《阿米巴經(jīng)營(yíng)》稻盛和夫

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》關(guān)于作者稻盛和夫，日本企業(yè)界神一般的教父。一生創(chuàng)辦了兩家世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，京瓷集團(tuán)和KDDI集團(tuán)。在78歲高齡的時(shí)候，稻盛和夫出任日航公司社長(zhǎng)，以零薪酬改革日航。一年之后，瀕于破產(chǎn)的日航，盈利110億人民幣。關(guān)于本書稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”。阿米巴經(jīng)營(yíng)基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為小集體，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的阿米巴。以各個(gè)阿米巴為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。日本已有超過300家企業(yè)，在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升。核心內(nèi)容阿米巴經(jīng)營(yíng)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)靈活的姿態(tài)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)；能改善官僚作風(fēng)、人浮于事的現(xiàn)狀；能徹底激發(fā)員工的斗志和熱情；而阿米巴經(jīng)營(yíng)也是一套叫人向善的哲學(xué)體系。歡迎每天聽本書，今天是稻盛和夫系列的最后一集，給大家介紹稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書。阿米巴經(jīng)營(yíng)，是稻盛和夫自己創(chuàng)立的一套經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴，它最初是指一種單細(xì)胞蟲子，也叫變形蟲。這個(gè)概念跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)有啥關(guān)系？稻盛和夫從這個(gè)概念生發(fā)出一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，他用阿米巴來指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。說白了，稻盛和夫之所以把這種經(jīng)營(yíng)模式取名叫阿米巴，含義就是，這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲似的，隨趨勢(shì)而變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)有多厲害？稻盛和夫利用阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)辦了兩家世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，京瓷和KDDI?？梢哉f，這兩家公司在管理層面都是依靠阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的，再后來，稻盛和夫也是依靠向日航導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)讓這家快破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的。我相信，國(guó)內(nèi)很多公司估計(jì)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)都不太陌生吧？據(jù)我所知，有很多公司導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，有些挺成功，效果特明顯，有些就一般。那么，為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后依然沒有起色呢？阿米巴經(jīng)營(yíng)雖然有一套完整的理論和方法論，但每個(gè)行業(yè)的情況不一樣，很難完全套用這個(gè)理論。沒有一服藥能包治百病，只有包才能治百病。你得了解阿米巴的前提、提出的背景，熟悉他的方法論，還得破除公司里那些因循守舊的人的阻礙才能完成阿米巴模式的建立。最重要的還是你得明白稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的，是實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)三百六十度無(wú)死角的透明，這是很多公司領(lǐng)導(dǎo)層不愿意看到的。有個(gè)有趣的故事，說稻盛和夫剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有次去聽松下幸之助的講座，松下老師說了他的木桶理論。這個(gè)咱們前邊說過，就是說，企業(yè)得像一個(gè)桶一樣，平時(shí)里面有點(diǎn)水，也就是有些現(xiàn)金儲(chǔ)備，這樣萬(wàn)一趕上經(jīng)濟(jì)寒冬，才好過冬保暖。當(dāng)時(shí)，稻盛和夫就問松下幸之助，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)夠難的了，每天朝不保夕的，哪有余錢留下來放桶里呢？松下幸之助微微一笑，回答說，我也不知道怎么存錢，但是，我知道，必須得這么做。稻盛和夫很詫異，這不是忽悠我嗎？然后很多年后，有人問稻盛和夫，我實(shí)踐了阿米巴好幾年了，還是經(jīng)營(yíng)不善，到底是怎么回事兒?。康臼⒑头蛭⑽⒁恍Γ何乙膊恢?，但是，你必須得這么做。我們看看稻盛和夫是怎么想到阿米巴經(jīng)營(yíng)的。咱們之前說了，稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司是京瓷，主要是研發(fā)新型陶瓷技術(shù)。一開始，公司里就七八個(gè)人，五六條槍，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)，到產(chǎn)品銷售都是自己來?？傻鹊教沾杉夹g(shù)商業(yè)化之后，公司飛速增長(zhǎng)，幾年之內(nèi)，員工就達(dá)到了二三百人，直到那時(shí)候，稻盛和夫還是跟諸葛亮似的，事必躬親，差點(diǎn)出師未捷身先死，他想起日本流傳著一句話叫，中小企業(yè)像膿包，大了之后就會(huì)破。什么意思呢？就是說中小企業(yè)飛速發(fā)展到一定規(guī)模，各種問題就會(huì)顯現(xiàn)，如果這時(shí)候經(jīng)營(yíng)者不考慮如何應(yīng)對(duì)，就會(huì)讓公司散黃兒。稻盛和夫當(dāng)時(shí)的境遇就差不多這樣了，一方面自己親力親為，弄得不堪重負(fù)，另一方面，公司人多了，就開始官僚化、人浮于事。稻盛和夫那時(shí)候非常困惑，不知何去何從，他反復(fù)思考如何改善經(jīng)營(yíng)狀況，調(diào)動(dòng)員工積極性。后來，他想到，為什么不把公司細(xì)化分割成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小部門，并且讓每個(gè)小部門都獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)、獨(dú)立核算不是更好嗎？這樣有三個(gè)好處，一個(gè)是稻盛和夫可以從事無(wú)巨細(xì)的工作中解放出來；另一方面，各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性；第三，也是更重要的就是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)極為透明，每個(gè)部門的收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也能有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明化，這一點(diǎn)是稻盛和夫在書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)樵?0世紀(jì)60年代的時(shí)候，日本有一段時(shí)間勞資對(duì)立比較嚴(yán)重，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿意讓員工知道公司的業(yè)績(jī)情況，省得他們癡心妄想要求加薪。但稻盛和夫則反其道行之，讓整個(gè)公司變得特別的透明。這也說明稻盛和夫?qū)氚⒚装徒?jīng)營(yíng)模式并非出于私心，而是確實(shí)是為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。因?yàn)榇蟛糠忠痪€員工不會(huì)看損益表，看不到報(bào)表自然就不會(huì)做報(bào)表，那怎么獨(dú)立核算呢？而且，不光員工不懂，稻盛和夫自己也看不懂復(fù)雜的損益表。解決這個(gè)問題其實(shí)就是解決稻盛和夫自己的問題，書中，稻盛和夫提到了自己是如何獨(dú)創(chuàng)一類誰(shuí)都看得懂的財(cái)務(wù)報(bào)表的。有一天，他在家喝酒，老婆跟他抱怨最近物價(jià)又漲了，家里支出增加了。稻盛和夫問，你咋知道的？媳婦拿了一個(gè)筆記本出來，里面清楚地寫了每天多少錢用于買菜，多少錢用于交水電費(fèi)，每月要給稻盛和夫多少出去喝酒的錢等等。稻盛和夫大受啟發(fā)，這種家庭記賬法簡(jiǎn)單快捷，一目了然，既然一線員工看不懂損益表，那就讓他們做成這種簡(jiǎn)單明了的方式唄。稻盛和夫給這個(gè)表取了一個(gè)名字，叫單位時(shí)間核算表。這個(gè)表大體上就分為兩項(xiàng)，一個(gè)是總收益，一個(gè)是總支出。收益不用解釋了，支出就包括所有的支出，采購(gòu)費(fèi)用、加班費(fèi)用、傭金等等。兩項(xiàng)一減就知道利潤(rùn)是多少了。這個(gè)表的單位時(shí)間是小時(shí)，所以你可以隨時(shí)看到營(yíng)收情況。還有就是，你把一個(gè)月的總利潤(rùn)除以花費(fèi)的總時(shí)間，也就是多少小時(shí)，就能看出來每個(gè)小時(shí)掙了多少錢，當(dāng)然也能知道花了多少錢。稻盛和夫把這個(gè)表格命名為單位時(shí)間核算表，能精確到每一個(gè)小時(shí)的收入和支出。這個(gè)單位時(shí)間核算表非常有效率，它能測(cè)算出你每個(gè)小時(shí)的收益和支出，哪個(gè)部門充分利用了時(shí)間，哪個(gè)部門消極怠工，一目了然。稻盛和夫要求每一個(gè)阿米巴每一天都要輸出一張單位時(shí)間核算表，隨時(shí)了解他們的經(jīng)營(yíng)情況。而且這個(gè)方法不僅僅適用于制造環(huán)節(jié)，就連銷售部門也導(dǎo)入了單位核算表。稻盛和夫解釋說，銷售部門導(dǎo)入單位時(shí)間核算表也很有意義，銷售部門要從產(chǎn)品部門那里花錢買產(chǎn)品，然后再賣給客戶。賣來的錢減去人力、銷售渠道的費(fèi)用，剩下的就是銷售部門的利潤(rùn)。稻盛和夫認(rèn)為，在銷售部門也導(dǎo)入單位核算表解決了一個(gè)長(zhǎng)久困擾他的問題，很多銷售會(huì)說，集團(tuán)內(nèi)部成本太高，你不降價(jià)賣產(chǎn)品就會(huì)競(jìng)爭(zhēng)不過別人，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)和單位核算表之后，生產(chǎn)部門的成本是清晰的，而且還能控制，所以銷售部門和產(chǎn)品部門互相看不上對(duì)方的問題就能解決，至少也是有章可循。所以總結(jié)一下，這種單位時(shí)間核算表的做法好處是很明顯的，第一，稻盛和夫可以從事無(wú)巨細(xì)的事務(wù)中解脫出來，考慮更多公司層面的戰(zhàn)略問題；第二，稻盛和夫在這本書里說，導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)之后，最重要的價(jià)值就是員工積極性提高了。以前干多干少一個(gè)樣，反正我一個(gè)月拿那么多工資，有了這種獨(dú)立核算之后，哪個(gè)部門賺錢了，哪個(gè)部門花錢太過了，都一目了然，每個(gè)員工也都有了自己的責(zé)任感，你要是不想辦法節(jié)約開支，就可能被下一個(gè)環(huán)節(jié)的部門指責(zé)浪費(fèi)。第三，各個(gè)環(huán)節(jié)都是采購(gòu)的關(guān)系，萬(wàn)一發(fā)現(xiàn)上一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，或者價(jià)格太貴，下邊的環(huán)節(jié)是可以拒絕采購(gòu)的。所以每個(gè)部門都要努力控制成本，同時(shí)還得管控好質(zhì)量。瞧瞧，時(shí)間和成本都節(jié)約下來，并且還提高了質(zhì)量。當(dāng)然，稻盛和夫在創(chuàng)建阿米巴的初衷不過是因?yàn)楣咎螅杏X力不從心，所以才推廣了阿米巴，可是隨著推廣的深入，他發(fā)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己最初的設(shè)想。導(dǎo)入阿米巴之后，稻盛和夫有一個(gè)意外的發(fā)現(xiàn)，就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能讓公司更加適應(yīng)市場(chǎng)的變化。這個(gè)怎么說呢，剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，京瓷基本上是訂單生產(chǎn)模式，也就是有客戶下單給銷售部門，銷售部門再給制造部門，然后生產(chǎn)，交貨，收錢。這樣的好處就是可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，不見兔子不撒鷹。但很快，京瓷開始生產(chǎn)照相機(jī)、打印機(jī)業(yè)務(wù)，這些東西你就不能按訂單來了吧，咱現(xiàn)在都知道這個(gè)道理，比如賣手機(jī)的、賣電腦的，備貨是很重要的。那阿米巴經(jīng)營(yíng)也解決了這個(gè)問題，銷售部門對(duì)市場(chǎng)最了解，所以他們來判斷哪些產(chǎn)品好賣，然后下單，讓生產(chǎn)部門生產(chǎn)，萬(wàn)一賣不出去，銷售部門就得承擔(dān)成本問題，這就激勵(lì)了銷售部門去更深入了解用戶的喜好。但是反過來，如果銷售情況良好，銷售部門能收取一定的傭金作為獎(jiǎng)勵(lì)，這是一皆大歡喜的方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，有助于培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，從而實(shí)現(xiàn)全員共同參與經(jīng)營(yíng)。這個(gè)東西說起來容易，但其實(shí)在當(dāng)時(shí)的日本制造業(yè)，真的是一大創(chuàng)舉，因?yàn)橐话愎径际侨齻€(gè)月，或者半年做一次結(jié)算，可是京瓷每個(gè)月都會(huì)算成本和收入，這種方法廣受日本企業(yè)歡迎，并且紛紛效仿。這是因?yàn)樯?？說來話長(zhǎng)，咱們簡(jiǎn)單說吧，日本其實(shí)很早就有比較現(xiàn)代化的記賬方式，從17世紀(jì)開始，三井家族就開始用復(fù)式記賬法來記錄支出和收入。明治維新之后，日本開始學(xué)習(xí)西方的損益表來記賬，越來越復(fù)雜，不是專業(yè)財(cái)務(wù)人員基本上看不懂。到了稻盛和夫推出了單位時(shí)間核算表之后，很多企業(yè)覺得簡(jiǎn)直就是耳目一新，紛紛學(xué)習(xí)效仿，比如松下電器，還有豐田汽車都在各個(gè)制造部門推廣這種方式。其實(shí)，我跟大家說，這個(gè)道理非常簡(jiǎn)單。但越是簡(jiǎn)單的事兒，越容易被忽略。我家樓下有一超市，老板特別懶，每天坐那玩游戲看《太子妃升職記》，要不就玩直播，他在家門口放一個(gè)籃子，誰(shuí)買完?yáng)|西，就往里面扔錢。當(dāng)然我們家那小區(qū)人都比較實(shí)在，沒人不給錢的，但這里有個(gè)問題，就是你這么干完全不知道哪個(gè)東西好賣，哪個(gè)東西不好賣?，F(xiàn)在大家都用微信、支付寶支付，其實(shí)是個(gè)好東西，你掃一下二維碼，老板就知道每個(gè)月賣出去煙多少盒，方便面多少袋，以備下一次進(jìn)貨的數(shù)量。如果你把每一類型產(chǎn)品都看成是一個(gè)阿米巴，就能改善超市的經(jīng)營(yíng)狀況。剛才我們說了什么是阿米巴，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是怎么來的，獨(dú)立的核算體系是阿米巴的核心，而最好的方式就是運(yùn)用單位時(shí)間核算表。下面我們來說說企業(yè)要怎么實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，也就是如何把公司合理拆分成很多個(gè)阿米巴。稻盛和夫在這本書中舉了一個(gè)京瓷公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)的案例，從這個(gè)案例中，你就能明白劃分阿米巴的技巧和模式了。京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。比如，原料環(huán)節(jié)把原料賣給了成型，那成型部門就完成了一次采購(gòu)，再賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。這樣一來，每個(gè)小組織都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷售額的問題。對(duì)于稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個(gè)小組織就能知道哪個(gè)部門成本控制得好不好。這個(gè)就是阿米巴模式。跳出這本書我們回到剛才超市那個(gè)案例，如果我是老板，我會(huì)怎么做？我要了解每一個(gè)產(chǎn)品的銷售情況，我甚至可以讓我大兒子、二兒子、三兒子分別負(fù)責(zé)零食、酒水、生鮮三個(gè)阿米巴，讓他們獨(dú)立核算，每天繪制單位時(shí)間核算表，這樣，我就能每天了解哪些產(chǎn)品好賣，哪些不好賣，也成為我備貨的原則，還能知道哪類產(chǎn)品漲價(jià)，哪類產(chǎn)品降價(jià)了。而且有了單位時(shí)間核算表，我還能知道每種產(chǎn)品那個(gè)時(shí)段最好賣，比如啤酒是不是傍晚的時(shí)候最好賣？方便面是不是半夜最好賣？所以，無(wú)論是大公司，還是小超市，都可以實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。也就是拆分業(yè)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)多個(gè)阿米巴。當(dāng)然，在拆分業(yè)務(wù)時(shí)也不能瞎拆，就跟我開頭說的似的，每個(gè)行業(yè)不一樣，不好一刀切，那細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？稻盛和夫提出了拆分出阿米巴的幾個(gè)要點(diǎn)。第一，是能獨(dú)立核算，第二是能形成獨(dú)立業(yè)務(wù)。稻盛和夫舉了他們公司自己的例子，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有專門提供精密陶瓷原材料的外包公司，那么也就是說，原料這個(gè)環(huán)節(jié)是完全可以像一家公司一樣獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的。拿書以外的例子更好理解，比如你是一賣烤肉串兒的，穿串兒這個(gè)工作能不能成為一個(gè)阿米巴呢？當(dāng)然能，因?yàn)槲以谝恍┏锌匆娪匈u穿好的肉串兒，也就是說穿肉串兒是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。你知道京瓷一共有多少阿米巴嗎？答案是3000多個(gè)。如果讓你把銷售部門拆分成阿米巴，你會(huì)怎么拆？比如分成接單阿米巴、交貨期管理阿米巴、貨款回收阿米巴和售后服務(wù)阿米巴，然后，整個(gè)銷售部門賣出去的東西收回了貨款，再拿傭金提成分給各個(gè)阿米巴。聽起來還挺合理對(duì)吧，可是大家想過沒有，對(duì)于客戶來說，誰(shuí)管你是哪個(gè)阿米巴的，客戶需要的就是京瓷這個(gè)品牌的服務(wù)，這樣各自獨(dú)立的劃分就容易互相推卸責(zé)任，沒法給用戶提供一站式服務(wù)。所以，稻盛和夫在京瓷并沒有這么推進(jìn)阿米巴，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，京瓷公司的整體目標(biāo)就是用戶第一，一切都得考慮客戶的感受。在京瓷，一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整，也就是說，京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化中的。京瓷的組織架構(gòu)，也不是按照一般公司，設(shè)立人事、財(cái)務(wù)、銷售這樣的部門，而是按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來不斷調(diào)整的，比如，在制造部門中，稻盛和夫把它分出三個(gè)阿米巴，工序A、工序B和工序C。把銷售部門按照地區(qū)、產(chǎn)品分類、顧客類別等分成不同的阿米巴。每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。那么，既然阿米巴經(jīng)營(yíng)那么好，為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后依然不景氣呢？這就引出了推廣阿米巴最重要的原則，在稻盛和夫看來，在導(dǎo)入阿米巴時(shí)最重要的，就是能夠在全公司上下，貫徹公司的整體目標(biāo)和方針，如果沒有這個(gè)指引，你再怎么導(dǎo)入阿米巴也是枉然。除了技術(shù)層面的失誤，我們一定要理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。阿米巴是一套方法論，但背后其實(shí)是稻盛和夫式的哲學(xué)作為支撐，換句話說，就是阿米巴道的層面。如果你只是掌握了技術(shù)層面，忽視了道的層面，阿米巴經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)跑偏的。關(guān)于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)道的層面，我們前兩期說書已經(jīng)講了很多。稻盛和夫是一個(gè)道德感極強(qiáng)的人，他無(wú)論采用什么樣的經(jīng)營(yíng)方式，都遵循不作惡的原則，這也是他的偉大之處。稻盛和夫也提出，在阿米巴的推廣過程中，難免會(huì)有一些利益糾紛，比如制造和銷售部門的沖突，抑制成本、提高收入的目標(biāo)也可能讓阿米巴利益至上，忽視企業(yè)的利益。稻盛和夫以為，要解決這個(gè)問題，就要上升到哲學(xué)層面，從哲學(xué)中尋找答案。玄妙吧？其實(shí)也沒那么玄妙，稻盛和夫作為領(lǐng)導(dǎo)者，就要給那些糾紛作出裁決，每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)有這樣的問題，所以就要堅(jiān)持公司利益至上的原則進(jìn)行裁決。稻盛和夫有一個(gè)詞叫大岡忠相裁決，大岡忠相是誰(shuí)，就是日本古代一個(gè)官員，善于斷案，跟包公似的。稻盛和夫認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者有幾個(gè)原則必須遵循：不撒謊、不欺騙、要正直。這個(gè)原則非常簡(jiǎn)單，就是小學(xué)生都知道，但如何運(yùn)用到公司里呢？阿米巴經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)范例，每個(gè)阿米巴都會(huì)覺著自己是經(jīng)營(yíng)者，負(fù)有重要責(zé)任，但是，稻盛和夫從來不用獎(jiǎng)金來刺激員工，就算業(yè)績(jī)?cè)俸?，也就是獲得同事的認(rèn)可，老板的鼓勵(lì)而已。有人說了，這不就是口頭表?yè)P(yáng)嗎，也沒點(diǎn)實(shí)際的？但日本人可不這么認(rèn)為，因?yàn)樵谌毡荆话氵M(jìn)入一家公司就會(huì)工作一輩子，輕易不會(huì)跳槽，所以大家更看重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，你業(yè)績(jī)好了，上升的渠道就會(huì)多起來。有人說了，稻盛和夫?qū)┐煞浅Ａ私獠抛尠⒚装瞳@得了成功，別的公司能行嗎？其實(shí)他自己就有一個(gè)特別好的案例，就是咱們之前說的，他在2010年開始改革日航公司，讓日航快速起死回生了，用的經(jīng)營(yíng)方法就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。不過，這個(gè)案例在書中沒有寫，因?yàn)檫@本書出的比較早，在咱們第一集節(jié)目中，介紹的《成功的真諦》中倒是有不少敘述，大家可以參考。當(dāng)時(shí)日航的問題可謂是積重難返，官僚、人浮于事、沒有危機(jī)感、混吃等死，這樣的氛圍一直籠罩著日航。那么稻盛和夫采用了什么方法呢？首先就是打動(dòng)員工的內(nèi)心，稻盛和夫出差那必然要坐日航的飛機(jī)，而且坐經(jīng)濟(jì)艙，員工一看老板都這么艱苦樸素，立馬被感動(dòng)了。還有就是導(dǎo)入阿米巴模式。以前日航的基本核算單位是機(jī)場(chǎng)，稻盛和夫覺著這種劃分很可笑，航空公司不是靠機(jī)場(chǎng)賺錢啊，而是靠航線賺錢。于是他讓每一個(gè)航線都成立一個(gè)阿米巴來獨(dú)立運(yùn)營(yíng)核算。這個(gè)說起來簡(jiǎn)單，其實(shí)很復(fù)雜。比如，以前一條航線到底花了多少錢，掙了多少錢，一般是三個(gè)月之后才能看到數(shù)據(jù)，稻盛和夫覺得這簡(jiǎn)直是開玩笑，如果是國(guó)際航線就是國(guó)際玩笑。稻盛和夫和董事會(huì)討論之后，要求每一條航線都要在第二天就提交單位時(shí)間核算表，以最快的速度了解收支情況。稻盛和夫把財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字比喻為飛機(jī)駕駛航儀表盤上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導(dǎo)向作用，能指引經(jīng)營(yíng)者正確無(wú)誤地到達(dá)預(yù)定的目的地。有人反對(duì)阿米巴的時(shí)候，稻盛和夫就說，那我把你飛機(jī)上的儀表盤拆了，你牛你開啊。這樣一來，收支情況一目了然，那些業(yè)績(jī)不好的航線就要被砍掉，而有被砍掉危險(xiǎn)的航線阿米巴就開始奮發(fā)努力，爭(zhēng)取留下來。這樣一來，就改變了日航人浮于事的情況，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者的觀念就滲透到了每一個(gè)員工身上