建筑施工企業(yè)流程管理

建筑施工企業(yè)流程管理時間:-12-1213:38來源:未知

作者:趙君華

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各位領(lǐng)導(dǎo)，大家下午好！我今天講的內(nèi)容是比較詳細(xì)的，流程不像戰(zhàn)略是比較抽象、宏觀的，流程是比較詳細(xì)的，因此也許大家聽起來會沒那么精彩。一、施工企業(yè)為何要進(jìn)行流程管理為何做流程管理？我總結(jié)了三個原因：一種是管理信息化的需求，諸多企業(yè)在上信息系統(tǒng)的時候需要做流程管理，或者是進(jìn)行流程的梳理；第二個原因是為了提高效率；第三個原因是為了加強控制。1、管理信息化的需求管理信息化的狀況是這樣的，相信諸多特級資質(zhì)的企業(yè)都一清二楚，3月建設(shè)部發(fā)了一種新的資質(zhì)原則的規(guī)定《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)原則》，提出來規(guī)定企業(yè)做內(nèi)部的局域網(wǎng)或管理信息平臺，到11月建設(shè)部又公布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定實行意見》，意見規(guī)定在《特級原則》頒布前已經(jīng)獲得施工總承包資質(zhì)的企業(yè)，自《特級原則》公布之日起設(shè)3年過渡期，原資質(zhì)證書有效期延續(xù)到3月13日，到3月13號，一定要強制實行信息化，后來發(fā)現(xiàn)諸多企業(yè)做到這個資質(zhì)規(guī)定很難，又延長了2年，決定將《特級原則》的過渡期延長至3月13日，以上就是建設(shè)部提出來上信息化的規(guī)定。整個施工企業(yè)在特級資質(zhì)就位這個過程中，包括我們企業(yè)在做征詢的過程中，諸多企業(yè)規(guī)定我們做流程梳理。有些企業(yè)在做信息化之前就跟我們企業(yè)合作，明確地告訴我們，讓我們幫他們梳理流程。去年有些客戶提出來說他們基本上信息化都上了，驗收也通過了，不過他覺得目前信息系統(tǒng)的流程就是企業(yè)目前運行的流程，不過感覺這個流程還不是那么順，還需要重新理一下。實際上諸多企業(yè)在真正上信息化之前、沒有梳理流程之前，流程是有的，只是這個企業(yè)的流程有兩類，一種是顯性的流程，這個企業(yè)流程自身是有的，內(nèi)部都梳理過。此外一種是隱性的流程，例如目前我們管理水平相對比較落后某些的企業(yè)，或者是某些規(guī)模比較小的企業(yè)，雖然沒有做流程管理，里面畢竟還是有一定隱性的流程。我們在跟施工企業(yè)合作的過程中發(fā)現(xiàn)，諸多企業(yè)沒有上信息化，或者是上信息化的企業(yè)規(guī)定做流程梳理，只是把顯性的流程理一下，或者是把隱性的流程梳理出來，然后放到信息化系統(tǒng)里面去。有的信息化企業(yè)告訴施工企業(yè)“我們已經(jīng)有信息化流程了，已經(jīng)固化在系統(tǒng)里面，你直接去用好了”，這種應(yīng)付特級資質(zhì)考核肯定沒問題，我們有些企業(yè)就是這樣，沒關(guān)系，100萬，我給你100萬，你幫我保證審核通過就行了，至于我背面用不用是另一方面的問題。當(dāng)然了，在我們幾次與軟件企業(yè)召開信息化高峰論壇的時候，諸多老總就提出來：我目前特級資質(zhì)也有了，信息化系統(tǒng)花了100、200萬之后，背面能不能用？假如改良的話，改良的是什么？改良的是里面的流程和表單，改良流程和表單的時候又碰到了問題：軟件的靈活性比較差，管理流程很輕易就變了，但軟件里面也許沒措施變。2、提高效率，減少成本建設(shè)部提信息化的規(guī)定出來，深層次的原因重要來自于兩方面：第一種原因是為了提高效率。假如說把我們的諸多工作流程化，把我們的管理也做成像生產(chǎn)制造業(yè)同樣的流水線，效率會大大地提高。實際上，一種企業(yè)小的時候效率是很高的，夫妻老婆店效率非常高，由于需要決策的東西非常少，也不需要諸多規(guī)范的制度。企業(yè)稍微大一點，十幾種人，企業(yè)里面老大發(fā)話，下面十幾種人都按照老大的安排去做就行了。當(dāng)企業(yè)逐漸變大的時候，再這樣管就不太也許了，至少中間加了一層，有部門經(jīng)理，這時候，我們就發(fā)既有些事情就需要制度化，而不能說由上面的人發(fā)命令，下面的人去執(zhí)行，需要有些制度去做，無論是制度，還是流程，或者是制度里隱含著流程。重要是把諸多平常工作流程化，不需要請示，按照制度來做就行了。伴隨企業(yè)變大，我們會發(fā)現(xiàn)他有所謂的大企業(yè)病。諸多部門只看到自己的這一塊，很難觀測全過程供應(yīng)鏈的流程。實際上在我們平常工作中也發(fā)現(xiàn)企業(yè)局部改良對局部是有效的，不過總體上肯定是無效的，或者平常工作中，尚有部門之間有些摩擦，使得管理流程沒措施貫穿，等等這些狀況導(dǎo)致企業(yè)需要做管理流程的優(yōu)化。這里有例子，是我們碰到的一種真實狀況：有一種小型的民營企業(yè)，企業(yè)不是很大，老總覺得很累，為何？首先他出差諸多，小的施工企業(yè)都是這樣的，老總他需要頻繁地出差，例如招投標(biāo)、項目檢查的時候都要去，應(yīng)付方方面面的事情。此外首先，回到企業(yè)后來又有一堆事情要做，尤其是資金審批，一把手，一支筆，都需要他審批，其實諸多平常的東西他已經(jīng)沒有心思去管了，一種是他不理解，此外一種，他沒有心思去管，他跟我們說他有時候晚上十點鐘還在企業(yè)加班，雖然看起來是非常小的事情。很累，這是老總的感覺。另首先，員工的狀況是怎樣的呢？員工也有諸多事情，舉一種很小的例子，員工差旅費報銷，員工先墊了，墊了后來拿到財務(wù)去報銷，報銷的時候也許恰好碰到老總不在家，或者是審的過程中沒措施確認(rèn)，還得叫人來問，這樣下來有時候幾種月都沒措施報銷，這種狀況下員工的情緒很低，覺得很累啊，在外面跑業(yè)務(wù)很累，回來還要處理這些事情，因此員工的意見很大。我?guī)啄昵斑€碰到過此外一種例子，他們也說到很類似的狀況，在浙江溫州也有這樣的一種企業(yè)，也是民營企業(yè)，產(chǎn)值靠近10個億，也是做自營業(yè)務(wù)，他們的狀況有點不一樣樣，說這個老總情緒化很厲害，他不快樂的時候誰也別找他，這時候找他審批，他肯定不批，還把你罵一通。他快樂的時候什么事情都OK。他下面的人都是這樣子，一看到老板今天臉色不好，就別找他了，別自找麻煩。一看老板很快樂，拿著一疊單子就去了，老板什么都批，跟誰吃飯都OK。這種狀況下，肯定就會失控，首先發(fā)現(xiàn)諸多不該批的都批了，并且諸多事情還耽誤了。以上這個狀況應(yīng)當(dāng)怎樣來改善？其實很好處理，對不對？例如通過授權(quán)來處理。但對于授權(quán)，實際上我們碰到過兩種狀況：第一種狀況是老板不懂得怎么授權(quán)，不懂得這個權(quán)怎么授下去；第二種是老板不舍得授權(quán)，他覺得授權(quán)很好，但不放心??！對不對？最終一支筆他要守住。當(dāng)然，最終老板簽字是肯定需要的，報銷的時候或者稅務(wù)部門規(guī)定這個老總必須得簽字，但諸多事情并不是一定要老板簽了字后來才放款，其實有些事情，例如說，按照企業(yè)制度，你授權(quán)給副總，那么副總簽了就生效，生效之后等老總回來補簽就行了。稅務(wù)局規(guī)定所有票據(jù)上必須要有老總簽字，但并不一定等到老板回來再簽，只是把這個制度做好。有關(guān)授權(quán)，民營企業(yè)的狀況比較普遍，我想國有企業(yè)肯定也有這樣的狀況，有些事情沒有及時授權(quán)而導(dǎo)致事情的拖拉。實際上，授權(quán)的過程中最重要的狀況是什么？一種是權(quán)限，再一種是把權(quán)限做成分級控制的流程，也就是怎樣來做?？偟膩碚f，實際上企業(yè)大部分的流程，或者是大部分的權(quán)限，領(lǐng)導(dǎo)班子基本上都不會非常關(guān)懷，不過有三方面的流程領(lǐng)導(dǎo)層會比較關(guān)懷，最重要的是三個方面：經(jīng)營的問題、資金的問題、人事權(quán)。其他的權(quán)限，在整個流程審批做完后來，也許領(lǐng)導(dǎo)班子就不會參與討論了。不過經(jīng)營權(quán)、資金權(quán)、人事權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)班子層基本上都會關(guān)懷這些問題，甚至是逐一流程去審，逐一權(quán)限去審，權(quán)限做完后來才會放心。經(jīng)營權(quán)重要在于協(xié)議的審批權(quán)限。協(xié)議權(quán)限包括幾種方面：工程總承包協(xié)議、分包協(xié)議，這些是非常非常重要的權(quán)限。一般領(lǐng)導(dǎo)班子層都會反復(fù)地討論這個問題。在工程總承包協(xié)議方面：一種是協(xié)議額大。實際上，諸多工程局，尤其是鐵路工程局，協(xié)議額很大，動輒幾十億，當(dāng)然，目前諸多房建企業(yè)的協(xié)議額也很大，近來碰到一種企業(yè)仿佛是在貴陽，單個的房建協(xié)議出來3000萬平方米，可以算一下，例如塊錢一平，這是非常驚人的協(xié)議額。實際上，真正在我們做流程的時候，除了協(xié)議額之外，尚有一種就是經(jīng)營權(quán)的爭奪，就是分子企業(yè)之間打架怎樣來協(xié)調(diào)？這個權(quán)限也會有爭奪。當(dāng)然實際上，假如是在做完流程之后，包括到背面真正上信息化的時候，諸多的狀況是企業(yè)不樂意把經(jīng)營階段的信息透露到系統(tǒng)里去。分包階段也是這樣，分包階段重要是工程分包和勞務(wù)分包，分包階段授權(quán)重要有兩個問題：第一種問題，怎樣合理地授權(quán)？權(quán)限怎樣分下去？此外一種問題：當(dāng)審批鏈較長，參與審批的人員較多的時候，簡樸地劃分權(quán)限有一種什么好處？實際上就是找得到最終負(fù)責(zé)人。施工企業(yè)里面最怕審批鏈比較長的時候，到最終發(fā)現(xiàn)出問題之后很難找到負(fù)責(zé)人。5個人審過了、10個人審過了，到最終還是出問題，這個板子誰挨？有時候就會出現(xiàn)這個問題。我們近來在北方做的一種企業(yè)是這樣，企業(yè)有一種項目，項目不是很大，仿佛是8萬多平方米，在勞務(wù)分包環(huán)節(jié)，每個平方多了5元錢，很小的一種事情，但有8萬多平方米，算下來400多萬，400多萬沒了，最終發(fā)現(xiàn)是什么原因呢？參與協(xié)議審計當(dāng)中項目經(jīng)理簽字了，分企業(yè)老總也簽字了，大家都簽過字了，最終板子打在誰身上？假如說審批環(huán)節(jié)足夠長，都已經(jīng)審過了，但問題還是有，這種狀況下，整個審批權(quán)限究竟誰來承擔(dān)責(zé)任？從實際工作出發(fā)的話也許需要考慮一種問題，審批的時候，一種事項最佳是有一種人來負(fù)責(zé)，我審這份協(xié)議，我并不是對這份協(xié)議的所有內(nèi)容負(fù)責(zé)，我只審我負(fù)責(zé)的這一塊，這樣的話也許會比較清晰一點。由于實際工作中也許就發(fā)現(xiàn)這樣的問題，一種協(xié)議上面有諸多人審，審?fù)曛蟪隽藛栴}，雖然每個人挨板子都沒用。這種狀況下，每個人只審自己熟悉的一塊，并對這一塊負(fù)責(zé)，假如這一塊出了問題，我對此負(fù)責(zé)，但其他的事情不關(guān)我的事，我只看這一塊，這樣才可以。此外一種是資金審批的權(quán)限。實際上我們會發(fā)現(xiàn)資金審批分幾類：掛靠企業(yè)的材料款、分包協(xié)議，資金怎么出去？此外一種是平常管理費用等等。其實主線沒必要由老總一種人來把事情所有做了，老總最終肯定是要簽字的，例如到這個環(huán)節(jié)，這個人簽完這個錢就可以付了，到最終老總只是補簽。但對有些事情，在資金環(huán)節(jié)里需要很明確地分清晰，老總簽字是需要他審？還是只是走稅務(wù)必須的環(huán)節(jié)？他簽字表達(dá)我老總對此負(fù)責(zé)，在稅務(wù)環(huán)節(jié)上對此負(fù)責(zé)？還是對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)？需要做這樣的辨別，這樣的話老總的工作就大大減輕了。例如說一種大的企業(yè)，老總也許每月簽出去的資金幾十億，小的企業(yè)，一種月簽出去的資金也許也有幾種億，諸多的票據(jù)大大小小，真正需要看內(nèi)容的也許只有1/10，其他的我就按流程環(huán)節(jié)簽了，我就不看了，由于責(zé)任打在前面這個人的身上，只是有1/10的單子是你對此內(nèi)容負(fù)責(zé)，你需要確定這個錢付不付。近來我做的一種客戶就是這樣，總經(jīng)理簽完后來付200萬，但送到財務(wù)總監(jiān)時候，財務(wù)總監(jiān)把它打回不讓付?？偨?jīng)理私下就說，那我這個總經(jīng)理究竟有什么權(quán)限？我已經(jīng)跟人家拍胸脯說了這個錢付給你，但分管財務(wù)的副總不付，假如這樣的話，他說“很簡樸，我后來就做執(zhí)行者，我沒有這個權(quán)限，這種狀況下你把的風(fēng)險控制，權(quán)限小了，責(zé)任就小”，總經(jīng)理就覺得“沒有問題，你什么權(quán)限都不給我，沒問題，諸多項目后期的狀況協(xié)調(diào)，我也許也做不了主，沒措施做”。我覺得，這首先需要有清晰的權(quán)限授權(quán)劃分，另首先，要看一下哪些老總簽字有否決權(quán)？哪些老總是不否決的，只是負(fù)責(zé)簽字？這是有有關(guān)資金審批方面的問題。此外一種是有有關(guān)重要人事的審批權(quán)，這個也是諸多老總也非常關(guān)懷的。一般狀況下也許國有企業(yè)對人事審批權(quán)抓得更緊某些。我記得，我、剛開始做項目的時候，那時候企業(yè)里面尚有諸多狀況是叫組織部，黨管干部，人事這一塊不僅僅需要總經(jīng)理簽字，還需要黨委書記簽字，到目前企業(yè)里面是不是尚有兩條線？例如工程局單位，處級、科級干部需要黨委組織部來確認(rèn)，這也是需要的。在民營企業(yè)里面，老總?cè)蚊鼏T工，任命到部門員工這一層，這也許是抓得過于細(xì)了，要把這個權(quán)限松掉。例如按照企業(yè)規(guī)則，或者按照企業(yè)法的規(guī)則，董事會管到班子層、經(jīng)營層，甚至董事會真正任命的就是總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，副總都可以由總經(jīng)理來提名，部門經(jīng)理這個層面的人都可以由總經(jīng)理來任命。不過我見到過的一種民營企業(yè)，董事長直接把部門員工都確定了，不僅僅是部門經(jīng)理這個層面，后來他的總經(jīng)理在與我溝通的時候，就說“我提議老總?cè)蚊坏讲块T負(fù)責(zé)人這個層面，員工的權(quán)限就歸到我”，但實際上這里也不對，是不是？我們說作為總經(jīng)理不應(yīng)當(dāng)去管部門員工的權(quán)限，部門員工的任命權(quán)應(yīng)當(dāng)給他的直接上司。民營企業(yè)有某些人事權(quán)管得緊的，例如說中天，財務(wù)系統(tǒng)的人都是老總樓永良親自面試，不僅僅只是審批，是必須他親自面試，面試的話他認(rèn)為你這個人可信、他點頭了這個人才能用。但其他的權(quán)限他還是松的，他不是說把所有的權(quán)限都抓到手上。類似的狀況，我們江蘇的一種企業(yè)龍信，他們在人事權(quán)上抓兩條線，一種是財務(wù)這條線，龍信整個企業(yè)大概100億的規(guī)模，財務(wù)這條線上有200多、近300人，都是總部直接任命；此外一種，尚有一條線，龍信的核算人員和成本控制人員所有是總部委派。在施工過程當(dāng)中，權(quán)限要盡量分清晰，由于本來我們做流程是為了什么？是為了加緊企業(yè)的決策速度，加緊運作，假如說把這些權(quán)限所有都集中在總部，集中在班子層，或者集中在總經(jīng)理手上，那工作效率肯定會減少。像中南老總這樣的人他也不是神仙，諸多事情他不也許真正地可以決策，像案例里舉出來的同樣，他去審的話實際上主線不懂得內(nèi)容，最終還是得簽下去，這樣還不如讓分管的副總或者是部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。諸多企業(yè)做流程是為了提高效率，在我們給企業(yè)做流程的過程中也是這樣，可以分權(quán)的盡量要分權(quán)，老板只是控制某些關(guān)鍵的權(quán)限，最終是兩方面：首先是流程可以合理，再一種是縮短流程環(huán)節(jié)。流程方面起最終決定權(quán)的并不一定是最終這個人，也許你最終懂得最終簽字，但也許只是讓你立案，或者是告知你，告訴你這個事情。3、加強控制，防備風(fēng)險企業(yè)怎樣來加強控制？這也是流程方面非常非常重要的環(huán)節(jié)。在這里面有幾種非常經(jīng)典的案例，一種是美國的，尚有一種是中國的。美國流程方面的控制最重要有兩個案例，一種是安然事件，安然企業(yè)1985年成立，當(dāng)時總部是在美國得克薩斯州的休斯敦，他在業(yè)務(wù)上面有諸多創(chuàng)新，第一步，實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，開創(chuàng)了新天然氣現(xiàn)貨交易模式。第二步，成功地將企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)由天然氣轉(zhuǎn)為動力和發(fā)電領(lǐng)域。這個企業(yè)在創(chuàng)新方面是做得非常杰出的，雖然從1985年創(chuàng)立到、的時候，企業(yè)規(guī)模非常之大，他的規(guī)模也是千億級別的企業(yè)，這是他的市值，但整個企業(yè)的破產(chǎn)速度也很快，前后也就幾種月時間。10月22號美國有一種網(wǎng)站刊登了一篇文章披露安然與兩個關(guān)聯(lián)企業(yè)Marlin2信托基金和Osprey信托基金的內(nèi)部交易，安然通過兩個基金舉債34億美元，但這些債務(wù)從未在安然季報和年報中披露，這時候美國證券交易所規(guī)定安然披露這些信息，10月31號對安然進(jìn)行正式調(diào)查，到11月30號安然的股價跌到0.26美元，市值從峰值的800億美元跌至2億美元，整個股價下跌非常快，到12月2日安然正式宣布破產(chǎn)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)價值高達(dá)498億美元，這是美國歷史上規(guī)模最大的一種破產(chǎn)案，整個時間的進(jìn)度大概3個月左右，這是美國一種大案子。第二個案子：世通事件。與第一種案子時間上銜接得很緊。創(chuàng)立人伯納德?埃伯斯是個酒吧老板，在密西西比州的一種小餐館里和幾種合作伙伴草擬了一份商業(yè)計劃書，創(chuàng)立了企業(yè)LDDS，1983年創(chuàng)立，1989年上市，這樣的事情雖然在中國也算得上是神話。1995年更名為世界通訊企業(yè)，其后2、3年間，世通企業(yè)以非?？斓乃俣韧滩⒘?0多家企業(yè)。到1999年6月企業(yè)股價攀升到每股65美元左右，整個市值沖破1960億美元，這樣的股價，在中國也只有幾種國有銀行能到達(dá)這樣的水平。他采用的并購交易，都是通過股權(quán)交易，不過到左右的時候持續(xù)出了兩個問題，第一種是的時候埃伯斯想并購競爭對手Sprint企業(yè)，當(dāng)時他宣布的并購金額也很高，高達(dá)1290億美元，實際上他們兩家私底下已經(jīng)到達(dá)協(xié)議了，Sprint企業(yè)董事會都已經(jīng)同意并購了，不過美國和歐洲的反壟斷機構(gòu)聯(lián)手制止了這個并購案，這場并購案流產(chǎn)之后，世通企業(yè)就開始走下坡路了。同步世通企業(yè)在1998年收購MCI企業(yè)也花了370多億美元，使世通背上了沉重的負(fù)債，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，為了保持股價，繼續(xù)吸引投資者，只能鋌而走險選擇造假。這個企業(yè)的破產(chǎn)也非常之快，6月底的時候，在一次例行資本檢查當(dāng)中，內(nèi)部審計部門發(fā)現(xiàn)了38.52億美元的財務(wù)造假，然后他就把這個事情告知了外部審計企業(yè)畢馬威。由于底安然企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了，畢馬威這時候很嚴(yán)謹(jǐn)，查了之后發(fā)現(xiàn)世通企業(yè)確實有諸多造假，在丑聞暴光4個星期之后，7月21日世通企業(yè)宣布破產(chǎn)，億美元這樣大的一種企業(yè)，1個月之內(nèi)就破產(chǎn)了。安然和世通這兩個事件促成了美國歷史上非常著名的法案《薩班斯法案》。實際上，在安然事件出來之后，美國已經(jīng)開始制定這個法案，不過這個法案的制定過程當(dāng)中，大概有六個月左右的時間，一直沒能在國會通過，直到世通事件后，小布什才開始迅速的推進(jìn)《薩班斯法案》的通過。薩班斯法案里有一種404條款，重要是強調(diào)內(nèi)部控制流程。實際上我們目前諸多企業(yè)上市的話，必須做內(nèi)控制度，這里面波及到諸多流程，無論是外部審計事務(wù)和內(nèi)部審計事務(wù)都需要做這些管理流程。這個是美國企業(yè)內(nèi)部控制流程的起因。同樣地，中國也有兩個很著名的案例，銀廣夏事件，諸多做股票投資的人都應(yīng)當(dāng)聽說過這個事情。我前幾天同一種朋友溝通，他對這個事情的理解是，他認(rèn)為安然事件和世通事件，例如說你這個股價也許就是10塊錢、20塊錢，他通過造假可以到達(dá)100塊錢。但銀廣夏的話，還不僅僅只是把股價造假到100塊錢這樣簡樸，銀廣夏這個企業(yè)主線就全是空的，他自己吹得不得了。后來我去網(wǎng)上仔細(xì)去看，這個企業(yè)確實吹牛太厲害了，銀廣夏這個企業(yè)1994年上市，整年上漲了440%，當(dāng)時是的大牛股。然后我們看到8月《財經(jīng)》雜志刊登了“銀廣夏陷阱”一文，接下來證監(jiān)會開始調(diào)查銀廣夏，發(fā)現(xiàn)的狀況就是，銀廣夏自稱其出口額在到達(dá)1.8億馬克，實際上發(fā)現(xiàn)他僅有3萬美金的出口額（1美元兌1.07馬克），他自稱簽下60億協(xié)議金額的德國買家是一家百年老店，實際上發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)注冊資金僅是5萬馬克的小型貿(mào)易企業(yè)。在這種狀況下，中國證監(jiān)會最終認(rèn)定他這是欺詐，的時候，這個事件也是非常非常令人震驚的，這是一種非常著名的案例。第二個案例是德隆事件。德隆企業(yè)的企業(yè)規(guī)模應(yīng)當(dāng)比銀廣夏大諸多。唐萬里四兄弟創(chuàng)立的新疆烏魯木齊的一種企業(yè)，實際上控制了5家上市企業(yè)。德隆在外灘有一種德隆大廈，但到的時候發(fā)現(xiàn)他把法人股反復(fù)質(zhì)押給銀行，由于股票下跌，企業(yè)要拖死了，通過反復(fù)貸款之后，才把股價給做起來，實際上，在他反復(fù)抵押后來，發(fā)現(xiàn)下屬的兩個上市企業(yè)“合金投資”和“湘火炬”實際擔(dān)保數(shù)額分別占到企業(yè)凈資產(chǎn)的135%和203%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國證監(jiān)會的規(guī)定，然后證監(jiān)會開始對他調(diào)查，一調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，其200億元的市值在10余個交易日里所有沒有了。德隆事件推進(jìn)了中國的“薩班斯法案”，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，規(guī)定企業(yè)必須要有內(nèi)部控制制度，必須有規(guī)范的操作流程。實際上，企業(yè)的內(nèi)部審計部門和外部審計機構(gòu)，在做審計的時候不僅僅是審財務(wù)報表，企業(yè)平常的操作都需要遵守內(nèi)控制度。我們可以在網(wǎng)上查得到，中建股份的內(nèi)控制度規(guī)定的就不僅僅是財務(wù)，尚有諸多的企業(yè)平常規(guī)章制度，當(dāng)然它偏重于財務(wù)，不過整個企業(yè)有諸多做法均有規(guī)定的流程。內(nèi)部控制——這是政府的一種強制規(guī)定，必須要有這方面的控制。此外首先，企業(yè)也有自己的規(guī)定，這里有個課題討論：作為企業(yè)的掛靠項目，資金該怎樣管理？這是中國建筑行業(yè)里一種非常常見的狀況。例如一種以掛靠為主的企業(yè)，它怎樣來對資金進(jìn)行控制？各個企業(yè)的做法也許都不一樣樣，我說一種最簡樸的方式：工程款來了，我們跟甲方簽的協(xié)議是資金必須打到施工單位的帳上，工程款定了，我們一算，3.5%的營業(yè)稅，然后收2個點的管理費，再收1個點的代扣代繳所得稅，那么一算，3.5+2個點，加1個點，6.5，再加上罰款之類的，也許7個點左右，扣完之后，預(yù)交93%，全都打到掛靠老板的帳上，這是一種最簡樸的操作方式，我想諸多企業(yè)也許就是這樣做的。這種方式下也有諸多問題，例如掛靠老板一看這個項目肯定不盈利，本來就指著這個項目賺上1000萬、萬，一看這個項目肯定不盈利。算了，你1000萬資金，扣完之后，其他的930萬全都打到我?guī)ど?，我拿這個錢就走人了，背面不玩了。這種狀況不是很常見，不過也有，就是掛靠老板也許就走了，等你找到他的時候已經(jīng)是幾年之后，還發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)跟他老婆離婚了，并且老婆移民美國了，他告訴你“要錢沒有，要命有一條，你想咋辦就咋辦”，這種狀況比較少見，但確實我碰到過某些分企業(yè)老總是這樣干的，這是一種最簡樸的模式。這其實是最寬松的，扣完所得稅+管理費后來，或者是叫扣完管理費后直接就劃給項目老板或掛靠老板，這是最松的一種方式。第二種，直接給他派財務(wù)人員，像諸多企業(yè)同樣總部委派財務(wù)人員到項目上，這種狀況就怕一種問題，財務(wù)人員被買通了，怎么辦？當(dāng)然這種少見，不過也有。第三種形式是施工單位直接轉(zhuǎn)賬，工程款到了施工單位帳上后來，他不給項目老板，而讓項目老板提供資金申請，然后施工單位給項目老板轉(zhuǎn)賬，這種很明顯比第一種方式控制得嚴(yán)格得多。第三種形式有幾種方面的好處：第一種就是，項目老板不也許帶著現(xiàn)金就跑掉了，盡量少讓項目老板碰資金，通過轉(zhuǎn)賬。尚有就是，通過轉(zhuǎn)賬，在稅務(wù)上麻煩就少，一般企業(yè)的做法是讓項目老板來拿100萬的工程款，同步提供100萬的發(fā)票，這種狀況下，項目老板往往給了假發(fā)票，施工企業(yè)假發(fā)票現(xiàn)象是非常常見的，轉(zhuǎn)賬的話假發(fā)票就少了，轉(zhuǎn)賬之后，收款單位就給發(fā)票。當(dāng)然了，在這個狀況下往往項目老板會故意見，為何呢？“錢你都不讓我碰，那我一點靈活性都沒有”，因此說這種狀況下的一種變通措施是什么呢？也許施工單位給項目老板一部分現(xiàn)金，例如給50%、60%，尚有一部分打到項目老板的帳上，讓他自己去支配。第四種形式，這是我見過的比第三種方式控制得更嚴(yán)格的，在轉(zhuǎn)賬里面施工企業(yè)還會碰到一種問題，往往提的申請里面，項目老板在提資金申請的時候，例如說這個月底要付多少錢，鋼筋多少，水泥多少，項目老板也許把供應(yīng)商已經(jīng)搞定了，施工企業(yè)里面這種狀況也是常見的，項目老板把做商品硂的搞定了，你給我開1000萬鋼筋，或者是開1000萬商品硂過來，項目老板把資金就拿過去了，因此管理施工企業(yè)的話，在這個環(huán)節(jié)規(guī)定資金和預(yù)算中的各項分項要匹配。例如說你這個項目從這個進(jìn)度到這個進(jìn)度，鋼筋多少，水泥多少，我可以匹配，不匹配的話對不起，我不給你，只給你匹配的部分。這樣控制的話就比第三種方式更嚴(yán)格，當(dāng)然這種風(fēng)險也就比較小。以上的四種做法，不僅僅波及到流程，還波及到流程的操作指導(dǎo)，也許流程上是同樣的，但執(zhí)行的時候需要看一下與否配比？配比怎么樣？因此我們給企業(yè)做的時候不僅僅要流程，還需要流程的操作指導(dǎo)。當(dāng)然，剛剛有領(lǐng)導(dǎo)提出來可以派財務(wù)人員。施工企業(yè)派財務(wù)人員有一種風(fēng)險就是，財務(wù)人員也許被對方買通了，此外一種，一般狀況下，諸多派到分企業(yè)的叫項目駐外代表，這個駐外代表也許也被對方給買通了，駐外代表在那里管章，最終幫人家敲章去了。一種做聯(lián)營模式的駐外人員，他年收入10萬，也許10萬都不到，但在分企業(yè)那邊幫人家蓋蓋章，收入也許就有20萬、30萬，駐外代表常常有這樣的灰色收入。做流程管理有三個理由：第一種是上信息化必須要流程。第二，提高效率。第三，加強控制。不過我們就發(fā)現(xiàn)一種問題，提高效率和加強控制之間是矛盾的，這兩者怎樣獲得平衡？加強控制的話，效率肯定低，例如說，假如一開始掛靠協(xié)議里面規(guī)定得很細(xì)，就會產(chǎn)生一種問題——掛靠劃不來，項目老板就會有這種想法“你們企業(yè)搞得這樣嚴(yán)格，我不跟你做了”、“你把我束得這樣死，那我不干了，我此外找個企業(yè)去掛”。此外一種狀況，其實企業(yè)內(nèi)部也存在這樣的問題，例如說，在協(xié)議審批環(huán)節(jié)，做掛靠企業(yè)的，各地均有分企業(yè)，分企業(yè)都是包出去的，承包的時候發(fā)現(xiàn)總部有規(guī)定，承包要蓋章，蓋章要審批，他們就爭論，簽字的時候要三個人簽字，項目老板就不樂意了，分企業(yè)的老總也不樂意，對不對？你這樣搞會影響業(yè)績。首先影響業(yè)績，尚有首先也許人家就走掉了。這里面怎樣來獲得平衡？實際上我們目前總結(jié)下來的話，有些環(huán)節(jié)，例如剛剛說過的，評標(biāo)的時候需要簽字，這個怎么辦？有幾種處理的措施：第一，是不是可以合適地減少某些環(huán)節(jié)？第二，盡量讓一種人只對協(xié)議的某個部分，或者是對整個事件的局部負(fù)責(zé)，不要讓他對全局負(fù)責(zé)。我們做過的諸多企業(yè)就是這樣子“你讓我簽字的時候我這支筆不敢往下握，由于我簽了字就要負(fù)責(zé)任，尤其是對我不熟悉的事情，我就不敢簽”，因此說，盡量讓他對只對熟悉的部門、或者熟悉的事負(fù)責(zé)任，通過這樣的措施來處理。諸多時候，我們發(fā)現(xiàn)，簽字慢，要等上15天，或者是等上好幾天的原因是什么？他不懂得內(nèi)容，不懂得怎么辦？他要打電話去問，諸多事情他都要打電話去問，這樣就需要諸多時間。因此說，一種是要減少環(huán)節(jié)，第二個是只對局部負(fù)責(zé)，第三個，是讓下面提供信息的時候盡量充足，這樣的話可以加緊簽字的速度。二、施工企業(yè)流程管理的常見問題這里總結(jié)了某些問題，有些是在技術(shù)層面，有些是在執(zhí)行層面。1、流程體系不完整，覆蓋不全面技術(shù)層面的，由于流程管理的理念是國外引進(jìn)來的，因此我們施工企業(yè)才逐漸開始做這個模式，以往的施工企業(yè)都是粗放型的，我們常常看到施工企業(yè)的體系并不是很完整、不全面。舉一種企業(yè)的例子，這個企業(yè)是做自營的，波及到諸多模塊，當(dāng)時給他做項目的時候，他自己說“我們企業(yè)做自營的，我們對制度建設(shè)非常重視，我們的制度有一卡車”，但等到我們真的讓他們把制度拿來看的時候，發(fā)現(xiàn)某些重要的制度都沒有，假如說有些民營企業(yè)對企業(yè)文化、黨群并不是很重視，這方面的制度沒有很正常，但一種做自營的企業(yè)沒有采購管理方面的制度和流程，這就說不過去了，一種做自營的企業(yè)沒有協(xié)議管理方面制度，你也許也說不過去。但這就是事實，一開始我們給他做的時候，他們說“我們有一卡車制度”，那我就讓他們把所有的制度都拿出來給我們看，然后告訴我所有的制度里面，哪些是正在執(zhí)行的？我們發(fā)現(xiàn)他的制度也沒有按照模塊所有都覆蓋到。應(yīng)當(dāng)說一種企業(yè)的流程和制度化應(yīng)當(dāng)做到完全覆蓋、互不重疊、互不抵觸，在座的各位可以去評估檢測，自己企業(yè)的制度與否都做到了這些方面。2、缺對應(yīng)的表單或附錄做流程的時候，實際上流程應(yīng)當(dāng)體目前表頭的審批方面，此外一種，附錄其實也很重要，你可以叫它附錄，也可以叫操作指導(dǎo)等等，整個流程表單、操作指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是配套的。你流程有了，不過我詳細(xì)執(zhí)行的時候，我不懂得按照什么規(guī)則去執(zhí)行，這就存在問題。3、流程文獻(xiàn)、表單沒有編號假如是信息化的話，流程應(yīng)當(dāng)有編號，流程自身有個編號，此外還應(yīng)當(dāng)有個流水號，有了編號和流水號后來才懂得這個屬于哪一類表單，一查就可以查得到了。上信息化需要編數(shù)據(jù)制點，我們這邊特級資質(zhì)的某些企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在做IT規(guī)劃的時候?qū)ｉT要編數(shù)據(jù)制點，也就是說各式各樣的東西均有編碼。4、流程描述過于粗放，無法執(zhí)行實際上波及到諸多詳細(xì)的細(xì)節(jié)，例如說項目立項、項目籌劃、費用計算等等，不過這些事情怎樣開展？怎么做？費用計算怎么做？計算后怎么做審批流程？等等，都需要進(jìn)行詳細(xì)的闡明。當(dāng)然了，做流程管理，建立流程總歸有一種過程，最開始也許有些局部沒有做到，但逐漸要把這些內(nèi)容都給細(xì)化。5、流程過于繁瑣，操作困難流程過于簡樸、過于粗放，沒措施執(zhí)行，同樣，流程過于啰嗦會導(dǎo)致操作困難。這里有一種例子：這是一種央企，房建項目分包資金支付需要4個表單、22道審批節(jié)點，這個控制是非常嚴(yán)格的。例如說金螳螂，我跟金螳螂的項目經(jīng)理溝通過，他們材料款的支付也要十幾種人簽字，當(dāng)然這樣做的目的是什么？這樣做資金會支付慢一點，假如項目有特殊狀況，可以走綠色通道，直接找董事長簽字去，不過沒有綠化通道的話，由于金螳螂也有一部分項目也是自營的，項目經(jīng)理點頭答應(yīng)的話，也要十幾種人簽字。任何一種審批，首先簽字人多，十幾種環(huán)節(jié)，簽字完一種半月、兩個月就過去了，這時候需要我們?nèi)タ紤]的就是，企業(yè)這樣做是出于風(fēng)險控制的角度？還是為了拖欠資金？拖欠資金這是一種好措施“我沒有說不付給你啊，我付給你啊，只是你看，領(lǐng)導(dǎo)出差了，領(lǐng)導(dǎo)去國外了，這個我們也沒措施”，施工企業(yè)里面采用這種措施拖欠資金的也挺多，當(dāng)然假如都是內(nèi)部人的話，那這個審批確實是太啰嗦了。6、流程過于簡樸，失去控制前面講的是流程太過啰嗦，而流程太簡樸了也不好，輕易失去控制。我看到的最簡樸的流程是一種民營企業(yè)的，這個企業(yè)做掛靠，只要項目老板申請，老總一簽字，就可以付款了。當(dāng)然，更快的模式是項目老板把出納給搞定了，接著剛剛說的案子，由于這個老總常常出差，因此給了出納特殊授權(quán)，項目老板提完申請，請出納吃個飯，出納就付款了，這種狀況風(fēng)險很大，完全失控。7、各自為政，橫向協(xié)作困難企業(yè)里面部門諸多，而諸多流程都是跨部門，在這種狀況下，部門與部門之間的協(xié)作也許就會變得非常困難。8、實際操作與流程不符合最終一種方面，我們在實際工作過程中看到流程均有了，流程規(guī)范也比較清晰，但真做的時候沒有做到，也許有幾種方面的原因：例如說嫌流程太煩了，不樂意照做；此外一種狀況是，這個流程確實不合理。在這個模塊下有一種問題，流程應(yīng)當(dāng)細(xì)到什么層面？企業(yè)實際做的過程中有無碰到過這樣的問題：企業(yè)在進(jìn)行流程體系建設(shè)的過程中兩個領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了意見分歧，一種領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，流程應(yīng)當(dāng)細(xì)化到崗位，假如你不細(xì)化到崗位，我怎么執(zhí)行呢？此外一種領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為：企業(yè)的部門和崗位不讓調(diào)，流程執(zhí)行單元到部門層面就夠了，不用再細(xì)化到崗位上，假如要細(xì)化到崗位上，交給部門經(jīng)理去管理就行了。我們做過流程的，也許就碰到過這樣的爭議。假如企業(yè)已經(jīng)上了信息化，那么工作中應(yīng)用的流程，絕大多數(shù)都會細(xì)化到崗位，但請征詢企業(yè)，或者是內(nèi)部梳理的時候是不是也要做這樣細(xì)？在我們做的某些企業(yè)當(dāng)中，流程沒措施定下來的時候，他們一般來說有兩個理由：第一種是“這個工作就是需要靈活性，你固化后來沒措施操作”。第二個理由是“你看我們項目上的人文化水平都很低，對不對？也不識字，不會用電腦，你讓他怎么上流程，怎么上信息化，做不到”。做流程的過程中第一種理由是說諸多事情無法固定化，或者是沒法流程化，你不要說無法固定化，那你告訴我哪些流程不能固定化？你給我詳細(xì)列出來，逐一地討論，究竟是哪個不能固定化？第二個理由就是他們說我們項目上的人都是工人，沒法做，我也碰到過這些狀況，然后這個企業(yè)的執(zhí)行常務(wù)副總比較厲害，但凡說項目上人員素質(zhì)太差的話，就問兩個方面：第一種，你用不用手機？第二個，用不用短信？只要這兩個問題是OK的，那行，這個信息化你就能去做，電腦就可以用了，信息化系統(tǒng)肯定就可以處理。當(dāng)然，有些項目例如說做鐵路的、做大壩、水利的，也許連無線網(wǎng)絡(luò)都沒有，這個我覺得是技術(shù)上的問題，不過說文化層次太低，這個應(yīng)當(dāng)不是問題。三、施工企業(yè)怎樣建設(shè)流程管理體系施工企業(yè)怎樣建設(shè)流程管理體系？剛剛說到這是一種非常艱巨的過程，投入的人力、財力、物力很艱巨。圖1是施工企業(yè)建設(shè)流程管理體系的示意圖。

圖1：施工企業(yè)建設(shè)流程管理體系示意圖第一步，設(shè)計流程文獻(xiàn)管理體系。實際上我個人理解，這個流程管理體系跟我們企業(yè)平常的體系幾乎就是一回事，只是實際工作中操不操作而已。此前是ISO貫標(biāo)體系，實際上貫標(biāo)文獻(xiàn)的文獻(xiàn)管理體系是很規(guī)范的，不過諸多企業(yè)都是“兩張皮”，企業(yè)貫標(biāo)文獻(xiàn)是一套，平常制度是一套，這一兩年我們在給企業(yè)上信息化的時候，他規(guī)定我們把兩套合一套，不要貫標(biāo)文獻(xiàn)，或者規(guī)定我們做流程文獻(xiàn)，未來可以通過貫標(biāo)，不需要此外的貫標(biāo)文獻(xiàn)，規(guī)定做到這樣的水平。在做流程管理的時候首先要建立一種管理流程的機制。流程該怎么編？整個框架設(shè)計怎樣？要有一套制度出來，以便于持續(xù)地改善。各個流程由誰負(fù)責(zé)？就像貫標(biāo)文獻(xiàn)專門指定負(fù)責(zé)人同樣，需要有這樣一種制度，而不是說想到一種做一種，企業(yè)在諸多時候就是想到一種問題做一種問題，叫救火式的制度，這種管理體系肯定是支離破碎的。這個是第一步的思緒，總體上就應(yīng)當(dāng)做流程管理規(guī)劃方案。第二步，建立流程框架。做完流程管理規(guī)劃方案之后，接下來就應(yīng)當(dāng)考慮究竟應(yīng)當(dāng)上哪些流程，這時候需要考慮三個維度：第一種維度，公共模塊。企業(yè)里有諸多公共模塊，例如說市場開發(fā)、項目管理、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全進(jìn)度、勞務(wù)分包、成本管理等等這些公共模塊都需要考慮到。第二個維度是業(yè)務(wù)類型。目前某些大企業(yè)，實際上也許不僅有房建業(yè)務(wù)，也許尚有土木工程、市政、裝飾等等業(yè)務(wù)，此外也許尚有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。尚有，他也許尚有其他的方面，例如說有投資，也許尚有更多的多元化，有物資、采購、設(shè)備管理等等，不一樣的業(yè)務(wù)類型是不是要按業(yè)務(wù)類型分類來建流程？這里波及到某些問題。第三個維度是組織層次，例如說局，局下面的子企業(yè)，子企業(yè)下面的子企業(yè)，然后再到項目部，這條線是不是全都可以打穿？做的過程當(dāng)中首先是有選擇，也許有的企業(yè)局總部有流程，局下面的子企業(yè)有不一樣的流程，然后再下面的企業(yè)又有項目流程。整個需要從三個維度來考慮，假如三個維度都考慮的話工作量又會增長，諸多企業(yè)在內(nèi)部做的時候也許沒有考慮這樣細(xì)，一開始也許只是切成大塊。那么，當(dāng)我們真正要做的時候，需要從整體上來考慮這些問題。第三步，識別企業(yè)正在運作的流程。目前你的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？雖然流程沒有以文字的形式列出來，但實際上是有流程的，我們需要把流程找出來，然后做成流程清單。第四步，界定關(guān)鍵流程。選擇需要改善的管理流程，把流程清單列出來，我們在給某些大企業(yè)做征詢項目的過程中就發(fā)現(xiàn)，假如把他們企業(yè)的所有流程都列出來的話，流程非常之多，需要以千為單位來計，這時候就需要我們?nèi)ミx擇某些關(guān)鍵的管理流程。例如我們做過一種單位，我們從起就開始跟他合作，一直到今年年初，整個有8年左右的時間，企業(yè)里面的所有制度流程都是我們建的，他的流程數(shù)量非常非常之多。第五步，優(yōu)化關(guān)鍵流程。流程確立后來，通過簡化、整合、增長來優(yōu)化這些關(guān)鍵流程。第六步，設(shè)計有關(guān)表單。流程做完之后，需要設(shè)計一種可操作的表單，由于其實流程在表單上就基本上體現(xiàn)了，表單上的內(nèi)容，例如“誰審批、誰簽字”都已經(jīng)體現(xiàn)了流程。第七步，編制原則化流程的管理手冊。實際上這里包括了流程操作指導(dǎo)和操作規(guī)范。最終一步，是流程的實行。企業(yè)需要做宣貫、去實行。這是流程建立的整個過程，作為一種大企業(yè)，完畢整個這樣一種過程的話，一年肯定是需要的，一年的話，流程還只是上線，還沒有進(jìn)入改良階段。這里又有一種話題，諸多企業(yè)有大量的管理制度，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部管理流程梳理的時候，會發(fā)現(xiàn)諸多制度與實際流程不符，這是比較常見的。對于企業(yè)來說流程和制度之間究竟是什么樣的關(guān)系？究竟是應(yīng)當(dāng)參照流程確定制度？還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)制度去修改流程？或者將制度和流程融合在一起，把制度的東西寫進(jìn)流程？這也是一種比較常見的問題。實際上我還碰到此外一種問題：究竟是先改組織架構(gòu)？還是先改流程？由于流程和組織架構(gòu)在一起，跟部門、崗位在一起。我們跟企業(yè)合作的時候，在同一種項目里面又做組織，又做流程，這個怎樣來操作？制度和流程之間的關(guān)系、組織架構(gòu)和流程之間的關(guān)系，討論這些有點像“先有雞還是先有蛋”的問題。制度和流程的關(guān)系，一般有兩種模式：要么以流程為主，流程做完后來，再根據(jù)這些流程來制定對應(yīng)的制度；此外一種模式是，企業(yè)的制度基本上是流程化的，把流程切合到制度里面去，所有的制度里面都已經(jīng)流程化了，操作的時候按照流程來操作。組織架構(gòu)和流程的關(guān)系，我們目前的企業(yè)一般的做法是這樣，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來把組織架構(gòu)例如說部門框架定下來，定下來之后再做什么呢？實際上定了這些部門之后，基本上對部門的權(quán)限已經(jīng)有了初步的劃分。這個界定的過程，實際上就是把部門重要的職責(zé)和權(quán)限大體做一種框定，框定完之后再做細(xì)化的處理，把流程給細(xì)化梳理。四、流程管理與信息化就信息化這一塊，首先是特級資質(zhì)就位規(guī)定施工企業(yè)要上信息化，不過假如說，施工企業(yè)的特級資質(zhì)已經(jīng)拿到了，那么究竟還要不要信息化？目前絕大部分的特級資質(zhì)企業(yè)已經(jīng)就位，審核已經(jīng)通過了，背面究竟還要不要信息化？從理論上來看，IT和流程管理應(yīng)當(dāng)是獨立的，此前信息技術(shù)不發(fā)達(dá)的時候，也有流程管理，雖然說沒有提出流程管理的觀點出來，但施工企業(yè)實際上是有流程的。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，把流程管理和信息化脫離開來幾乎是不也許的，或者是說，假如流程管理做了，雖然流程管理做得很細(xì)，假如不上信息化的話，流程管理付出的精力會很大，工作效率卻很低，這是從理論來說的。另首先，假如你要上信息化，必須要進(jìn)