更新。（2）把這一愿景轉(zhuǎn)化成實(shí)施該愿景必須要有幾個(gè)關(guān)鍵要素。例如，如果該愿景要求公司在質(zhì)量或服務(wù)方面成為領(lǐng)先者，就要有質(zhì)量與服務(wù)各個(gè)方面的改進(jìn)措施，并且制定適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)體系督促這些措施。這些評(píng)價(jià)體系也要通過爭論、正式與非正式的認(rèn)同、金錢獎(jiǎng)勵(lì)以及其他方式廣泛溝通?！ぴ诓①彸砷L戰(zhàn)略中的多元文化管理：整合、吸收、分割、瓦解行為沒做；第四，明確指出每個(gè)行