人力資源規(guī)劃方案

集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案2014年2月20日人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三階段：定薪編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進(jìn)行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動合同等人力資源的其他內(nèi)容。人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行職務(wù)說明書職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評估、目標(biāo)管理設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評估、目標(biāo)管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門、各項(xiàng)目、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門各個層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。具體步驟：職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。薪資方案的編制：薪資制定的程序和方法：基本程序：選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查薪資調(diào)查（2）薪資結(jié)構(gòu)：公司工作項(xiàng)目確定職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制公司工作項(xiàng)目確定職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價因素評價、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)職務(wù)工資等級表每個員工的薪資納入表中公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級表每個員工的薪資納入表中公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案集團(tuán)人力資源部初步完成集團(tuán)、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人事制度的制定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容并不斷改善，最終要實(shí)現(xiàn)通過職務(wù)描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與管理制度。2014年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：配合各子公司完善組織結(jié)構(gòu)與編制；集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求。集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對專業(yè)要求高的崗位，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時招聘到位。計(jì)劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。人才培養(yǎng)培訓(xùn)需求缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用；中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師；各層次職員對知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障集團(tuán)長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2，高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3，調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日?？己酥贫龋瑪U(kuò)大考核部分的浮動范圍。人力資源部對,薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。人員考核在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核。

績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中?？冃Ч芾硎怯山?jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯誤的。為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效?？冃Ч芾淼拈_展是從績效目標(biāo)開始的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起?？冃Ч芾聿皇鞘潞笏銕ぃ皇菍ｉT治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充份共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程：

1、績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)；

2、持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導(dǎo)；

3，記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案；,4、績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；

5、績效管理體系的診斷和提高。2014年考核目標(biāo)：建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%；通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。員工個人意愿離職的，集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。2014離職處理目標(biāo)：1，建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄；,2，強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥15天；,3，月均離職率≤3%，年離職率≤33%，不告而別率≤15%工齡一年以上比例同比提升3%人力資源統(tǒng)核集團(tuán)規(guī)模日趨擴(kuò)大，對各個子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細(xì)、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說明如下：人力資源審計(jì)方法比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動或計(jì)劃的成效。外部借鑒法

即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。統(tǒng)計(jì)核算法

審計(jì)小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價。法規(guī)衡量法

即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實(shí)際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序目標(biāo)管理法

根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動的實(shí)際結(jié)果。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。人力資源審計(jì)步驟審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報；檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。人力資源統(tǒng)核項(xiàng)目人力資源規(guī)劃與組織----對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評估●人力資源統(tǒng)籌●組織設(shè)計(jì)

●人力資源規(guī)劃●職位和工作分析

●人力資源管理●崗位人員設(shè)置

●組織信息處理●人力計(jì)劃人力配置與使用----對人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評估●招聘制度●甄選過程

●人力需求●錄用與使用

●招聘準(zhǔn)備工作●招聘工作評估

●內(nèi)部招聘管理●人員配置

●外部招聘管理●人事跟進(jìn)工作績效考評----對人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評估●績效考核體系●工作能力考評

●績效管理制度●工作態(tài)度考評

●人力資源部門角色●考評結(jié)果評估

●工作業(yè)績考評●考評結(jié)果運(yùn)用

●團(tuán)隊(duì)工作績效能力開發(fā)和培訓(xùn)----對人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評估●員工能力開發(fā)●實(shí)施培訓(xùn)管理

●培訓(xùn)制度文本●培訓(xùn)效果評價

●培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)●員工現(xiàn)況與心態(tài)

●培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算●員工職業(yè)生涯規(guī)劃

●員工訓(xùn)練項(xiàng)目薪酬和福利----對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評估●薪酬制度●調(diào)薪執(zhí)行方式

●薪酬管理●福利管理

●薪酬的功能●福利的功能

●工資構(gòu)成體系●福利實(shí)施

●工資等級與調(diào)節(jié)●社會保險統(tǒng)核勞動人際關(guān)系----對合同簽定、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評估●工作目標(biāo)清晰度●溝通制度

●人際關(guān)系協(xié)調(diào)●溝通與理解

●勞動關(guān)系管理●溝通技巧

●人事行政工作●工作傳遞方式

●細(xì)膩交流狀況●職業(yè)安全審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成：由集團(tuán)人力資源部牽頭，并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合集團(tuán)財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。評分原則56評分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。⑴沒有考慮（被審計(jì)單位對這一項(xiàng)沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)）0⑵已有考慮（單位對某項(xiàng)已開始感興趣并了解，計(jì)劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則）1~2⑶準(zhǔn)備并開始（對某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，制定了具體的制度并開始試行）3~4⑷已建立并進(jìn)行（積極行動并為此而進(jìn)行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行）5~8⑸已成例行規(guī)律（對該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善，實(shí)施效果較佳，能達(dá)到集團(tuán)目標(biāo)）9~10評估方法⑴根據(jù)每一個審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料，評估該審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)評定為哪一級，并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。⑵將各個審計(jì)項(xiàng)目所得分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。評估結(jié)果評估結(jié)果分為5種：⑴分?jǐn)?shù)在00-100分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在101-200分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在201-300分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)大于300分，為出色。在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項(xiàng)目，一項(xiàng)一項(xiàng)進(jìn)行。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞，則需秉持持