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文檔簡介

建筑施工企業(yè)流程管理時間:-12-1213:38來源:未知

作者:趙君華

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各位領(lǐng)導(dǎo),大家下午好!我今天講的內(nèi)容是比較詳細(xì)的,流程不像戰(zhàn)略是比較抽象、宏觀的,流程是比較詳細(xì)的,因此也許大家聽起來會沒那么精彩。一、施工企業(yè)為何要進(jìn)行流程管理為何做流程管理?我總結(jié)了三個原因:一種是管理信息化的需求,諸多企業(yè)在上信息系統(tǒng)的時候需要做流程管理,或者是進(jìn)行流程的梳理;第二個原因是為了提高效率;第三個原因是為了加強控制。1、管理信息化的需求管理信息化的狀況是這樣的,相信諸多特級資質(zhì)的企業(yè)都一清二楚,3月建設(shè)部發(fā)了一種新的資質(zhì)原則的規(guī)定《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)原則》,提出來規(guī)定企業(yè)做內(nèi)部的局域網(wǎng)或管理信息平臺,到11月建設(shè)部又公布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定實行意見》,意見規(guī)定在《特級原則》頒布前已經(jīng)獲得施工總承包資質(zhì)的企業(yè),自《特級原則》公布之日起設(shè)3年過渡期,原資質(zhì)證書有效期延續(xù)到3月13日,到3月13號,一定要強制實行信息化,后來發(fā)現(xiàn)諸多企業(yè)做到這個資質(zhì)規(guī)定很難,又延長了2年,決定將《特級原則》的過渡期延長至3月13日,以上就是建設(shè)部提出來上信息化的規(guī)定。整個施工企業(yè)在特級資質(zhì)就位這個過程中,包括我們企業(yè)在做征詢的過程中,諸多企業(yè)規(guī)定我們做流程梳理。有些企業(yè)在做信息化之前就跟我們企業(yè)合作,明確地告訴我們,讓我們幫他們梳理流程。去年有些客戶提出來說他們基本上信息化都上了,驗收也通過了,不過他覺得目前信息系統(tǒng)的流程就是企業(yè)目前運行的流程,不過感覺這個流程還不是那么順,還需要重新理一下。實際上諸多企業(yè)在真正上信息化之前、沒有梳理流程之前,流程是有的,只是這個企業(yè)的流程有兩類,一種是顯性的流程,這個企業(yè)流程自身是有的,內(nèi)部都梳理過。此外一種是隱性的流程,例如目前我們管理水平相對比較落后某些的企業(yè),或者是某些規(guī)模比較小的企業(yè),雖然沒有做流程管理,里面畢竟還是有一定隱性的流程。我們在跟施工企業(yè)合作的過程中發(fā)現(xiàn),諸多企業(yè)沒有上信息化,或者是上信息化的企業(yè)規(guī)定做流程梳理,只是把顯性的流程理一下,或者是把隱性的流程梳理出來,然后放到信息化系統(tǒng)里面去。有的信息化企業(yè)告訴施工企業(yè)“我們已經(jīng)有信息化流程了,已經(jīng)固化在系統(tǒng)里面,你直接去用好了”,這種應(yīng)付特級資質(zhì)考核肯定沒問題,我們有些企業(yè)就是這樣,沒關(guān)系,100萬,我給你100萬,你幫我保證審核通過就行了,至于我背面用不用是另一方面的問題。當(dāng)然了,在我們幾次與軟件企業(yè)召開信息化高峰論壇的時候,諸多老總就提出來:我目前特級資質(zhì)也有了,信息化系統(tǒng)花了100、200萬之后,背面能不能用?假如改良的話,改良的是什么?改良的是里面的流程和表單,改良流程和表單的時候又碰到了問題:軟件的靈活性比較差,管理流程很輕易就變了,但軟件里面也許沒措施變。2、提高效率,減少成本建設(shè)部提信息化的規(guī)定出來,深層次的原因重要來自于兩方面:第一種原因是為了提高效率。假如說把我們的諸多工作流程化,把我們的管理也做成像生產(chǎn)制造業(yè)同樣的流水線,效率會大大地提高。實際上,一種企業(yè)小的時候效率是很高的,夫妻老婆店效率非常高,由于需要決策的東西非常少,也不需要諸多規(guī)范的制度。企業(yè)稍微大一點,十幾種人,企業(yè)里面老大發(fā)話,下面十幾種人都按照老大的安排去做就行了。當(dāng)企業(yè)逐漸變大的時候,再這樣管就不太也許了,至少中間加了一層,有部門經(jīng)理,這時候,我們就發(fā)既有些事情就需要制度化,而不能說由上面的人發(fā)命令,下面的人去執(zhí)行,需要有些制度去做,無論是制度,還是流程,或者是制度里隱含著流程。重要是把諸多平常工作流程化,不需要請示,按照制度來做就行了。伴隨企業(yè)變大,我們會發(fā)現(xiàn)他有所謂的大企業(yè)病。諸多部門只看到自己的這一塊,很難觀測全過程供應(yīng)鏈的流程。實際上在我們平常工作中也發(fā)現(xiàn)企業(yè)局部改良對局部是有效的,不過總體上肯定是無效的,或者平常工作中,尚有部門之間有些摩擦,使得管理流程沒措施貫穿,等等這些狀況導(dǎo)致企業(yè)需要做管理流程的優(yōu)化。這里有例子,是我們碰到的一種真實狀況:有一種小型的民營企業(yè),企業(yè)不是很大,老總覺得很累,為何?首先他出差諸多,小的施工企業(yè)都是這樣的,老總他需要頻繁地出差,例如招投標(biāo)、項目檢查的時候都要去,應(yīng)付方方面面的事情。此外首先,回到企業(yè)后來又有一堆事情要做,尤其是資金審批,一把手,一支筆,都需要他審批,其實諸多平常的東西他已經(jīng)沒有心思去管了,一種是他不理解,此外一種,他沒有心思去管,他跟我們說他有時候晚上十點鐘還在企業(yè)加班,雖然看起來是非常小的事情。很累,這是老總的感覺。另首先,員工的狀況是怎樣的呢?員工也有諸多事情,舉一種很小的例子,員工差旅費報銷,員工先墊了,墊了后來拿到財務(wù)去報銷,報銷的時候也許恰好碰到老總不在家,或者是審的過程中沒措施確認(rèn),還得叫人來問,這樣下來有時候幾種月都沒措施報銷,這種狀況下員工的情緒很低,覺得很累啊,在外面跑業(yè)務(wù)很累,回來還要處理這些事情,因此員工的意見很大。我?guī)啄昵斑€碰到過此外一種例子,他們也說到很類似的狀況,在浙江溫州也有這樣的一種企業(yè),也是民營企業(yè),產(chǎn)值靠近10個億,也是做自營業(yè)務(wù),他們的狀況有點不一樣樣,說這個老總情緒化很厲害,他不快樂的時候誰也別找他,這時候找他審批,他肯定不批,還把你罵一通。他快樂的時候什么事情都OK。他下面的人都是這樣子,一看到老板今天臉色不好,就別找他了,別自找麻煩。一看老板很快樂,拿著一疊單子就去了,老板什么都批,跟誰吃飯都OK。這種狀況下,肯定就會失控,首先發(fā)現(xiàn)諸多不該批的都批了,并且諸多事情還耽誤了。以上這個狀況應(yīng)當(dāng)怎樣來改善?其實很好處理,對不對?例如通過授權(quán)來處理。但對于授權(quán),實際上我們碰到過兩種狀況:第一種狀況是老板不懂得怎么授權(quán),不懂得這個權(quán)怎么授下去;第二種是老板不舍得授權(quán),他覺得授權(quán)很好,但不放心??!對不對?最終一支筆他要守住。當(dāng)然,最終老板簽字是肯定需要的,報銷的時候或者稅務(wù)部門規(guī)定這個老總必須得簽字,但諸多事情并不是一定要老板簽了字后來才放款,其實有些事情,例如說,按照企業(yè)制度,你授權(quán)給副總,那么副總簽了就生效,生效之后等老總回來補簽就行了。稅務(wù)局規(guī)定所有票據(jù)上必須要有老總簽字,但并不一定等到老板回來再簽,只是把這個制度做好。有關(guān)授權(quán),民營企業(yè)的狀況比較普遍,我想國有企業(yè)肯定也有這樣的狀況,有些事情沒有及時授權(quán)而導(dǎo)致事情的拖拉。實際上,授權(quán)的過程中最重要的狀況是什么?一種是權(quán)限,再一種是把權(quán)限做成分級控制的流程,也就是怎樣來做??偟膩碚f,實際上企業(yè)大部分的流程,或者是大部分的權(quán)限,領(lǐng)導(dǎo)班子基本上都不會非常關(guān)懷,不過有三方面的流程領(lǐng)導(dǎo)層會比較關(guān)懷,最重要的是三個方面:經(jīng)營的問題、資金的問題、人事權(quán)。其他的權(quán)限,在整個流程審批做完后來,也許領(lǐng)導(dǎo)班子就不會參與討論了。不過經(jīng)營權(quán)、資金權(quán)、人事權(quán),領(lǐng)導(dǎo)班子層基本上都會關(guān)懷這些問題,甚至是逐一流程去審,逐一權(quán)限去審,權(quán)限做完后來才會放心。經(jīng)營權(quán)重要在于協(xié)議的審批權(quán)限。協(xié)議權(quán)限包括幾種方面:工程總承包協(xié)議、分包協(xié)議,這些是非常非常重要的權(quán)限。一般領(lǐng)導(dǎo)班子層都會反復(fù)地討論這個問題。在工程總承包協(xié)議方面:一種是協(xié)議額大。實際上,諸多工程局,尤其是鐵路工程局,協(xié)議額很大,動輒幾十億,當(dāng)然,目前諸多房建企業(yè)的協(xié)議額也很大,近來碰到一種企業(yè)仿佛是在貴陽,單個的房建協(xié)議出來3000萬平方米,可以算一下,例如塊錢一平,這是非常驚人的協(xié)議額。實際上,真正在我們做流程的時候,除了協(xié)議額之外,尚有一種就是經(jīng)營權(quán)的爭奪,就是分子企業(yè)之間打架怎樣來協(xié)調(diào)?這個權(quán)限也會有爭奪。當(dāng)然實際上,假如是在做完流程之后,包括到背面真正上信息化的時候,諸多的狀況是企業(yè)不樂意把經(jīng)營階段的信息透露到系統(tǒng)里去。分包階段也是這樣,分包階段重要是工程分包和勞務(wù)分包,分包階段授權(quán)重要有兩個問題:第一種問題,怎樣合理地授權(quán)?權(quán)限怎樣分下去?此外一種問題:當(dāng)審批鏈較長,參與審批的人員較多的時候,簡樸地劃分權(quán)限有一種什么好處?實際上就是找得到最終負(fù)責(zé)人。施工企業(yè)里面最怕審批鏈比較長的時候,到最終發(fā)現(xiàn)出問題之后很難找到負(fù)責(zé)人。5個人審過了、10個人審過了,到最終還是出問題,這個板子誰挨?有時候就會出現(xiàn)這個問題。我們近來在北方做的一種企業(yè)是這樣,企業(yè)有一種項目,項目不是很大,仿佛是8萬多平方米,在勞務(wù)分包環(huán)節(jié),每個平方多了5元錢,很小的一種事情,但有8萬多平方米,算下來400多萬,400多萬沒了,最終發(fā)現(xiàn)是什么原因呢?參與協(xié)議審計當(dāng)中項目經(jīng)理簽字了,分企業(yè)老總也簽字了,大家都簽過字了,最終板子打在誰身上?假如說審批環(huán)節(jié)足夠長,都已經(jīng)審過了,但問題還是有,這種狀況下,整個審批權(quán)限究竟誰來承擔(dān)責(zé)任?從實際工作出發(fā)的話也許需要考慮一種問題,審批的時候,一種事項最佳是有一種人來負(fù)責(zé),我審這份協(xié)議,我并不是對這份協(xié)議的所有內(nèi)容負(fù)責(zé),我只審我負(fù)責(zé)的這一塊,這樣的話也許會比較清晰一點。由于實際工作中也許就發(fā)現(xiàn)這樣的問題,一種協(xié)議上面有諸多人審,審?fù)曛蟪隽藛栴},雖然每個人挨板子都沒用。這種狀況下,每個人只審自己熟悉的一塊,并對這一塊負(fù)責(zé),假如這一塊出了問題,我對此負(fù)責(zé),但其他的事情不關(guān)我的事,我只看這一塊,這樣才可以。此外一種是資金審批的權(quán)限。實際上我們會發(fā)現(xiàn)資金審批分幾類:掛靠企業(yè)的材料款、分包協(xié)議,資金怎么出去?此外一種是平常管理費用等等。其實主線沒必要由老總一種人來把事情所有做了,老總最終肯定是要簽字的,例如到這個環(huán)節(jié),這個人簽完這個錢就可以付了,到最終老總只是補簽。但對有些事情,在資金環(huán)節(jié)里需要很明確地分清晰,老總簽字是需要他審?還是只是走稅務(wù)必須的環(huán)節(jié)?他簽字表達(dá)我老總對此負(fù)責(zé),在稅務(wù)環(huán)節(jié)上對此負(fù)責(zé)?還是對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)?需要做這樣的辨別,這樣的話老總的工作就大大減輕了。例如說一種大的企業(yè),老總也許每月簽出去的資金幾十億,小的企業(yè),一種月簽出去的資金也許也有幾種億,諸多的票據(jù)大大小小,真正需要看內(nèi)容的也許只有1/10,其他的我就按流程環(huán)節(jié)簽了,我就不看了,由于責(zé)任打在前面這個人的身上,只是有1/10的單子是你對此內(nèi)容負(fù)責(zé),你需要確定這個錢付不付。近來我做的一種客戶就是這樣,總經(jīng)理簽完后來付200萬,但送到財務(wù)總監(jiān)時候,財務(wù)總監(jiān)把它打回不讓付??偨?jīng)理私下就說,那我這個總經(jīng)理究竟有什么權(quán)限?我已經(jīng)跟人家拍胸脯說了這個錢付給你,但分管財務(wù)的副總不付,假如這樣的話,他說“很簡樸,我后來就做執(zhí)行者,我沒有這個權(quán)限,這種狀況下你把的風(fēng)險控制,權(quán)限小了,責(zé)任就小”,總經(jīng)理就覺得“沒有問題,你什么權(quán)限都不給我,沒問題,諸多項目后期的狀況協(xié)調(diào),我也許也做不了主,沒措施做”。我覺得,這首先需要有清晰的權(quán)限授權(quán)劃分,另首先,要看一下哪些老總簽字有否決權(quán)?哪些老總是不否決的,只是負(fù)責(zé)簽字?這是有有關(guān)資金審批方面的問題。此外一種是有有關(guān)重要人事的審批權(quán),這個也是諸多老總也非常關(guān)懷的。一般狀況下也許國有企業(yè)對人事審批權(quán)抓得更緊某些。我記得,我、剛開始做項目的時候,那時候企業(yè)里面尚有諸多狀況是叫組織部,黨管干部,人事這一塊不僅僅需要總經(jīng)理簽字,還需要黨委書記簽字,到目前企業(yè)里面是不是尚有兩條線?例如工程局單位,處級、科級干部需要黨委組織部來確認(rèn),這也是需要的。在民營企業(yè)里面,老總?cè)蚊鼏T工,任命到部門員工這一層,這也許是抓得過于細(xì)了,要把這個權(quán)限松掉。例如按照企業(yè)規(guī)則,或者按照企業(yè)法的規(guī)則,董事會管到班子層、經(jīng)營層,甚至董事會真正任命的就是總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān),副總都可以由總經(jīng)理來提名,部門經(jīng)理這個層面的人都可以由總經(jīng)理來任命。不過我見到過的一種民營企業(yè),董事長直接把部門員工都確定了,不僅僅是部門經(jīng)理這個層面,后來他的總經(jīng)理在與我溝通的時候,就說“我提議老總?cè)蚊坏讲块T負(fù)責(zé)人這個層面,員工的權(quán)限就歸到我”,但實際上這里也不對,是不是?我們說作為總經(jīng)理不應(yīng)當(dāng)去管部門員工的權(quán)限,部門員工的任命權(quán)應(yīng)當(dāng)給他的直接上司。民營企業(yè)有某些人事權(quán)管得緊的,例如說中天,財務(wù)系統(tǒng)的人都是老總樓永良親自面試,不僅僅只是審批,是必須他親自面試,面試的話他認(rèn)為你這個人可信、他點頭了這個人才能用。但其他的權(quán)限他還是松的,他不是說把所有的權(quán)限都抓到手上。類似的狀況,我們江蘇的一種企業(yè)龍信,他們在人事權(quán)上抓兩條線,一種是財務(wù)這條線,龍信整個企業(yè)大概100億的規(guī)模,財務(wù)這條線上有200多、近300人,都是總部直接任命;此外一種,尚有一條線,龍信的核算人員和成本控制人員所有是總部委派。在施工過程當(dāng)中,權(quán)限要盡量分清晰,由于本來我們做流程是為了什么?是為了加緊企業(yè)的決策速度,加緊運作,假如說把這些權(quán)限所有都集中在總部,集中在班子層,或者集中在總經(jīng)理手上,那工作效率肯定會減少。像中南老總這樣的人他也不是神仙,諸多事情他不也許真正地可以決策,像案例里舉出來的同樣,他去審的話實際上主線不懂得內(nèi)容,最終還是得簽下去,這樣還不如讓分管的副總或者是部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。諸多企業(yè)做流程是為了提高效率,在我們給企業(yè)做流程的過程中也是這樣,可以分權(quán)的盡量要分權(quán),老板只是控制某些關(guān)鍵的權(quán)限,最終是兩方面:首先是流程可以合理,再一種是縮短流程環(huán)節(jié)。流程方面起最終決定權(quán)的并不一定是最終這個人,也許你最終懂得最終簽字,但也許只是讓你立案,或者是告知你,告訴你這個事情。3、加強控制,防備風(fēng)險企業(yè)怎樣來加強控制?這也是流程方面非常非常重要的環(huán)節(jié)。在這里面有幾種非常經(jīng)典的案例,一種是美國的,尚有一種是中國的。美國流程方面的控制最重要有兩個案例,一種是安然事件,安然企業(yè)1985年成立,當(dāng)時總部是在美國得克薩斯州的休斯敦,他在業(yè)務(wù)上面有諸多創(chuàng)新,第一步,實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,開創(chuàng)了新天然氣現(xiàn)貨交易模式。第二步,成功地將企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)由天然氣轉(zhuǎn)為動力和發(fā)電領(lǐng)域。這個企業(yè)在創(chuàng)新方面是做得非常杰出的,雖然從1985年創(chuàng)立到、的時候,企業(yè)規(guī)模非常之大,他的規(guī)模也是千億級別的企業(yè),這是他的市值,但整個企業(yè)的破產(chǎn)速度也很快,前后也就幾種月時間。10月22號美國有一種網(wǎng)站刊登了一篇文章披露安然與兩個關(guān)聯(lián)企業(yè)Marlin2信托基金和Osprey信托基金的內(nèi)部交易,安然通過兩個基金舉債34億美元,但這些債務(wù)從未在安然季報和年報中披露,這時候美國證券交易所規(guī)定安然披露這些信息,10月31號對安然進(jìn)行正式調(diào)查,到11月30號安然的股價跌到0.26美元,市值從峰值的800億美元跌至2億美元,整個股價下跌非常快,到12月2日安然正式宣布破產(chǎn),破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)價值高達(dá)498億美元,這是美國歷史上規(guī)模最大的一種破產(chǎn)案,整個時間的進(jìn)度大概3個月左右,這是美國一種大案子。第二個案子:世通事件。與第一種案子時間上銜接得很緊。創(chuàng)立人伯納德?埃伯斯是個酒吧老板,在密西西比州的一種小餐館里和幾種合作伙伴草擬了一份商業(yè)計劃書,創(chuàng)立了企業(yè)LDDS,1983年創(chuàng)立,1989年上市,這樣的事情雖然在中國也算得上是神話。1995年更名為世界通訊企業(yè),其后2、3年間,世通企業(yè)以非??斓乃俣韧滩⒘?0多家企業(yè)。到1999年6月企業(yè)股價攀升到每股65美元左右,整個市值沖破1960億美元,這樣的股價,在中國也只有幾種國有銀行能到達(dá)這樣的水平。他采用的并購交易,都是通過股權(quán)交易,不過到左右的時候持續(xù)出了兩個問題,第一種是的時候埃伯斯想并購競爭對手Sprint企業(yè),當(dāng)時他宣布的并購金額也很高,高達(dá)1290億美元,實際上他們兩家私底下已經(jīng)到達(dá)協(xié)議了,Sprint企業(yè)董事會都已經(jīng)同意并購了,不過美國和歐洲的反壟斷機構(gòu)聯(lián)手制止了這個并購案,這場并購案流產(chǎn)之后,世通企業(yè)就開始走下坡路了。同步世通企業(yè)在1998年收購MCI企業(yè)也花了370多億美元,使世通背上了沉重的負(fù)債,企業(yè)經(jīng)營舉步維艱,為了保持股價,繼續(xù)吸引投資者,只能鋌而走險選擇造假。這個企業(yè)的破產(chǎn)也非常之快,6月底的時候,在一次例行資本檢查當(dāng)中,內(nèi)部審計部門發(fā)現(xiàn)了38.52億美元的財務(wù)造假,然后他就把這個事情告知了外部審計企業(yè)畢馬威。由于底安然企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了,畢馬威這時候很嚴(yán)謹(jǐn),查了之后發(fā)現(xiàn)世通企業(yè)確實有諸多造假,在丑聞暴光4個星期之后,7月21日世通企業(yè)宣布破產(chǎn),億美元這樣大的一種企業(yè),1個月之內(nèi)就破產(chǎn)了。安然和世通這兩個事件促成了美國歷史上非常著名的法案《薩班斯法案》。實際上,在安然事件出來之后,美國已經(jīng)開始制定這個法案,不過這個法案的制定過程當(dāng)中,大概有六個月左右的時間,一直沒能在國會通過,直到世通事件后,小布什才開始迅速的推進(jìn)《薩班斯法案》的通過。薩班斯法案里有一種404條款,重要是強調(diào)內(nèi)部控制流程。實際上我們目前諸多企業(yè)上市的話,必須做內(nèi)控制度,這里面波及到諸多流程,無論是外部審計事務(wù)和內(nèi)部審計事務(wù)都需要做這些管理流程。這個是美國企業(yè)內(nèi)部控制流程的起因。同樣地,中國也有兩個很著名的案例,銀廣夏事件,諸多做股票投資的人都應(yīng)當(dāng)聽說過這個事情。我前幾天同一種朋友溝通,他對這個事情的理解是,他認(rèn)為安然事件和世通事件,例如說你這個股價也許就是10塊錢、20塊錢,他通過造假可以到達(dá)100塊錢。但銀廣夏的話,還不僅僅只是把股價造假到100塊錢這樣簡樸,銀廣夏這個企業(yè)主線就全是空的,他自己吹得不得了。后來我去網(wǎng)上仔細(xì)去看,這個企業(yè)確實吹牛太厲害了,銀廣夏這個企業(yè)1994年上市,整年上漲了440%,當(dāng)時是的大牛股。然后我們看到8月《財經(jīng)》雜志刊登了“銀廣夏陷阱”一文,接下來證監(jiān)會開始調(diào)查銀廣夏,發(fā)現(xiàn)的狀況就是,銀廣夏自稱其出口額在到達(dá)1.8億馬克,實際上發(fā)現(xiàn)他僅有3萬美金的出口額(1美元兌1.07馬克),他自稱簽下60億協(xié)議金額的德國買家是一家百年老店,實際上發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)注冊資金僅是5萬馬克的小型貿(mào)易企業(yè)。在這種狀況下,中國證監(jiān)會最終認(rèn)定他這是欺詐,的時候,這個事件也是非常非常令人震驚的,這是一種非常著名的案例。第二個案例是德隆事件。德隆企業(yè)的企業(yè)規(guī)模應(yīng)當(dāng)比銀廣夏大諸多。唐萬里四兄弟創(chuàng)立的新疆烏魯木齊的一種企業(yè),實際上控制了5家上市企業(yè)。德隆在外灘有一種德隆大廈,但到的時候發(fā)現(xiàn)他把法人股反復(fù)質(zhì)押給銀行,由于股票下跌,企業(yè)要拖死了,通過反復(fù)貸款之后,才把股價給做起來,實際上,在他反復(fù)抵押后來,發(fā)現(xiàn)下屬的兩個上市企業(yè)“合金投資”和“湘火炬”實際擔(dān)保數(shù)額分別占到企業(yè)凈資產(chǎn)的135%和203%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國證監(jiān)會的規(guī)定,然后證監(jiān)會開始對他調(diào)查,一調(diào)查就發(fā)現(xiàn),其200億元的市值在10余個交易日里所有沒有了。德隆事件推進(jìn)了中國的“薩班斯法案”,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,規(guī)定企業(yè)必須要有內(nèi)部控制制度,必須有規(guī)范的操作流程。實際上,企業(yè)的內(nèi)部審計部門和外部審計機構(gòu),在做審計的時候不僅僅是審財務(wù)報表,企業(yè)平常的操作都需要遵守內(nèi)控制度。我們可以在網(wǎng)上查得到,中建股份的內(nèi)控制度規(guī)定的就不僅僅是財務(wù),尚有諸多的企業(yè)平常規(guī)章制度,當(dāng)然它偏重于財務(wù),不過整個企業(yè)有諸多做法均有規(guī)定的流程。內(nèi)部控制——這是政府的一種強制規(guī)定,必須要有這方面的控制。此外首先,企業(yè)也有自己的規(guī)定,這里有個課題討論:作為企業(yè)的掛靠項目,資金該怎樣管理?這是中國建筑行業(yè)里一種非常常見的狀況。例如一種以掛靠為主的企業(yè),它怎樣來對資金進(jìn)行控制?各個企業(yè)的做法也許都不一樣樣,我說一種最簡樸的方式:工程款來了,我們跟甲方簽的協(xié)議是資金必須打到施工單位的帳上,工程款定了,我們一算,3.5%的營業(yè)稅,然后收2個點的管理費,再收1個點的代扣代繳所得稅,那么一算,3.5+2個點,加1個點,6.5,再加上罰款之類的,也許7個點左右,扣完之后,預(yù)交93%,全都打到掛靠老板的帳上,這是一種最簡樸的操作方式,我想諸多企業(yè)也許就是這樣做的。這種方式下也有諸多問題,例如掛靠老板一看這個項目肯定不盈利,本來就指著這個項目賺上1000萬、萬,一看這個項目肯定不盈利。算了,你1000萬資金,扣完之后,其他的930萬全都打到我?guī)ど?,我拿這個錢就走人了,背面不玩了。這種狀況不是很常見,不過也有,就是掛靠老板也許就走了,等你找到他的時候已經(jīng)是幾年之后,還發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)跟他老婆離婚了,并且老婆移民美國了,他告訴你“要錢沒有,要命有一條,你想咋辦就咋辦”,這種狀況比較少見,但確實我碰到過某些分企業(yè)老總是這樣干的,這是一種最簡樸的模式。這其實是最寬松的,扣完所得稅+管理費后來,或者是叫扣完管理費后直接就劃給項目老板或掛靠老板,這是最松的一種方式。第二種,直接給他派財務(wù)人員,像諸多企業(yè)同樣總部委派財務(wù)人員到項目上,這種狀況就怕一種問題,財務(wù)人員被買通了,怎么辦?當(dāng)然這種少見,不過也有。第三種形式是施工單位直接轉(zhuǎn)賬,工程款到了施工單位帳上后來,他不給項目老板,而讓項目老板提供資金申請,然后施工單位給項目老板轉(zhuǎn)賬,這種很明顯比第一種方式控制得嚴(yán)格得多。第三種形式有幾種方面的好處:第一種就是,項目老板不也許帶著現(xiàn)金就跑掉了,盡量少讓項目老板碰資金,通過轉(zhuǎn)賬。尚有就是,通過轉(zhuǎn)賬,在稅務(wù)上麻煩就少,一般企業(yè)的做法是讓項目老板來拿100萬的工程款,同步提供100萬的發(fā)票,這種狀況下,項目老板往往給了假發(fā)票,施工企業(yè)假發(fā)票現(xiàn)象是非常常見的,轉(zhuǎn)賬的話假發(fā)票就少了,轉(zhuǎn)賬之后,收款單位就給發(fā)票。當(dāng)然了,在這個狀況下往往項目老板會故意見,為何呢?“錢你都不讓我碰,那我一點靈活性都沒有”,因此說這種狀況下的一種變通措施是什么呢?也許施工單位給項目老板一部分現(xiàn)金,例如給50%、60%,尚有一部分打到項目老板的帳上,讓他自己去支配。第四種形式,這是我見過的比第三種方式控制得更嚴(yán)格的,在轉(zhuǎn)賬里面施工企業(yè)還會碰到一種問題,往往提的申請里面,項目老板在提資金申請的時候,例如說這個月底要付多少錢,鋼筋多少,水泥多少,項目老板也許把供應(yīng)商已經(jīng)搞定了,施工企業(yè)里面這種狀況也是常見的,項目老板把做商品硂的搞定了,你給我開1000萬鋼筋,或者是開1000萬商品硂過來,項目老板把資金就拿過去了,因此管理施工企業(yè)的話,在這個環(huán)節(jié)規(guī)定資金和預(yù)算中的各項分項要匹配。例如說你這個項目從這個進(jìn)度到這個進(jìn)度,鋼筋多少,水泥多少,我可以匹配,不匹配的話對不起,我不給你,只給你匹配的部分。這樣控制的話就比第三種方式更嚴(yán)格,當(dāng)然這種風(fēng)險也就比較小。以上的四種做法,不僅僅波及到流程,還波及到流程的操作指導(dǎo),也許流程上是同樣的,但執(zhí)行的時候需要看一下與否配比?配比怎么樣?因此我們給企業(yè)做的時候不僅僅要流程,還需要流程的操作指導(dǎo)。當(dāng)然,剛剛有領(lǐng)導(dǎo)提出來可以派財務(wù)人員。施工企業(yè)派財務(wù)人員有一種風(fēng)險就是,財務(wù)人員也許被對方買通了,此外一種,一般狀況下,諸多派到分企業(yè)的叫項目駐外代表,這個駐外代表也許也被對方給買通了,駐外代表在那里管章,最終幫人家敲章去了。一種做聯(lián)營模式的駐外人員,他年收入10萬,也許10萬都不到,但在分企業(yè)那邊幫人家蓋蓋章,收入也許就有20萬、30萬,駐外代表常常有這樣的灰色收入。做流程管理有三個理由:第一種是上信息化必須要流程。第二,提高效率。第三,加強控制。不過我們就發(fā)現(xiàn)一種問題,提高效率和加強控制之間是矛盾的,這兩者怎樣獲得平衡?加強控制的話,效率肯定低,例如說,假如一開始掛靠協(xié)議里面規(guī)定得很細(xì),就會產(chǎn)生一種問題——掛靠劃不來,項目老板就會有這種想法“你們企業(yè)搞得這樣嚴(yán)格,我不跟你做了”、“你把我束得這樣死,那我不干了,我此外找個企業(yè)去掛”。此外一種狀況,其實企業(yè)內(nèi)部也存在這樣的問題,例如說,在協(xié)議審批環(huán)節(jié),做掛靠企業(yè)的,各地均有分企業(yè),分企業(yè)都是包出去的,承包的時候發(fā)現(xiàn)總部有規(guī)定,承包要蓋章,蓋章要審批,他們就爭論,簽字的時候要三個人簽字,項目老板就不樂意了,分企業(yè)的老總也不樂意,對不對?你這樣搞會影響業(yè)績。首先影響業(yè)績,尚有首先也許人家就走掉了。這里面怎樣來獲得平衡?實際上我們目前總結(jié)下來的話,有些環(huán)節(jié),例如剛剛說過的,評標(biāo)的時候需要簽字,這個怎么辦?有幾種處理的措施:第一,是不是可以合適地減少某些環(huán)節(jié)?第二,盡量讓一種人只對協(xié)議的某個部分,或者是對整個事件的局部負(fù)責(zé),不要讓他對全局負(fù)責(zé)。我們做過的諸多企業(yè)就是這樣子“你讓我簽字的時候我這支筆不敢往下握,由于我簽了字就要負(fù)責(zé)任,尤其是對我不熟悉的事情,我就不敢簽”,因此說,盡量讓他對只對熟悉的部門、或者熟悉的事負(fù)責(zé)任,通過這樣的措施來處理。諸多時候,我們發(fā)現(xiàn),簽字慢,要等上15天,或者是等上好幾天的原因是什么?他不懂得內(nèi)容,不懂得怎么辦?他要打電話去問,諸多事情他都要打電話去問,這樣就需要諸多時間。因此說,一種是要減少環(huán)節(jié),第二個是只對局部負(fù)責(zé),第三個,是讓下面提供信息的時候盡量充足,這樣的話可以加緊簽字的速度。二、施工企業(yè)流程管理的常見問題這里總結(jié)了某些問題,有些是在技術(shù)層面,有些是在執(zhí)行層面。1、流程體系不完整,覆蓋不全面技術(shù)層面的,由于流程管理的理念是國外引進(jìn)來的,因此我們施工企業(yè)才逐漸開始做這個模式,以往的施工企業(yè)都是粗放型的,我們常常看到施工企業(yè)的體系并不是很完整、不全面。舉一種企業(yè)的例子,這個企業(yè)是做自營的,波及到諸多模塊,當(dāng)時給他做項目的時候,他自己說“我們企業(yè)做自營的,我們對制度建設(shè)非常重視,我們的制度有一卡車”,但等到我們真的讓他們把制度拿來看的時候,發(fā)現(xiàn)某些重要的制度都沒有,假如說有些民營企業(yè)對企業(yè)文化、黨群并不是很重視,這方面的制度沒有很正常,但一種做自營的企業(yè)沒有采購管理方面的制度和流程,這就說不過去了,一種做自營的企業(yè)沒有協(xié)議管理方面制度,你也許也說不過去。但這就是事實,一開始我們給他做的時候,他們說“我們有一卡車制度”,那我就讓他們把所有的制度都拿出來給我們看,然后告訴我所有的制度里面,哪些是正在執(zhí)行的?我們發(fā)現(xiàn)他的制度也沒有按照模塊所有都覆蓋到。應(yīng)當(dāng)說一種企業(yè)的流程和制度化應(yīng)當(dāng)做到完全覆蓋、互不重疊、互不抵觸,在座的各位可以去評估檢測,自己企業(yè)的制度與否都做到了這些方面。2、缺對應(yīng)的表單或附錄做流程的時候,實際上流程應(yīng)當(dāng)體目前表頭的審批方面,此外一種,附錄其實也很重要,你可以叫它附錄,也可以叫操作指導(dǎo)等等,整個流程表單、操作指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是配套的。你流程有了,不過我詳細(xì)執(zhí)行的時候,我不懂得按照什么規(guī)則去執(zhí)行,這就存在問題。3、流程文獻(xiàn)、表單沒有編號假如是信息化的話,流程應(yīng)當(dāng)有編號,流程自身有個編號,此外還應(yīng)當(dāng)有個流水號,有了編號和流水號后來才懂得這個屬于哪一類表單,一查就可以查得到了。上信息化需要編數(shù)據(jù)制點,我們這邊特級資質(zhì)的某些企業(yè),應(yīng)當(dāng)在做IT規(guī)劃的時候?qū)iT要編數(shù)據(jù)制點,也就是說各式各樣的東西均有編碼。4、流程描述過于粗放,無法執(zhí)行實際上波及到諸多詳細(xì)的細(xì)節(jié),例如說項目立項、項目籌劃、費用計算等等,不過這些事情怎樣開展?怎么做?費用計算怎么做?計算后怎么做審批流程?等等,都需要進(jìn)行詳細(xì)的闡明。當(dāng)然了,做流程管理,建立流程總歸有一種過程,最開始也許有些局部沒有做到,但逐漸要把這些內(nèi)容都給細(xì)化。5、流程過于繁瑣,操作困難流程過于簡樸、過于粗放,沒措施執(zhí)行,同樣,流程過于啰嗦會導(dǎo)致操作困難。這里有一種例子:這是一種央企,房建項目分包資金支付需要4個表單、22道審批節(jié)點,這個控制是非常嚴(yán)格的。例如說金螳螂,我跟金螳螂的項目經(jīng)理溝通過,他們材料款的支付也要十幾種人簽字,當(dāng)然這樣做的目的是什么?這樣做資金會支付慢一點,假如項目有特殊狀況,可以走綠色通道,直接找董事長簽字去,不過沒有綠化通道的話,由于金螳螂也有一部分項目也是自營的,項目經(jīng)理點頭答應(yīng)的話,也要十幾種人簽字。任何一種審批,首先簽字人多,十幾種環(huán)節(jié),簽字完一種半月、兩個月就過去了,這時候需要我們?nèi)タ紤]的就是,企業(yè)這樣做是出于風(fēng)險控制的角度?還是為了拖欠資金?拖欠資金這是一種好措施“我沒有說不付給你啊,我付給你啊,只是你看,領(lǐng)導(dǎo)出差了,領(lǐng)導(dǎo)去國外了,這個我們也沒措施”,施工企業(yè)里面采用這種措施拖欠資金的也挺多,當(dāng)然假如都是內(nèi)部人的話,那這個審批確實是太啰嗦了。6、流程過于簡樸,失去控制前面講的是流程太過啰嗦,而流程太簡樸了也不好,輕易失去控制。我看到的最簡樸的流程是一種民營企業(yè)的,這個企業(yè)做掛靠,只要項目老板申請,老總一簽字,就可以付款了。當(dāng)然,更快的模式是項目老板把出納給搞定了,接著剛剛說的案子,由于這個老總常常出差,因此給了出納特殊授權(quán),項目老板提完申請,請出納吃個飯,出納就付款了,這種狀況風(fēng)險很大,完全失控。7、各自為政,橫向協(xié)作困難企業(yè)里面部門諸多,而諸多流程都是跨部門,在這種狀況下,部門與部門之間的協(xié)作也許就會變得非常困難。8、實際操作與流程不符合最終一種方面,我們在實際工作過程中看到流程均有了,流程規(guī)范也比較清晰,但真做的時候沒有做到,也許有幾種方面的原因:例如說嫌流程太煩了,不樂意照做;此外一種狀況是,這個流程確實不合理。在這個模塊下有一種問題,流程應(yīng)當(dāng)細(xì)到什么層面?企業(yè)實際做的過程中有無碰到過這樣的問題:企業(yè)在進(jìn)行流程體系建設(shè)的過程中兩個領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了意見分歧,一種領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,流程應(yīng)當(dāng)細(xì)化到崗位,假如你不細(xì)化到崗位,我怎么執(zhí)行呢?此外一種領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為:企業(yè)的部門和崗位不讓調(diào),流程執(zhí)行單元到部門層面就夠了,不用再細(xì)化到崗位上,假如要細(xì)化到崗位上,交給部門經(jīng)理去管理就行了。我們做過流程的,也許就碰到過這樣的爭議。假如企業(yè)已經(jīng)上了信息化,那么工作中應(yīng)用的流程,絕大多數(shù)都會細(xì)化到崗位,但請征詢企業(yè),或者是內(nèi)部梳理的時候是不是也要做這樣細(xì)?在我們做的某些企業(yè)當(dāng)中,流程沒措施定下來的時候,他們一般來說有兩個理由:第一種是“這個工作就是需要靈活性,你固化后來沒措施操作”。第二個理由是“你看我們項目上的人文化水平都很低,對不對?也不識字,不會用電腦,你讓他怎么上流程,怎么上信息化,做不到”。做流程的過程中第一種理由是說諸多事情無法固定化,或者是沒法流程化,你不要說無法固定化,那你告訴我哪些流程不能固定化?你給我詳細(xì)列出來,逐一地討論,究竟是哪個不能固定化?第二個理由就是他們說我們項目上的人都是工人,沒法做,我也碰到過這些狀況,然后這個企業(yè)的執(zhí)行常務(wù)副總比較厲害,但凡說項目上人員素質(zhì)太差的話,就問兩個方面:第一種,你用不用手機?第二個,用不用短信?只要這兩個問題是OK的,那行,這個信息化你就能去做,電腦就可以用了,信息化系統(tǒng)肯定就可以處理。當(dāng)然,有些項目例如說做鐵路的、做大壩、水利的,也許連無線網(wǎng)絡(luò)都沒有,這個我覺得是技術(shù)上的問題,不過說文化層次太低,這個應(yīng)當(dāng)不是問題。三、施工企業(yè)怎樣建設(shè)流程管理體系施工企業(yè)怎樣建設(shè)流程管理體系?剛剛說到這是一種非常艱巨的過程,投入的人力、財力、物力很艱巨。圖1是施工企業(yè)建設(shè)流程管理體系的示意圖。

圖1:施工企業(yè)建設(shè)流程管理體系示意圖第一步,設(shè)計流程文獻(xiàn)管理體系。實際上我個人理解,這個流程管理體系跟我們企業(yè)平常的體系幾乎就是一回事,只是實際工作中操不操作而已。此前是ISO貫標(biāo)體系,實際上貫標(biāo)文獻(xiàn)的文獻(xiàn)管理體系是很規(guī)范的,不過諸多企業(yè)都是“兩張皮”,企業(yè)貫標(biāo)文獻(xiàn)是一套,平常制度是一套,這一兩年我們在給企業(yè)上信息化的時候,他規(guī)定我們把兩套合一套,不要貫標(biāo)文獻(xiàn),或者規(guī)定我們做流程文獻(xiàn),未來可以通過貫標(biāo),不需要此外的貫標(biāo)文獻(xiàn),規(guī)定做到這樣的水平。在做流程管理的時候首先要建立一種管理流程的機制。流程該怎么編?整個框架設(shè)計怎樣?要有一套制度出來,以便于持續(xù)地改善。各個流程由誰負(fù)責(zé)?就像貫標(biāo)文獻(xiàn)專門指定負(fù)責(zé)人同樣,需要有這樣一種制度,而不是說想到一種做一種,企業(yè)在諸多時候就是想到一種問題做一種問題,叫救火式的制度,這種管理體系肯定是支離破碎的。這個是第一步的思緒,總體上就應(yīng)當(dāng)做流程管理規(guī)劃方案。第二步,建立流程框架。做完流程管理規(guī)劃方案之后,接下來就應(yīng)當(dāng)考慮究竟應(yīng)當(dāng)上哪些流程,這時候需要考慮三個維度:第一種維度,公共模塊。企業(yè)里有諸多公共模塊,例如說市場開發(fā)、項目管理、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全進(jìn)度、勞務(wù)分包、成本管理等等這些公共模塊都需要考慮到。第二個維度是業(yè)務(wù)類型。目前某些大企業(yè),實際上也許不僅有房建業(yè)務(wù),也許尚有土木工程、市政、裝飾等等業(yè)務(wù),此外也許尚有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。尚有,他也許尚有其他的方面,例如說有投資,也許尚有更多的多元化,有物資、采購、設(shè)備管理等等,不一樣的業(yè)務(wù)類型是不是要按業(yè)務(wù)類型分類來建流程?這里波及到某些問題。第三個維度是組織層次,例如說局,局下面的子企業(yè),子企業(yè)下面的子企業(yè),然后再到項目部,這條線是不是全都可以打穿?做的過程當(dāng)中首先是有選擇,也許有的企業(yè)局總部有流程,局下面的子企業(yè)有不一樣的流程,然后再下面的企業(yè)又有項目流程。整個需要從三個維度來考慮,假如三個維度都考慮的話工作量又會增長,諸多企業(yè)在內(nèi)部做的時候也許沒有考慮這樣細(xì),一開始也許只是切成大塊。那么,當(dāng)我們真正要做的時候,需要從整體上來考慮這些問題。第三步,識別企業(yè)正在運作的流程。目前你的業(yè)務(wù)流程是怎樣的?雖然流程沒有以文字的形式列出來,但實際上是有流程的,我們需要把流程找出來,然后做成流程清單。第四步,界定關(guān)鍵流程。選擇需要改善的管理流程,把流程清單列出來,我們在給某些大企業(yè)做征詢項目的過程中就發(fā)現(xiàn),假如把他們企業(yè)的所有流程都列出來的話,流程非常之多,需要以千為單位來計,這時候就需要我們?nèi)ミx擇某些關(guān)鍵的管理流程。例如我們做過一種單位,我們從起就開始跟他合作,一直到今年年初,整個有8年左右的時間,企業(yè)里面的所有制度流程都是我們建的,他的流程數(shù)量非常非常之多。第五步,優(yōu)化關(guān)鍵流程。流程確立后來,通過簡化、整合、增長來優(yōu)化這些關(guān)鍵流程。第六步,設(shè)計有關(guān)表單。流程做完之后,需要設(shè)計一種可操作的表單,由于其實流程在表單上就基本上體現(xiàn)了,表單上的內(nèi)容,例如“誰審批、誰簽字”都已經(jīng)體現(xiàn)了流程。第七步,編制原則化流程的管理手冊。實際上這里包括了流程操作指導(dǎo)和操作規(guī)范。最終一步,是流程的實行。企業(yè)需要做宣貫、去實行。這是流程建立的整個過程,作為一種大企業(yè),完畢整個這樣一種過程的話,一年肯定是需要的,一年的話,流程還只是上線,還沒有進(jìn)入改良階段。這里又有一種話題,諸多企業(yè)有大量的管理制度,企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部管理流程梳理的時候,會發(fā)現(xiàn)諸多制度與實際流程不符,這是比較常見的。對于企業(yè)來說流程和制度之間究竟是什么樣的關(guān)系?究竟是應(yīng)當(dāng)參照流程確定制度?還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)制度去修改流程?或者將制度和流程融合在一起,把制度的東西寫進(jìn)流程?這也是一種比較常見的問題。實際上我還碰到此外一種問題:究竟是先改組織架構(gòu)?還是先改流程?由于流程和組織架構(gòu)在一起,跟部門、崗位在一起。我們跟企業(yè)合作的時候,在同一種項目里面又做組織,又做流程,這個怎樣來操作?制度和流程之間的關(guān)系、組織架構(gòu)和流程之間的關(guān)系,討論這些有點像“先有雞還是先有蛋”的問題。制度和流程的關(guān)系,一般有兩種模式:要么以流程為主,流程做完后來,再根據(jù)這些流程來制定對應(yīng)的制度;此外一種模式是,企業(yè)的制度基本上是流程化的,把流程切合到制度里面去,所有的制度里面都已經(jīng)流程化了,操作的時候按照流程來操作。組織架構(gòu)和流程的關(guān)系,我們目前的企業(yè)一般的做法是這樣,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來把組織架構(gòu)例如說部門框架定下來,定下來之后再做什么呢?實際上定了這些部門之后,基本上對部門的權(quán)限已經(jīng)有了初步的劃分。這個界定的過程,實際上就是把部門重要的職責(zé)和權(quán)限大體做一種框定,框定完之后再做細(xì)化的處理,把流程給細(xì)化梳理。四、流程管理與信息化就信息化這一塊,首先是特級資質(zhì)就位規(guī)定施工企業(yè)要上信息化,不過假如說,施工企業(yè)的特級資質(zhì)已經(jīng)拿到了,那么究竟還要不要信息化?目前絕大部分的特級資質(zhì)企業(yè)已經(jīng)就位,審核已經(jīng)通過了,背面究竟還要不要信息化?從理論上來看,IT和流程管理應(yīng)當(dāng)是獨立的,此前信息技術(shù)不發(fā)達(dá)的時候,也有流程管理,雖然說沒有提出流程管理的觀點出來,但施工企業(yè)實際上是有流程的。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及,把流程管理和信息化脫離開來幾乎是不也許的,或者是說,假如流程管理做了,雖然流程管理做得很細(xì),假如不上信息化的話,流程管理付出的精力會很大,工作效率卻很低,這是從理論來說的。另首先,假如你要上信息化,必須要進(jìn)

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