《管理學(xué)基礎(chǔ)》參考答案

第1章管理概述名詞解釋管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對(duì)組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)現(xiàn)組織目的的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目的負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和影響力的人。管理學(xué)：管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般措施的科學(xué)。它是由一系列的管理理論、管理原則、管理形式、管理措施、管理制度構(gòu)成，是管理實(shí)踐活動(dòng)在理論上的概括和反應(yīng)。概念技能：概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜狀況進(jìn)行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的互相關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響原因的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力，以及權(quán)衡不一樣方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，或者說是理解、鼓勵(lì)他人并與他人打交道的能力。人際技能包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)和鼓勵(lì)三方面的能力。技術(shù)技能：技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)，完畢組織任務(wù)的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應(yīng)用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)當(dāng)作是一種復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責(zé)任原理：責(zé)任原理是指在管理活動(dòng)中，為了實(shí)現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個(gè)人必須完畢的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此對(duì)應(yīng)的責(zé)任。效益原理：效益原理是指有效產(chǎn)出和其投入之間的比例關(guān)系。它包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢(shì)，在有效繼承的前提下對(duì)老式的管理進(jìn)行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。填空題自然屬性，社會(huì)屬性。計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。技術(shù)技能，人際技能，概念技能。人員，資金，物資設(shè)備，時(shí)間，信息，社會(huì)信用。自然屬性，社會(huì)屬性?？茖W(xué)性，藝術(shù)性。系統(tǒng)原理，人本原理，責(zé)任原理，效益原理和創(chuàng)新原理。整體性原理，彈性原理，層次性原理，反饋原理。人。責(zé)，權(quán)，利。經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益。觀念的創(chuàng)新。大政方針，績效，交往聯(lián)絡(luò)。溝通，領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)。歷史研究法，比較研究法，抽象研究法，調(diào)查研究法，案例研究法，定性和定量研究法。判斷題TTTTTFTFFTTF單項(xiàng)選擇題BCBCCDCDCDCDCBBCDAACDAACA多選題ABCDEABCDACABCDEABCDEACDEABCABDE簡(jiǎn)答題管理的基本職能有哪些？答：在管理實(shí)踐中，一般把管理的基本職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個(gè)方面。作為基本職能，它們集中體現(xiàn)了管理的基本活動(dòng)和功能，并且涵蓋了管理其他方面的職能。什么是管理的性質(zhì)？答：管理不僅是一門科學(xué)，并且還是一門藝術(shù)，是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。這一論斷是國內(nèi)外管理學(xué)家和管理的實(shí)際工作者通過長期研究和探索后形成的對(duì)管理的共同認(rèn)識(shí)。管理者應(yīng)具有哪些技能？不一樣層次的管理者所規(guī)定的技能有何不一樣？答：一般而言，作為一名管理者應(yīng)當(dāng)具有的管理技能重要包括概念技能、人際技能、技術(shù)技能三大方面。上述三種技能是各個(gè)層次管理者都需要具有的，只不過不一樣層次的管理者對(duì)這三個(gè)技能的規(guī)定程度不一樣罷了。一般來說，低層管理者每天大量的工作是與從事詳細(xì)作業(yè)活動(dòng)的作業(yè)人員打交道，他們必須全面而系統(tǒng)地掌握與本單位工作內(nèi)容有關(guān)的多種技術(shù)技能，需要重點(diǎn)掌握專業(yè)技能，而概念技能規(guī)定較弱；高層管理者需要制定全局性的決策，所作的決策影響范圍廣，影響期限長，必須具有較高的概念技能，專業(yè)技能一般即可；而人際關(guān)系技能是組織各層管理者都應(yīng)具有的技能。由于不管是哪一層的管理者，都必須在與各方面人員進(jìn)行有效溝通的基礎(chǔ)上，互相合作共同完畢織目的。因此，人際技能對(duì)高、中、基層管理者是同等重要的。在一種組織中，管理者承擔(dān)著哪些角色？答：70年代，管理學(xué)家亨利·明茨伯格在研究中認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所飾演的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?，管理者飾演?0種不一樣但卻高度有關(guān)的角色，這10種角色可以深入合成三個(gè)方面：人際關(guān)系方面的角色、信息傳遞方面的角色、決策制定方面的角色。人本管理原理的基本含義及其運(yùn)用。答：管理的人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。人本原理在管理工作中的應(yīng)用：①激發(fā)人的工作熱情和發(fā)明潛能是管理的首要問題。②重視滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，為員工成長發(fā)明良好的環(huán)境和氣氛。③有效的人本管理的關(guān)鍵要于員工的真正參與。系統(tǒng)原理的重要觀點(diǎn)有哪些？管理的系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應(yīng)用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)當(dāng)作是一種復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)。管理者必須以系統(tǒng)思想樹立整體觀念，以系統(tǒng)分析措施理解事物的構(gòu)成要素、構(gòu)造、聯(lián)絡(luò)、功能、歷史及其發(fā)展，以到達(dá)優(yōu)化管理的目的。為何學(xué)習(xí)管理學(xué)？答：學(xué)習(xí)管理學(xué)是管理的重要性決定的。學(xué)習(xí)管理學(xué)是社會(huì)發(fā)展的需要。學(xué)習(xí)管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。論述題有效的管理者一定是成功的管理者嗎？闡明理由。答：不是。對(duì)管理者而言，其管理活動(dòng)一般波及如下四類（1）老式管理：決策，計(jì)劃和控制（2）對(duì)內(nèi)溝通：交流信息與處理文書（3）人力資源管理：鼓勵(lì)，懲戒，調(diào)解沖突，人員儲(chǔ)備、開發(fā)、配置、培訓(xùn)（4）對(duì)外溝通：社交、政治活動(dòng)，外界交流。根據(jù)管理者管理活動(dòng)的成果，我們可以將管理者分為有效的管理者與成功的管理者。有效的管理者一般重要指在組織中績效最佳的管理者，成功的管理者一般指組織中提高最快的管理者。兩種管理者四類管理活動(dòng)所占時(shí)間是由較大的差異的，這種差異導(dǎo)造就了兩類管理者。下圖兩種管理者四類管理活動(dòng)的記錄成果。

怎樣理解管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？答：第一，管理是一門科學(xué)。（1）管理作為一門科學(xué)問世，已經(jīng)有100余年歷史。（2）管理具有科學(xué)的特點(diǎn)：客觀性，實(shí)踐性，發(fā)展性，真實(shí)性，系統(tǒng)性。（3）管理學(xué)是一門邊緣科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)、軟科學(xué)。第二，管理是一種藝術(shù)。（1）管理是一種隨機(jī)的發(fā)明性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不也許為管理者提供處理問題的詳細(xì)模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的規(guī)定，實(shí)行發(fā)明性管理，從這個(gè)意義上講，我們說管理是一種藝術(shù)。（2）管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的原因。第三，管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一：客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一。管理科學(xué)是反應(yīng)管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，富有發(fā)明性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過程的客觀規(guī)律的反應(yīng)，而管理藝術(shù)則是它的主觀發(fā)明性方面的反應(yīng)。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)到達(dá)爐火純青的地步。有效果的組織一定是有效率的嗎？試舉例闡明。答：管理者為了實(shí)現(xiàn)的組織的目的努力追求活動(dòng)的效率。效率波及的是活動(dòng)的方式，而效果波及的是活動(dòng)的成果，因此有效果的組織不一定是有效率的，有效地運(yùn)用有限的資源（資金，人員，設(shè)備等）得到更高的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益，體現(xiàn)組織對(duì)社會(huì)高度負(fù)責(zé)的堅(jiān)定責(zé)任感。舉例略。為何管理者對(duì)組織的成功起著重要作用？答：管理者是在組織中同他人一起并指揮他人活動(dòng)的人。為了有效率地履行組織的使命到達(dá)共同的目的，管理者用組織予以的特殊的職能，對(duì)組織的整個(gè)活動(dòng)行使計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制的權(quán)力。因此，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的，追求活動(dòng)的效果，即應(yīng)當(dāng)使更多的同事參于管理決策并使他們發(fā)明性地執(zhí)行上級(jí)的任務(wù)，鼓勵(lì)他們的積極性和積極性。加強(qiáng)對(duì)職工的技術(shù)培訓(xùn),提高生產(chǎn)技能的純熟程度，同步進(jìn)行全面的考核和考察，并把生產(chǎn)任務(wù)和工作設(shè)計(jì)的規(guī)定同職工的勞動(dòng)，生活結(jié)合起來，努力提高決策的科學(xué)性和對(duì)的性，不停改善領(lǐng)導(dǎo)方式，提高管理有效性，才能到達(dá)預(yù)期的組織目的。因此說管理對(duì)組織的成功起著重要的作用。為何說管理理論普遍合用于任何類型的組織？答：任何組織均有其特定的組織目的，均有其一定的資源調(diào)配和運(yùn)用問題，因此，也就有管理問題。從營利性組織來看，不管其規(guī)模大小、構(gòu)造類型、行業(yè)性質(zhì)是多么的不一樣，都需要對(duì)它們進(jìn)行有針對(duì)性的有效管理。因此客觀上存在著國際性企業(yè)管理、小型企業(yè)的管理、工業(yè)企業(yè)的管理、商業(yè)企業(yè)的管理，等等。再次非營利性組織來看，不僅政府、軍隊(duì)、公安等組織需管理，大、中、小學(xué)和職業(yè)學(xué)校需要管理，等等。管理遍及人類社會(huì)的方方面面，可以說時(shí)時(shí)到處均有管理活動(dòng)的開展。當(dāng)然，不一樣類型的組織，由于其業(yè)務(wù)作業(yè)活動(dòng)的目的和內(nèi)容多多少少存在某些差異，因而管理的詳細(xì)內(nèi)容和措施也不盡相似，但從基本管理職能和管理原理，措施來看，多種不一樣類型的組織具有相似性、共同性。為何處在同一組織的不一樣層次的管理者其所需技能構(gòu)造是不一樣的？答：不一樣層次的管理者所需技能構(gòu)造是不一樣的。一般來說，低層管理者每天大量的工作是與從事詳細(xì)作業(yè)活動(dòng)的作業(yè)人員打交道，他們必須全面而系統(tǒng)地掌握與本單位工作內(nèi)容有關(guān)的多種技術(shù)技能，需要重點(diǎn)掌握專業(yè)技能，而概念技能規(guī)定較弱；高層管理者需要制定全局性的決策，所作的決策影響范圍廣，影響期限長，必須具有較高的概念技能，專業(yè)技能一般即可；而人際關(guān)系技能是組織各層管理者都應(yīng)具有的技能。由于不管是哪一層的管理者，都必須在與各方面人員進(jìn)行有效溝通的基礎(chǔ)上，互相合作共同完畢織目的。因此，人際技能對(duì)高、中、基層管理者是同等重要的。怎樣對(duì)的處理各管理職能之間的關(guān)系？答：管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。從這些職能在時(shí)間方面的邏輯關(guān)系看，它們一般按照一定的先后次序發(fā)生，即先計(jì)劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最終控制。但從不停持續(xù)進(jìn)行的實(shí)際管理過程來看，在進(jìn)行控制工作的同步，往往又需要編制新的計(jì)劃或?qū)υ?jì)劃修改，并開始進(jìn)行新一輪的管理活動(dòng)。這意味著管理過程是一種各職能活動(dòng)周而復(fù)始的循環(huán)過程，并且由于管理工作過程的復(fù)雜性，實(shí)際的管理職能并不一定會(huì)按某種固定的模式次序進(jìn)行。試述管理的基本問題。答：管理學(xué)的知識(shí)體系圍繞兩個(gè)問題，即“管理是什么？”和“怎樣進(jìn)行管理”而展開的。在這兩個(gè)問題中，“管理是什么”是屬于認(rèn)識(shí)論的問題?！霸鯓舆M(jìn)行管理”是屬于的措施論的問題。認(rèn)識(shí)論是基礎(chǔ)，措施論是目的。對(duì)于管理學(xué)的這兩個(gè)問題，我們應(yīng)當(dāng)首先研究管理學(xué)的認(rèn)識(shí)論即“管理學(xué)是什么”的問題，在此基礎(chǔ)上，再處理管理的措施論的問題。在不理解管理的概念、本質(zhì)和特性的狀況下，研究管理措施是舍本求末，是無法到達(dá)研究管理學(xué)的研究目的?！肮芾硎鞘裁础敝匾肮芾淼膬?nèi)容和原理等。管理的內(nèi)容包括管理的概念、管理的本質(zhì)、管理職能以及管理行為的性質(zhì)、特性等?！霸鯓舆M(jìn)行管理”重要波及管理的措施，如任務(wù)管理法、人本管理措施、目的管理措施、系統(tǒng)管理措施以及多種研究措施等。管理是一門應(yīng)用性的學(xué)科，管理措施是現(xiàn)代管理研究中最引人注目的領(lǐng)域，科學(xué)的管理學(xué)更是以此為主線的研究目的。綜上所述，管理學(xué)的研究內(nèi)容可以歸為如下幾種方面，即管理的內(nèi)容、管理原理、管理措施等。有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個(gè)房間的計(jì)算機(jī)，假如他們沒有下級(jí)的話能算作是管理者嗎?答：是。當(dāng)一家大企業(yè)接連幾年虧損，董事會(huì)總是要撤換企業(yè)的首席執(zhí)行官，為何？答：案例分析題案例一：節(jié)省后的致歉1．D2．C3．B4．D5．D案例二：倉促上陣的新車間主任1．B2．C3．C4．C5．B案例三：怎樣進(jìn)行管理？請(qǐng)問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)對(duì)的，為何？答：兩位廠長的觀點(diǎn)各有其合理之處。A廠長屬于重人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)，而B廠長屬于重任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。其領(lǐng)導(dǎo)方式與否有效，取決于下屬的特點(diǎn)以及所處的環(huán)境與否與領(lǐng)導(dǎo)方式匹配。案例四：管理問題分析管理學(xué)經(jīng)歷了一種怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？答：西方管理思想的發(fā)展，可分為：初期管理思想、古典管理理論、行為管理理論和現(xiàn)代管理理論四個(gè)階段。你與否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？答：是。由于理論源于實(shí)踐，管理思想是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)而發(fā)展的。因此，管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的。你與否同意“重溫管理思想的歷史可以協(xié)助一種人成為更好的管理者”這一說法？答：是。怎樣才能預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？你認(rèn)為此后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎樣？答：從管理理論發(fā)展的歷史和現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)，結(jié)合當(dāng)今管理實(shí)踐的特點(diǎn)，即可預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)。管理科學(xué)化、民主化、分權(quán)化、制度化、教育化將是中國企業(yè)管理未來2O年內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)。（答案僅供參照）案例五：雀巢奶粉含碘超標(biāo)事件問題：雀巢企業(yè)面對(duì)危機(jī)在職責(zé)、權(quán)限、利益方面出現(xiàn)了哪些失誤？答：作為世界最大的食品集團(tuán)，雀巢在奶粉含碘超標(biāo)事件中，自視清高，態(tài)度傲慢，避重就輕，漠視公眾利益，采用了非常不合適的處理方式，因而坐失良機(jī)，使危機(jī)事件不停升級(jí)，越演越烈，最終被自己推入了危機(jī)的泥淖。單方面追求企業(yè)利益，忽視“公眾利益至上”這一企業(yè)管理的主線準(zhǔn)則，采用措施不妥，是雀巢陷入危機(jī)的重要原因。第2章管理思想與管理理論名詞解釋科學(xué)管理理論：泰勒在其代表作《計(jì)件工資制》、《車間管理》、《科學(xué)管理原理》等書中，系統(tǒng)地提出了科學(xué)管理思想。明確科學(xué)管理的中心問題是提高效率。提出工人的能力與工作相適應(yīng)。強(qiáng)調(diào)實(shí)行原則化。推行差異計(jì)件工資制。實(shí)行計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。運(yùn)用例外原則。一般管理理論：法約爾研究整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理問題，他的理論被稱為一般管理理論。1961年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最重要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。其重要內(nèi)容如下：(1)從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出了六項(xiàng)管理活動(dòng)(2)明確了管理的五大基本職能（3）歸納了管理的14項(xiàng)原則。行政組織理論：韋伯在《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論》一書中提出，在新興的工業(yè)化社會(huì)里，組織的主線形式就是官僚行政組織，這是一種理想的行政組織體系。他認(rèn)為官僚集權(quán)組織是理想的組織形式，這種組織形式以“合理—合法”的權(quán)力為基礎(chǔ)。所謂“合理—合法”的權(quán)力，就是根據(jù)組織目的、管理職能所明確規(guī)定的各個(gè)不一樣管理層次的對(duì)應(yīng)權(quán)力，由被下屬信任的領(lǐng)導(dǎo)人行使?；羯Ｔ囼?yàn)：為了測(cè)定環(huán)境原因?qū)ぷ髻|(zhì)量、數(shù)量和安全的影響，1924年，美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)研究委員會(huì)決定在霍桑工廠進(jìn)行研究，內(nèi)容是確定照明同工人勞動(dòng)效率之間的關(guān)系。包括四個(gè)階段。第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)(1924~1927年)。第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年4月～1929年5月)。第三階段：訪談試驗(yàn)（1928年9月～1930年5月）。第三階段：訪談試驗(yàn)（1928年9月～1930年5月）。人際關(guān)系理論：根據(jù)霍桑試驗(yàn)的研究成果，梅奧提出了人際關(guān)系理論：工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。行為管理理論：行為管理理論初期稱為人群關(guān)系學(xué)說，誕生于20世紀(jì)30年代。行為管理理論對(duì)工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，目的是解釋、預(yù)測(cè)、控制人的行為，使之有助于到達(dá)組織預(yù)期的目的，同步使個(gè)人獲得成長和發(fā)展。管理過程學(xué)派：管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派。這個(gè)學(xué)派把管理看做是一種過程，無論從理論基礎(chǔ)還是從研究措施上來看，這種觀點(diǎn)和自然科學(xué)的研究措施有些類似，因而它的科學(xué)性比較輕易被人們所接受，目前在現(xiàn)代管理理論中占有相稱重要的地位。權(quán)變理論學(xué)派：20世紀(jì)70年代以來，權(quán)變理論在美國興起。權(quán)變管理就是依托環(huán)境原因和管理思想及管理技術(shù)原因之間的變數(shù)關(guān)系來研究的一種最有效的管理方式。權(quán)變理論學(xué)派的重要代表人物伯恩斯（TomBurns）和斯托克是最早運(yùn)用權(quán)變思想來研究管理問題的人，美國的弗雷德·盧桑斯（FredLuthans）是權(quán)變學(xué)派的重要代表人物，盧桑斯在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)后，在古典管理學(xué)派和初期行為學(xué)派的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了許多新的管理理論和措施，形成許多新的學(xué)術(shù)派別。美國管理學(xué)家孔茨把這種管理理論學(xué)派林立的狀況被比方成“管理理論叢林”。填空題提高效率。明確科學(xué)管理的中心問題是提高效率。提出工人的能力與工作相適應(yīng)。強(qiáng)調(diào)實(shí)行原則化。推行差異計(jì)件工資制。實(shí)行計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。運(yùn)用例外原則。例外原則統(tǒng)一指揮技術(shù)。商業(yè)。財(cái)務(wù)。安全。會(huì)計(jì)。管理。老式權(quán)力，超凡權(quán)力，法定權(quán)力。泰勒，法約爾，韋伯?；羯?。人際關(guān)系學(xué)派。權(quán)變理論學(xué)派。權(quán)變理論學(xué)派。管理過程學(xué)派，經(jīng)驗(yàn)案例學(xué)派，社會(huì)合作學(xué)派，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，人際關(guān)系行為學(xué)派，群體行為學(xué)派，決策理論學(xué)派，溝通（信息）中心學(xué)派，數(shù)理學(xué)派，權(quán)變理論學(xué)派。判斷題FFFTFTFFTTFTFTF單項(xiàng)選擇題AADADAACCACCDCCDBAAABDCCCD多選題ABCDEACDEABCEBCACEBDEADEADE？ADEBCDEACDEABCDEABCE簡(jiǎn)答題西方管理思想的發(fā)展可提成幾種階段?答：西方管理思想的發(fā)展，可分為：初期管理思想、古典管理理論、行為管理理論和現(xiàn)代管理理論四個(gè)階段。科學(xué)管理有哪些重要內(nèi)容？答：科學(xué)管理的重要內(nèi)容包括：明確科學(xué)管理的中心問題是提高效率。提出工人的能力與工作相適應(yīng)。強(qiáng)調(diào)實(shí)行原則化。推行差異計(jì)件工資制。實(shí)行計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。運(yùn)用例外原則。為何稱法約爾為經(jīng)營管理之父？答：法約爾法約爾長期從事全局性的管理工作，他的研究是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全局出發(fā)，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象，包括生產(chǎn)技術(shù)、供應(yīng)銷售、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等各個(gè)方面。1961年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最重要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。因此，被稱為經(jīng)營管理之父?；羯Ｔ囼?yàn)指的是什么事情?20世紀(jì)代，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)。霍桑工廠是西方電氣企業(yè)（WesternElectric）設(shè)在伊利諾伊州辛辛那提的一種生產(chǎn)電話機(jī)和電器設(shè)備的工廠，擁有25000名工人。在那時(shí)，許多管理工作者和研究人員認(rèn)為，工作環(huán)境同工人的健康及生產(chǎn)率之間存在著一種明確的因果關(guān)系。為了測(cè)定環(huán)境原因?qū)ぷ髻|(zhì)量、數(shù)量和安全的影響，1924年，美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)研究委員會(huì)決定在霍桑工廠進(jìn)行研究，內(nèi)容是確定照明同工人勞動(dòng)效率之間的關(guān)系。成果發(fā)現(xiàn)，照明強(qiáng)度的變化對(duì)生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。試驗(yàn)還發(fā)現(xiàn)，非正式組織的存在會(huì)影響勞動(dòng)效率。人際關(guān)系學(xué)說的重要觀點(diǎn)有哪些？答：人際關(guān)系學(xué)說的重要觀點(diǎn)有：工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。行為科學(xué)理論的重要內(nèi)容是什么?答：行為管理理論初期稱為人群關(guān)系學(xué)說，誕生于20世紀(jì)30年代。行為管理理論對(duì)工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，目的是解釋、預(yù)測(cè)、控制人的行為，使之有助于到達(dá)組織預(yù)期的目的，同步使個(gè)人獲得成長和發(fā)展。管理過程學(xué)派的重要特點(diǎn)是什么？答：管理過程學(xué)派的重要特點(diǎn)是：把管理看做是一種過程，無論從理論基礎(chǔ)還是從研究措施上來看，這種觀點(diǎn)和自然科學(xué)的研究措施有些類似，因而它的科學(xué)性比較輕易被人們所接受，目前在現(xiàn)代管理理論中占有相稱重要的地位。現(xiàn)代管理理論包括哪些重要學(xué)派？答：現(xiàn)代管理理論包括：管理過程學(xué)派，經(jīng)驗(yàn)案例學(xué)派，社會(huì)合作學(xué)派，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，人際關(guān)系行為學(xué)派，群體行為學(xué)派，決策理論學(xué)派，溝通（信息）中心學(xué)派，數(shù)理學(xué)派，權(quán)變理論學(xué)派。論述題韋伯的“理想行政組織體系”理論對(duì)我們今天的管理有何啟示？答：韋伯對(duì)組織管理理論的偉大奉獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理、合法的權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的持續(xù)性和企業(yè)目的的到達(dá)。韋伯的這一理論，對(duì)泰勒、法約爾的理論是一種很有價(jià)值的補(bǔ)充，對(duì)后來的管理學(xué)家，尤其是組織理論家產(chǎn)生了很大影響。行政組織化是人類社會(huì)不可防止的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會(huì)組織的重要形式。你認(rèn)為，法約爾的十四項(xiàng)管理原則對(duì)今天的管理活動(dòng)與否具有指導(dǎo)意義？試列舉一項(xiàng)加以闡明。答：法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是后來多種管理理論和管理實(shí)踐的重要根據(jù)，對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著極為深刻的影響。舉例略。西蒙認(rèn)為，管理就是決策。對(duì)此你有何見解？答：“管理就是決策”是美國著名管理學(xué)家的一句名言。管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。由于決策是企業(yè)里做任何事情的第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問題。決策也是企業(yè)最費(fèi)心，同步也是最具風(fēng)險(xiǎn)性的關(guān)鍵管理工作。實(shí)際上，企業(yè)里出的許多問題，假如仔細(xì)追究，大多是源頭決策的問題。只要決策做對(duì)的了，大的方向定好了，其他的就變成細(xì)枝末節(jié)。決策的實(shí)質(zhì)是選擇對(duì)企業(yè)最有利的、最優(yōu)秀的行動(dòng)方案，但對(duì)于未來，任何人都不也許找到現(xiàn)成的答案。因此，決策與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)聯(lián)，決策與企業(yè)的命運(yùn)有關(guān)聯(lián)，企業(yè)面臨決策之時(shí)，也是企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)折之時(shí)，也許是深入地發(fā)展，也許是不可逆轉(zhuǎn)地消退。談?wù)劕F(xiàn)代管理理論中具有代表性的管理理論學(xué)派的重要思想。答：現(xiàn)代管理理論中具有代表性的管理理論學(xué)派就是人們熟知的“管理理論叢林”。包括：管理過程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派。案例分析題案例一：桑得的管理1．桑得和福特采用的管理行為分別代表了哪兩種不一樣的學(xué)派？試分析他們的作法在這里與否成功？答：桑得采用的管理行為代表了科學(xué)管理學(xué)派，而福特采用的管理行為則代表了行為科學(xué)學(xué)派。桑得和福特的做法都不完全成功。桑得只關(guān)注產(chǎn)量，而完全忽視了工人的態(tài)度和情緒。也許在短期內(nèi)會(huì)提高產(chǎn)量，不過從長期來看，卻會(huì)導(dǎo)致諸多問題。福特雖然重視工人的態(tài)度和情緒，不過對(duì)于揮霍問題卻沒有什么好的措施。此外，福特對(duì)桑得采用在會(huì)議上公開批評(píng)的做法，雖然緩和了工人的不滿情緒，但卻大大減少了桑得的威信，導(dǎo)致桑得的改革完全失敗。2．試寫出這家企業(yè)的自上而下的等級(jí)鏈（權(quán)力線）答：福特……>桑得……>斯坦……>主管（3人）……>工人。案例二：大連三洋制冷企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)問題：結(jié)合本案例闡明應(yīng)怎樣進(jìn)行組織文化的建設(shè)？答：這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一種組織可持續(xù)發(fā)展的一種重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體組員遵照的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中一般稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷企業(yè)的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、鼓勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了很好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)行以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷企業(yè)成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到如下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)整和控制。如企業(yè)經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一種重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)行分派酬勞和提高的原則。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解雇職工的原則。大連三洋制冷企業(yè)在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新組員是內(nèi)化和滲透文化最關(guān)鍵的一種方面，并且也是最有效的措施。案例三：改革內(nèi)部分派制度本案例體現(xiàn)了泰勒的科學(xué)管理的哪些原理?(闡明泰勒科學(xué)管理的長處和缺陷)答：泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容概括起來重要有5條：（1）工作定額原理（2）能力與工作相適應(yīng)原理（3）原則化原理（4）差異計(jì)件付酬制（5）計(jì)劃和執(zhí)行相分離原理。本案例中集中體現(xiàn)了“能力與工作相適應(yīng)原理”和“差異計(jì)件付酬制”。泰勒科學(xué)管理的長處在于：（1）泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。（2）講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)措施。缺陷在于：（1）泰勒對(duì)工人的見解是錯(cuò)誤的。他認(rèn)為工人的重要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)懷的是提高自己的金錢收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。（2）泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)原因，不重視人群社會(huì)的原因。（3）“泰勒制”僅處理了個(gè)別詳細(xì)工作的作業(yè)效率問題，而沒有處理企業(yè)作為一種整體怎樣經(jīng)營和管理的問題。案例四：管理理論真能處理實(shí)際問題嗎?1.答：本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不一樣的管理崗位，所肩負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不一樣，因此他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不一樣。喬從事銷售管理工作，也許更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外原因互相聯(lián)絡(luò)與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，也許更重視生產(chǎn)過程的持續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不一樣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等規(guī)定來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與多種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不一樣顧客的特點(diǎn)采用不一樣的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)懷鼓勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采用獎(jiǎng)勤罰懶。2．答：要說服他人信服系統(tǒng)理論，重要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、有關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)狀況來闡明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是互相聯(lián)絡(luò)的，同步與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著互相關(guān)系，因此應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。第3章計(jì)劃名詞解釋計(jì)劃：計(jì)劃有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行狀況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的計(jì)劃僅指制定計(jì)劃，也就是說，根據(jù)實(shí)際狀況，通過科學(xué)地預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的也許，提出在未來一定期期內(nèi)要到達(dá)的目的，以及實(shí)現(xiàn)目的的途徑。決策：決策是組織或個(gè)人為了到達(dá)某一目的、目的或企圖，在眾多方案中選擇一種最滿意的方案或方略，并加以實(shí)行的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經(jīng)營決策，是對(duì)事關(guān)組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術(shù)決策，它是對(duì)組織中人、財(cái)、物等有限資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)或變化其構(gòu)造的決策，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的詳細(xì)決策。程序化決策：程序化決策，也稱“構(gòu)造良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對(duì)常常反復(fù)出現(xiàn)的問題，運(yùn)用一定的程序、模式及原則來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不常常出現(xiàn)的偶爾性決策或非反復(fù)出現(xiàn)的新的決策，沒有既定的程序及模式為根據(jù)。確定型決策：確定型決策是指多種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，并且多種方案未來的預(yù)期成果也是非常明確的。風(fēng)險(xiǎn)型決策：風(fēng)險(xiǎn)型決策是在不愿定狀況下的決策，即多種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能懂得哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但可以測(cè)定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指多種備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能懂得哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，并且也不能測(cè)定多種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實(shí)行和評(píng)價(jià)而采用的一系列的手段和措施的動(dòng)態(tài)過程。戰(zhàn)略計(jì)劃：戰(zhàn)略計(jì)劃是有關(guān)企業(yè)活動(dòng)總目的和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者負(fù)責(zé)制定的計(jì)劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時(shí)間內(nèi)總的戰(zhàn)略設(shè)想和總的發(fā)展目的，以及實(shí)行的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的對(duì)的選擇提供決策根據(jù)，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的重要任務(wù)是選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的市場(chǎng)，掌握這些市場(chǎng)的構(gòu)造特性和潛在需求，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。定性決策法：定性決策措施又稱軟措施，就是指決策者通過多種有效的組織形式、措施、環(huán)節(jié)和環(huán)境氣氛，運(yùn)用社會(huì)科學(xué)原理，充足依托決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，來探索事物的規(guī)律性，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)絡(luò)基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的措施，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對(duì)應(yīng)的是定量決策法，也被稱為“硬措施”。是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策措施。它是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策措施，它的關(guān)鍵是把決策的變量與變量、變量與目的之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表達(dá)出來，即建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計(jì)算求得答案。目的管理：目的管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，確定一定期期內(nèi)組織的總目的，通過上下結(jié)合分解為層次目的、形成目的體系，按規(guī)定規(guī)定和措施組織實(shí)行、分級(jí)考核、檢查成果的一種管理措施。滾動(dòng)計(jì)劃法：滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修改未來計(jì)劃的措施，滾動(dòng)計(jì)劃法變化了老式的固定期限的計(jì)劃措施，它是一種綜合了短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長期計(jì)劃的持續(xù)性計(jì)劃措施，它盡量適應(yīng)環(huán)境，防止未來不確定性也許帶來的不良后果，體現(xiàn)了計(jì)劃的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法。又稱智力鼓勵(lì)法，是由美國發(fā)明學(xué)家奧斯本在1939年初次提出的，1953年正式刊登。頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生發(fā)明性方案的一種相對(duì)簡(jiǎn)樸的措施。在用于群體決策時(shí)，可激發(fā)群體決策的發(fā)明性，提高決策質(zhì)量。它鼓勵(lì)提出任何種類的設(shè)計(jì)思想，同步嚴(yán)禁對(duì)多種方案的任何評(píng)價(jià)。德爾菲法：德爾菲法是20世紀(jì)初美國蘭德企業(yè)的專家們?yōu)榉乐辜w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測(cè)措施。為消除組員間互相影響，參與的專家可以互不理解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢專家意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充足發(fā)揮專家的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最終匯總得出一種能比較反應(yīng)群眾意志的預(yù)測(cè)成果。填空題過程性，目的性，擇優(yōu)性，滿意性，未來性，過程性。西蒙。長期決策，短期決策。戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務(wù)決策。程序化決策，非程序化決策。確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)決策，不確定性決策。程序化決策，非程序化決策。程序化決策，非程序化決策。經(jīng)驗(yàn)決策法，頭腦風(fēng)暴法，哥頓法，德爾菲法。盈虧平衡分析法，邊際分析法。樂觀法，消極法，折衷法，最小最大懊悔值法。明確性原則，先進(jìn)合理原則，可行性原則，定量化原則。范圍、資源布署、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。全局性，持續(xù)性，假設(shè)性。古典決策理論，行為決策理論，現(xiàn)代決策理論。判斷題FTTTTFFFFFFTFFT單項(xiàng)選擇題BDBDDDBDCDBDADCDCBDCDDBCDCA多選題ACABDABCABCDABABCDABCACABCABBDACDAC簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的基本特性。答：計(jì)劃工作的基本特性：計(jì)劃的目的性，計(jì)劃的主導(dǎo)性，計(jì)劃的普遍性，計(jì)劃的預(yù)見性。5.計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性答：計(jì)劃工作不僅要對(duì)的地確定組織的目的，又要確定制定計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃所有產(chǎn)出與所有投入之比，即要保證多種資源的配置、使用是對(duì)的的和最有效的，是為實(shí)現(xiàn)目的而付出的合理代價(jià)。一種在理論上完美無缺但實(shí)際收益不大，甚至帶來負(fù)效益的計(jì)劃，都不是有效的計(jì)劃。計(jì)劃的種類有哪些？答：按照計(jì)劃的期限劃分，可將計(jì)劃分為：長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。計(jì)劃還可以按計(jì)劃對(duì)象分為綜合計(jì)劃、部門計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃。按計(jì)劃范圍及對(duì)企業(yè)經(jīng)營影響程度的不一樣，可將計(jì)劃辨別為戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃按其體現(xiàn)形式分為：宗旨、目的、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章制度、規(guī)劃、預(yù)算。按照計(jì)劃內(nèi)容規(guī)定的明確性程度，可將計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃與詳細(xì)性計(jì)劃。計(jì)劃與決策的關(guān)系是怎樣的？答：首先，計(jì)劃與決策是互相區(qū)別的，由于這兩項(xiàng)工作處理的問題不一樣。決策是有關(guān)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不一樣部門和組員在一定期期內(nèi)詳細(xì)任務(wù)的安排。另一方面，計(jì)劃和決策又是互相聯(lián)絡(luò)的，由于：第一，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策互相滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交錯(cuò)在一起。決策可以分為哪些類型？答：按決策層次范圍與性質(zhì)的不一樣，可將決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。按照決策活動(dòng)體現(xiàn)形式的規(guī)范性不一樣，可分為程序化決策與非程序化決策。按決策所面臨的條件不一樣，可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)決策與不確定性決策。按決策的起始點(diǎn)分不一樣，可分為初始決策和追蹤決策。按決策的目的的不一樣，可分為單目的決策與多目的決策。按決策的根據(jù)不一樣可分為經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策。按參與并制定決策的人員，分為個(gè)人決策和集體決策。決策應(yīng)遵照哪些基本原則？答：客觀原則、信息原則、預(yù)測(cè)原則、可行原則、優(yōu)選原則、外腦原則。簡(jiǎn)述計(jì)劃編制過程答：計(jì)劃編制過程：估計(jì)機(jī)會(huì)，確定目的，確定計(jì)劃的前提條件，確定備擇方案，評(píng)價(jià)備擇方案，選擇方案，制定派生計(jì)劃，編制預(yù)算。簡(jiǎn)述戰(zhàn)略環(huán)境分析的重要內(nèi)容戰(zhàn)略分析的流程重要包括兩個(gè)方面：外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。簡(jiǎn)述經(jīng)營單位組合分析法答：根據(jù)市場(chǎng)增長率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位這兩項(xiàng)原則，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)辨別為四種類型：“金?！睒I(yè)務(wù)，“明星”業(yè)務(wù)，“幼童”業(yè)務(wù)，“瘦狗”業(yè)務(wù)。對(duì)于四種類型的業(yè)務(wù)分別采用對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)述滾動(dòng)計(jì)劃的基本思想答：滾動(dòng)計(jì)劃法又稱持續(xù)性計(jì)劃或滑動(dòng)計(jì)劃，就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則定制定一定期期內(nèi)的計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境狀況的變化，調(diào)整和修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前移動(dòng)，使計(jì)劃不停向前延伸，形成一種持續(xù)過程，把短期計(jì)劃與中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來的一種措施。目的管理具有哪些特點(diǎn)？答：目的管理強(qiáng)調(diào)以人為中心的參與管理，目的管理強(qiáng)調(diào)以目的為中心的管理，目的管理強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，目的管理強(qiáng)調(diào)績效和反饋。簡(jiǎn)述目的管理的基本思想答：目的管理的中心思想就是：讓詳細(xì)化展開的組織目的成為組織每個(gè)組員、每個(gè)層次、部門等行為的方向和鼓勵(lì)，同步又使其成為評(píng)價(jià)組織每個(gè)組員、每個(gè)層次、部門等工作績效的原則，從而使組織可以有效運(yùn)作。怎樣評(píng)價(jià)目的管理制度？答：目的管理盡管有許多長處，但也有許多局限性：強(qiáng)調(diào)短期目的。目的設(shè)置困難。不靈活，無法權(quán)變。強(qiáng)調(diào)上下協(xié)調(diào)也許會(huì)影響效率。論述題外部環(huán)境是組織無法控制的，其變化規(guī)律組織無法預(yù)知，對(duì)此組織只能消極、被動(dòng)地適應(yīng)。試對(duì)這種觀點(diǎn)作出評(píng)價(jià)。答：這種觀點(diǎn)不完全對(duì)的。組織無法控制外部環(huán)境，這一觀點(diǎn)是對(duì)的的。組織只能對(duì)外部環(huán)境消極、被動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。組織應(yīng)當(dāng)積極、積極地適應(yīng)外部環(huán)境。班級(jí)也有文化。描述你所在班級(jí)的文化，它有效地約束了你的行為嗎？答：略（參見組織文化理論）。在實(shí)際工作中，常常存在多種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)諸多決策者不遵照決策的原則和程序。如有的決策者習(xí)慣憑主觀想象和“拍腦瓜”決策；有的決策者過度追求完美的決策方案而遲遲不能決定，延誤決策良機(jī)；甚至在過去基本建設(shè)項(xiàng)目中還存在邊審批、邊設(shè)什、邊施工的“三邊工程”。針對(duì)以上現(xiàn)象，試用決策理論分析怎樣提高決策質(zhì)量。答：決策是指為到達(dá)一定的目的，從幾種可行方案中選擇一種合理方案的分析判斷過程。一種良好的決策應(yīng)具有五個(gè)特性：①?zèng)Q策規(guī)定有明確而詳細(xì)的決策日標(biāo)②決策規(guī)定以理解和掌握信息為基礎(chǔ)③決策規(guī)定有兩個(gè)以上的備選方案④手策規(guī)定對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估⑤決策追求的是最也許的優(yōu)化效應(yīng)在制定決定期一般應(yīng)遵照如下程序：①確定決策目的，確定備選方案②評(píng)價(jià)備選方案③選擇方案用以上理論進(jìn)行綜合分析和論述（略）。計(jì)劃制定得好，與否一定可以帶來效益的增長？答：不一定。計(jì)劃的制定與計(jì)劃執(zhí)行的效益之間并沒有必然的聯(lián)絡(luò)。計(jì)劃編制過程包括：估計(jì)機(jī)會(huì)，確定目的，確定計(jì)劃的前提條件，確定備擇方案，評(píng)價(jià)備擇方案，選擇方案，制定派生計(jì)劃，編制預(yù)算等一系列環(huán)節(jié)。其中，編制預(yù)算這一環(huán)節(jié)直接關(guān)系到計(jì)劃執(zhí)行的效益。你認(rèn)為你所在的組織能實(shí)行目的管理嗎？在組織實(shí)行過程中，估計(jì)會(huì)碰到那些問題？答：略（參見目的管理理論）。案例分析題案例一：中國工商銀行的深入發(fā)展問題：請(qǐng)用SWOT法分析中國工商銀行的自身和外部環(huán)境，然后在此基礎(chǔ)上為中國工商銀行的深入發(fā)展戰(zhàn)略提供提議。答：1.現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：與否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的劇烈挑戰(zhàn)，中國政府有也許放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供應(yīng)消費(fèi)者更多的投資渠道，包括某些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱。5.顧客：越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。提議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。②容許、鼓勵(lì)、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推進(jìn)金融制度改革的同步，要加緊對(duì)中國工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：運(yùn)用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送有關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。案例二：目的管理案例問題：什么是目的管理?這位李棋經(jīng)理設(shè)置目的的措施與否對(duì)的?他在實(shí)行目的管理的過程中出現(xiàn)了哪些失誤?假如是你會(huì)怎樣做?答：1.目的管理：目的管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，確定一定期期內(nèi)組織的總目的，通過上下結(jié)合分解為層次目的、形成目的體系，按規(guī)定規(guī)定和措施組織實(shí)行、分級(jí)考核、檢查成果的一種管理措施。2.這位李棋經(jīng)理設(shè)置目的的措施不對(duì)的。3.這位分企業(yè)的總經(jīng)理太過于魯莽，對(duì)制定目的的程序和過程欠考慮，他所提出的這些計(jì)劃數(shù)字與否可行不得而知。4.假如我是這位分企業(yè)的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，然后分析企業(yè)自身的狀況，有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，資源狀況怎樣，面臨的市場(chǎng)狀況怎樣；另一方面要考慮總企業(yè)的戰(zhàn)略目的，以此為總體根據(jù)；最終制定可行性目的。案例三：梅家俱企業(yè)目的的制定問題：怎樣才能使梅總經(jīng)理的目的到達(dá)最佳化？為何托馬斯不樂意接受總經(jīng)理制定的目的？答：1.略（參見目的管理理論）。2.托馬斯作為職業(yè)經(jīng)理人，與總經(jīng)理的身份不一樣，他們的利益也不盡相似。托馬斯但愿企業(yè)在長期有良好的體現(xiàn)，從而提高自身的職業(yè)聲譽(yù)和業(yè)績。而總經(jīng)理只是但愿企業(yè)在短期內(nèi)體現(xiàn)突出，從而以很好的價(jià)格發(fā)售企業(yè)。案例四：新宇化工企業(yè)的目的管理思索題新字化工企業(yè)為何要推行目的管理？推行目的管理有哪些作用？答：目的管理可以發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以獲得全面的管理效果。目的管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目的管理的實(shí)行過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。從管理角度分析，目的管理有何特色?答：目的管理是一種“積極”的管理方式，自覺地努力追求目的的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)替代空洞的言論，以自我規(guī)定替代被動(dòng)附屬，以自我控制替代被人把持。目的管理非常強(qiáng)調(diào)成果，重視目的的實(shí)現(xiàn)，重視目的的評(píng)估，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的措施”。新宇化工企業(yè)是怎樣按照目的管理的程序來操作的?你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目的管理中還要注意什么問題?答：目的管理也是一種過程管理，其過程是不停循環(huán)，并不停提高的，實(shí)行目的管理應(yīng)注意哪些沒有成為目的項(xiàng)目的內(nèi)容，有也許被忽視。因此，為了能更好的貫徹目的管理應(yīng)同步實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目的優(yōu)化。此外，目的之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。案例五：H市動(dòng)物園的搬遷CBDDC案例六：火山爆發(fā)與減少耕地面積之間有聯(lián)絡(luò)嗎?CBDA案例七：長達(dá)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)CDBBD案例八：蘇星企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1．B2．A3．C4．B5．D第4章組織名詞解釋組織：組織是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一。概言之，組織是靜態(tài)構(gòu)造及其動(dòng)態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)，即制定并保持一種職務(wù)系統(tǒng)，并將各類任務(wù)交由合適的人選來負(fù)責(zé)完畢，使組織中的每一種組員清晰自己在集體工作中應(yīng)有的作用以及他們互相之間是怎樣的關(guān)系，使他們能十分有效地在一起工作。組織構(gòu)造：一種組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著某些相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造——組織構(gòu)造，它波及到組織的管理幅度確實(shí)定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)絡(luò)溝通方式等問題。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理勞動(dòng)的分工，將不一樣的管理人員安排在不一樣的管理崗位和部門中，通過他們?cè)谔囟ōh(huán)境、特定互相關(guān)系中的管理工作來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理層級(jí)：管理層級(jí)亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)的數(shù)目。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一種管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。一般而言，上級(jí)直接管理的下級(jí)人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。管理幅度實(shí)際上反應(yīng)著上級(jí)管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。職權(quán)配置：職權(quán)配置是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目的，而將組織運(yùn)作的所有職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)中的各職位、各部門以及同一部門的不一樣層次間進(jìn)行配置與分授的活動(dòng)。直線職權(quán)：直線職權(quán)。即指揮權(quán)、決策權(quán)，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權(quán)力，包括公布命令及執(zhí)行決策等方面的權(quán)力。參謀職權(quán)：又稱輔助性職權(quán)，它是參謀人員所擁有的征詢服務(wù)和專業(yè)指導(dǎo)的權(quán)力，包括思索、籌劃和提議的權(quán)力。職能職權(quán)：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。集權(quán)：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權(quán)：授權(quán)是指上級(jí)將部分處理問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相稱的自主權(quán)。人員配置：人員配置是指對(duì)組織中全體工作人員的配置。詳細(xì)地說，人員配置是指在確定組織構(gòu)造及職位之后，依其需要，選擇、配置合適人員的工作過程，包括管理人員的配置和非管理人員的配置。人員選聘：人員選聘是指根據(jù)擬配置人員的規(guī)定從應(yīng)聘人員中挑選出稱職的人員，并且聘任到對(duì)應(yīng)的管理職位上去的活動(dòng)。人員考核：人員考核是指對(duì)人員工作績效的考核，詳細(xì)地講，就是對(duì)照工作崗位職責(zé)闡明書和工作任務(wù)，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、工作體現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。人員培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是指組織通過多種措施和措施，增進(jìn)內(nèi)部組員學(xué)習(xí)的活動(dòng)。人員培訓(xùn)重要處理人的素質(zhì)提高問題。組織協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)：組織協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)方式是指為使組織平衡、有效地運(yùn)行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設(shè)置各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)職位、部門和層次常常進(jìn)行的、反復(fù)性的工作在目的、規(guī)定、程序和措施等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。填空題目的導(dǎo)向原則，統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，分工與協(xié)作相結(jié)合的原則，精簡(jiǎn)高效的原則。職能部門化，區(qū)域部門化，顧客部門化，流程部門化。管理者與被管理者的工作能力，工作內(nèi)容和性質(zhì)，工作環(huán)境，工作條件。扁平式構(gòu)造形態(tài)，高長式構(gòu)造形態(tài)。直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。決策的頻度，決策的幅度，決策重要性，對(duì)決策的控制程度。組織原因，環(huán)境原因，人員原因。目的結(jié)合原則。適度授權(quán)原則。責(zé)權(quán)利相稱原則。有效監(jiān)控原則。職責(zé)絕對(duì)性原則。直線制組織構(gòu)造，職能型組織構(gòu)造，直線職能型組織構(gòu)造，事業(yè)部制組織構(gòu)造，矩陣型組織構(gòu)造，網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造。人員選聘，人員組合，人員考核，人員培訓(xùn)。職權(quán)式聯(lián)絡(luò)，制度式聯(lián)絡(luò)，構(gòu)造式聯(lián)絡(luò)，人際關(guān)系式聯(lián)絡(luò)。組織規(guī)模，管理幅度。直線職權(quán)，參謀職權(quán)。職責(zé)，職權(quán)。判斷題FFFFTTFFFFFTTFTFFTFF單項(xiàng)選擇題BCACBDDCACCCAACBBCDCDCADCABCA多選題ABCDBCDABCDEABCDACBDBDEABBCEABCDECDEBCDEBCDEACDEBCDBCEABCDEABDABCDE簡(jiǎn)答題組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的原則有哪些？答：組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵照如下的原則：目的導(dǎo)向原則，統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。答：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)包括：職能與職務(wù)設(shè)計(jì)，層級(jí)設(shè)計(jì)，以及人員配置。簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的影響原因。答：組織設(shè)計(jì)的影響原因包括：組織戰(zhàn)略，外部環(huán)境，科技，組織規(guī)模，組織文化。簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)的影響原因。答：有效的管理寬度受到諸多原因的影響，重要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。簡(jiǎn)述管理中職權(quán)的來源。答：職權(quán)的來源重要有兩個(gè)：一是制度分權(quán)——即在組織設(shè)計(jì)進(jìn)的權(quán)力分派；二是授權(quán)——管理者在工作中的權(quán)力下放。授權(quán)的原則有哪些？答：有效的授權(quán)應(yīng)遵照如下原則：①目的結(jié)合原則。②適度授權(quán)原則。③責(zé)權(quán)利相稱原則。④有效監(jiān)控原則。⑤職責(zé)絕對(duì)性原則。影響分權(quán)程度的重要原因。答：影響分權(quán)程度的最重要的原因如下：①組織原因。包括：組織的規(guī)模。組織規(guī)模的不停擴(kuò)大導(dǎo)致分權(quán)化?；顒?dòng)的分散性。組織活動(dòng)分散在不一樣地方，則往往需要分權(quán)。培訓(xùn)管理人員的需要。分權(quán)使低層次管理人員有更多實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì)，有助于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。政策的一致性規(guī)定。主張集權(quán)有助于到達(dá)組織的統(tǒng)一性，分權(quán)則導(dǎo)致組織統(tǒng)一性的破壞。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。有了更為科學(xué)的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權(quán)力下放。②環(huán)境原因。包括：外部環(huán)境。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以迅速適應(yīng)環(huán)境變化；假如環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢(shì)時(shí)，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。內(nèi)部環(huán)境。如一種組織的歷史老式、組織文化等都會(huì)影響到集權(quán)與分權(quán)程度。③人員原因。包括：管理者。管理者的管理哲學(xué)、性格、愛好、能力的不一樣，集權(quán)或分權(quán)的程度都會(huì)不一樣。被管理者。對(duì)于具有較高素質(zhì)并對(duì)分權(quán)有濃厚愛好的被管理者應(yīng)授予更多的權(quán)力。人員配置有哪些原則？答：人員配置的原則有：用人所長原則。公平競(jìng)爭(zhēng)原則。優(yōu)化組合原則。權(quán)責(zé)利一致原則。不停培養(yǎng)原則。動(dòng)態(tài)平衡原則。人員培訓(xùn)的方式有哪些？答：人員培訓(xùn)的措施重要包括如下幾種：①課堂培訓(xùn)。②工作輪換。③設(shè)置“助理”職位。④臨時(shí)職務(wù)代理。⑤參與委員會(huì)工作。簡(jiǎn)述外部招聘的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。答：外部選聘可以運(yùn)用多種措施和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉行人才交流會(huì)、到職業(yè)簡(jiǎn)介所登記、校園招聘、獵頭企業(yè)等從組織外部吸引應(yīng)聘人員。從外部招聘員工有助于運(yùn)用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。但也許會(huì)因?qū)?yīng)聘者理解不夠?qū)е抡衅甘。⑶視?huì)打擊內(nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部狀況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。簡(jiǎn)述組織變革的阻力及其對(duì)策管理。答：組織變革阻力產(chǎn)生的原因包括：企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。員工不明變革的意義，對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心。員工對(duì)變革的后果不確定。員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅。組織變革阻力的克服的對(duì)策包括：企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。合適地運(yùn)用鼓勵(lì)手段。引入變革代言人。運(yùn)用力場(chǎng)分析法。培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。非正式組織對(duì)企業(yè)的作用表目前哪些方面？

答：非正式組織對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用重要有四個(gè)：一、抵制變革；二、滋生謠言；三、阻礙努力；四、操縱群眾。此外，非正式組織尚有如下正面作用：一、彌補(bǔ)局限性；二、協(xié)助管理；三、加強(qiáng)溝通；四、糾正管理。什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺陷？答：事業(yè)部制組織構(gòu)造，也稱“M型”組織，它是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，最初是由美國通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。事業(yè)部制組織構(gòu)造是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門提成若干事業(yè)部，即分企業(yè)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。事業(yè)部制組織構(gòu)造的重要長處是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售可以實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，有助于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、積極性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有助于組織最高層掙脫了詳細(xì)的平常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。局限性之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，導(dǎo)致管理人員的揮霍；事業(yè)部局部利益和企業(yè)總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對(duì)需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速?zèng)Q策。什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)與否違反組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？答：職能職權(quán)。是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。職能職權(quán)的出現(xiàn)并未違反組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則。論述題舉例闡明內(nèi)部提高與外部招聘的利弊。答：內(nèi)部提高有如下長處：有助于激發(fā)企業(yè)組員的上進(jìn)心和積極性。有助于選聘工作的可靠性和精確性。有助于被選聘者迅速開展工作。減少招募的成本和風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部提高也存在某些缺陷，重要有：也許引起落選者的不滿。輕易導(dǎo)致“近親繁殖”的現(xiàn)象。易出現(xiàn)思維和行為定式，缺乏創(chuàng)新，從而使組織喪失活力。不利于被聘者開展工作。輕易引起內(nèi)部斗爭(zhēng)，增長黨派斗爭(zhēng)的也許性。選擇范圍有限，組織中最合適的未必是職位最需要的。它是一種交流方式，組織可以借此在潛在的員工、客戶和其他社會(huì)公眾中樹立形象。外部招聘的長處：較廣泛的人才來源，保證了對(duì)足夠數(shù)量求職者的選擇。防止了企業(yè)內(nèi)部尋些沒有得到提高的人的積極性受挫，防止了內(nèi)部組員間的不團(tuán)結(jié)。防止“近親繁殖”，給企業(yè)帶來新思想，防止僵化。引進(jìn)了人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有助于內(nèi)部員工奮發(fā)向上等。外部招聘的缺陷：假如企業(yè)內(nèi)有勝任的人未被選用，輕易產(chǎn)生與外聘人員的不合作態(tài)度。應(yīng)聘者對(duì)企汪需要一種理解過程。輕易被聘者的表象（如學(xué)歷、資歷等）所蒙蔽，無法理解其真實(shí)能力。如應(yīng)聘者人多，篩選工作會(huì)變得十分困難，并且在花費(fèi)大量時(shí)間。輕易挫份內(nèi)部員工的積極性，會(huì)使他們的晉升機(jī)會(huì)變得渺茫等。舉例略。結(jié)合實(shí)例，分析一下組織變革的障礙有哪些，應(yīng)怎樣克服。答：一般說,組織變革的障礙重要有：（1）誤解方面的障礙。一種人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后,就必然對(duì)外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對(duì)組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的,有時(shí)差異很大,其成果也許導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上組織變革前的信息溝通不夠,更會(huì)引起某些有關(guān)人員的不滿和誤解,形成某些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。（2）利益方面的障礙。從實(shí)質(zhì)上說,組織的變革意味著組織內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分派,因此必然會(huì)觸感人的切身利益,進(jìn)而形成不滿和阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的,對(duì)此應(yīng)當(dāng)一直保持高度的警惕。由于一般來說,當(dāng)組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時(shí),人們就會(huì)對(duì)變革持反對(duì)態(tài)度。（3）成本方面的障礙。組織的變革都要付出一定的成本,假如成本投資不小于收效時(shí),改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。（4）組織惰性方面的障礙。組織組員在本質(zhì)上一般趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動(dòng)作緩慢。而變革自身就是對(duì)既定模式和習(xí)慣的一種否認(rèn),因此輕易受到組織惰性的抵制和阻撓。（5）變革不確定性方面的阻力。心理學(xué)研究表明,不確定性原因使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新”,即通過變革給組織帶來某首先的新觀念、新技術(shù)、新設(shè)備、新構(gòu)造、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新成果。但新的東西總是人們所不理解和不熟悉的,而對(duì)不理解和不熟悉的東西人們一般會(huì)產(chǎn)生程度不一樣的隱晦的不安全感,從而對(duì)變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識(shí)相聯(lián)絡(luò),體現(xiàn)為由于緊張變革也許帶來的消極影響和前途未卜,例如失控、矛盾、沖突、后遺癥,因而對(duì)改革不輕易承認(rèn)。（6）習(xí)慣性方面的阻力。組織人員長期處在一種特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作,就會(huì)在自覺或不自覺之間形成某種對(duì)這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感,形成有關(guān)環(huán)境和工作的一套較為固定的見解和作法,即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性建立在時(shí)間延續(xù)和動(dòng)作反復(fù)的基礎(chǔ)之上,逐漸沉淀在他們的意識(shí)深層,一旦形成,就會(huì)在一種較長的時(shí)期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動(dòng)和行為。除非環(huán)境發(fā)生明顯的變化,否則他們一般總是按照自己的習(xí)慣對(duì)外部刺激作出反應(yīng),而組織變更自身一般意味著某種習(xí)慣性的否認(rèn)。當(dāng)變革試圖變化他們某種習(xí)慣性的時(shí)候,就會(huì)給他們帶來強(qiáng)烈的感情震蕩,輕易失去公正地判斷變革的客觀尺度。或者招致他們下意識(shí)的不良反應(yīng),產(chǎn)生抵制態(tài)度?？朔M織變革的障礙：（1）企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其看待變革的態(tài)度有著親密的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)當(dāng)引入心理測(cè)平，通過測(cè)平招聘某些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，勇于接受挑戰(zhàn)的員工。另一方面在組織變革的過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的平常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種樂意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。（2）加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)行之前，企業(yè)決策者應(yīng)當(dāng)營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們理解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的多種謠言，為變革營造良好的氣氛。在變革的實(shí)行過程中，要讓員工理解變革的實(shí)行方案，并且要盡量的聽取員工的意見和提議，讓員工參與到變革中來。與此同步，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在合適的時(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。（3）合適地運(yùn)用鼓勵(lì)手段。在組織變革的過程中合適運(yùn)用鼓勵(lì)手段，將到達(dá)意想不到的效果。首先，企業(yè)可以在變革實(shí)行的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和但愿。另首先，企業(yè)可以對(duì)某些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。（4）引入變革代言人。變革代言人即一般所謂的征詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)懂得，在變革的過程中，某些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。尚有某些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)行變革。而引入變革代言人就能很好的處理上述問題。首先，征詢顧問一般都是由某些外部專家所構(gòu)成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另首先，由于變革代言人來自第三方，一般能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問題，較為對(duì)的的找到處理的措施。詳細(xì)例子見書本中的案例。試述直線職能制和事業(yè)部制組織構(gòu)造形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺陷。答：直線職能型組織構(gòu)造在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置對(duì)應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理。這種構(gòu)造的長處在于既能保證組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有助于強(qiáng)化專業(yè)管理職能。其缺陷是各個(gè)職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同步各個(gè)部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門尤其是同級(jí)部門輕易互相推委、指責(zé)，輕易引起多種矛盾；缺乏靈活性，對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，并且過細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。事業(yè)部制組織構(gòu)造是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門提成若干事業(yè)部，即分企業(yè)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財(cái)務(wù)控制等大政方針和長期計(jì)劃的安排，運(yùn)用利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行目的控制。這種組織構(gòu)造最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總企業(yè)集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部制組織構(gòu)造的重要長處是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售可以實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，有助于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、積極性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有助于組織最高層掙脫了詳細(xì)的平常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。局限性之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，導(dǎo)致管理人員的揮霍；事業(yè)部局部利益和企業(yè)總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對(duì)需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速?zèng)Q策。試述組織構(gòu)造的形式。答：組織構(gòu)造的形式包括：直線制組織構(gòu)造，職能型組織構(gòu)造，直線職能型組織構(gòu)造，事業(yè)部制組織構(gòu)造，矩陣型組織構(gòu)造，網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造。（詳見書本第四章）試述管理人員的選聘渠道的類型。各具有哪些優(yōu)缺陷？答：工作人員的來源可以從企業(yè)內(nèi)部提高和調(diào)配，也可以從企業(yè)外部招聘。①外部選聘。外部選聘是根據(jù)一定的原則和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作規(guī)定的管理人員。外部選聘可以運(yùn)用多種措施和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉行人才交流會(huì)、到職業(yè)簡(jiǎn)介所登記、校園招聘、獵頭企業(yè)等從組織外部吸引應(yīng)聘人員。從外部招聘員工有助于運(yùn)用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。但也許會(huì)因?qū)?yīng)聘者理解不夠?qū)е抡衅甘?，并且?huì)打擊內(nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部狀況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。②內(nèi)部提高。內(nèi)部提高是指組織組員的能力增強(qiáng)并得到充足地證明后，被委以更高職務(wù)，承擔(dān)更大責(zé)任。內(nèi)部提高制度有助于鼓舞員工士氣，提高員工工作積極性；同步對(duì)選聘人員的理解比較充足全面，可以保證選聘工作的對(duì)的性；選聘者因理解組織內(nèi)部狀況，因而能迅速開展工作。但內(nèi)部提高輕易激化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的矛盾，并也許導(dǎo)致任人唯親的現(xiàn)象。人才資源是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展最重要的資源，針對(duì)人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，有人說：“事業(yè)可以留人！”有人說：“感情可以留人！”有人說：“合適的待遇可以留人！”

請(qǐng)予以評(píng)述。答：保留人才，不能單純依托事業(yè)、感情或者待遇，可以說三者缺一不可，但重要程度會(huì)有所區(qū)別。對(duì)于單個(gè)的人而言，究竟事業(yè)、感情、待遇，哪一種更重要，取決于個(gè)人的未被滿足的需求以及這種需求的重要程度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)因人而異，采用不一樣的措施留住人才。論述委員會(huì)工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?答：略。簡(jiǎn)述一種組織變革舉措，并結(jié)合實(shí)際進(jìn)行評(píng)論。答：略。以自己所在的班集體為例闡明組織工作的內(nèi)容和組織設(shè)計(jì)的工作環(huán)節(jié)都包括哪些。答：略。說究竟，物色最合適的人選彌補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你與否贊成這一說法？為何？答：不完全贊同。這實(shí)際上是一種人員配置的問題。人員配置的恰當(dāng)與否直接影響著組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量與效率，與組織的興衰存亡親密有關(guān)。主管人員和人事部門對(duì)于人員配置問題共同負(fù)責(zé)。主管人員更清晰空缺的職位需要什么樣的人，而人事部門則負(fù)責(zé)選聘和考核也許適合的人選。案例題案例一：重組中的木材企業(yè)1．D2．D3．A4．B5．C6．A7．C案例二：布朗企業(yè)的組織問題答：布朗企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力，市場(chǎng)讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，重要的問題是：權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，經(jīng)營哲學(xué)存在問題，以至企業(yè)效率、效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱。企業(yè)的重要問題：（1） 各個(gè)國家市場(chǎng)的需求不一樣樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)。（2） 企業(yè)的下屬企業(yè)不進(jìn)行橫向交流。（3） 職能部門缺乏橫向聯(lián)絡(luò)。（4） 認(rèn)為只要產(chǎn)品好，不愁無銷路。（5） 中、高層主管非本土化。（6） 大企業(yè)?。浩髽I(yè)層次多（四層），管理人員多，管理費(fèi)用高，效率低下。對(duì)方略。案例三：高績效團(tuán)體的困惑請(qǐng)分析A先生是怎樣成功塑造高績效的工作團(tuán)體的。答：工作團(tuán)體是通過團(tuán)體組員的共同努力產(chǎn)生積極\o"cc,協(xié)同"協(xié)同作用，其團(tuán)體組員努力工作，成果使團(tuán)體的績效水平遠(yuǎn)不小于個(gè)體組員績效的總和。A先生可以成功塑造高績效的團(tuán)體，重要有如下幾點(diǎn)原因：（1）其團(tuán)體人員較小，整個(gè)部門總共5個(gè)人，互相交流的障礙較少，比較輕易到達(dá)一致，也比較輕易形成凝聚力、忠誠感和互相信賴感。（2）組員能力較強(qiáng)，且搭配合理。其組員都通過系統(tǒng)的\o"peixun,培訓(xùn)"培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，并且具有技術(shù)技能、人際技能、處理問題技能等不一樣類型。（3）團(tuán)體角色分派合理。所謂人們?cè)趫F(tuán)體中喜歡飾演的9種潛在團(tuán)體角色，包括發(fā)明者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評(píng)價(jià)者－開發(fā)者，推進(jìn)者－\o"zuzhi-mubiao,組織,目的"組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護(hù)者，匯報(bào)者－提議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團(tuán)體中均有人可以承擔(dān)且樂意承擔(dān)幾種。（4）有共同的目的承諾及相承的個(gè)人目的。由于采用了目的管理工具，團(tuán)體及個(gè)人均有詳細(xì)的、可衡量的、可行的績效目的，團(tuán)體與個(gè)人都承擔(dān)相聯(lián)絡(luò)的責(zé)任，目的對(duì)團(tuán)體的起到了推進(jìn)力的作用。（5）企業(yè)績效評(píng)估與\o"prompting,溝通,鼓勵(lì)"鼓勵(lì)制度有效，團(tuán)體與個(gè)人的目的相輔相成，績效也互相影響，個(gè)人與團(tuán)體沒有沖突。（6）倡導(dǎo)信任、\o"prompting,溝通,鼓勵(lì)"溝通，使團(tuán)體組員互相間彼此信任，互相協(xié)助。（7）倡導(dǎo)\o"chuangxin,創(chuàng)新"創(chuàng)新，不停改善工作。A先生可以運(yùn)用及發(fā)明適合團(tuán)體形成的環(huán)境與氣氛，并積極投入團(tuán)體建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個(gè)人差異，成功塑造了一種高績效的工作團(tuán)體。請(qǐng)描述這個(gè)高績效團(tuán)體的價(jià)值。答：首先，這個(gè)高績效的團(tuán)體使得部門各組員都積極參與本部門多種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。另一方面，在這個(gè)高績效團(tuán)體中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個(gè)高績效團(tuán)體中，組員間互相學(xué)習(xí)、互相協(xié)助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個(gè)高績效團(tuán)體中，組員間需要加強(qiáng)互相交流，在這個(gè)互相依賴的環(huán)境中，增進(jìn)了彼此的溝通能力。第五，在這個(gè)高績效團(tuán)體中，組員的互相學(xué)習(xí)增進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高。第六、在這個(gè)高績效團(tuán)體中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增長了企業(yè)的靈活性。目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體為何會(huì)出現(xiàn)問題，怎樣克服?答：這是由于在這個(gè)團(tuán)體中，由于組員彼此間互相學(xué)習(xí)、溝通充足，大家都相信能理解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強(qiáng)，外部創(chuàng)新的觀念較難進(jìn)入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白目前這種狀況是團(tuán)體成熟的一種自然的問題，所用成熟團(tuán)體都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。另一方面進(jìn)行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)組員具有更強(qiáng)的處理問題、人際、技術(shù)能力。最終不停提高團(tuán)體的整體工作目的，同步要將不停改善也作為團(tuán)體的發(fā)展目的，使他們不停學(xué)習(xí)、不停合作，繼續(xù)發(fā)展。案例四：集權(quán)與分權(quán)A企業(yè)的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)?答：A企業(yè)的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面向集權(quán)的方向變化。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中。（2）對(duì)下級(jí)的控制較多。（3）統(tǒng)一經(jīng)營。（4）統(tǒng)一核算。影響集權(quán)分權(quán)的原因有哪些?答：影響集權(quán)分權(quán)的的原因如下：①組織原因。包括：組織的規(guī)模。組織規(guī)模的不停擴(kuò)大導(dǎo)致分權(quán)化?；顒?dòng)的分散性。組織活動(dòng)分散在不一樣地方，則往往需要分權(quán)。培訓(xùn)管理人員的需要。分權(quán)使低層次管理人員有更多實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì)，有助于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。政策的一致性規(guī)定。主張集權(quán)有助于到達(dá)組織的統(tǒng)一性，分權(quán)則導(dǎo)致組織統(tǒng)一性的破壞。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。有了更為科學(xué)的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權(quán)力下放。②環(huán)境原因。包括：外部環(huán)境。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以迅速適應(yīng)環(huán)境變化；假如環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢(shì)時(shí)，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。內(nèi)部環(huán)境。如一種組織的歷史老式、組織文化等都會(huì)影響到集權(quán)與分權(quán)程度。③人員原因。包括：管理者。管理者的管理哲學(xué)、性格、愛好、能力的不一樣，集權(quán)或分權(quán)的程度都會(huì)不一樣。被管理者對(duì)于具有較高素質(zhì)并對(duì)分權(quán)有濃厚愛好的被管理者應(yīng)授予更多的權(quán)力。案例五：明鑫集團(tuán)的組織變革你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)目前采用的直線職能式構(gòu)造具有哪些長處?又存在哪些局限性?答：直線職能型組織構(gòu)造的長處在于既能保證組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有助于強(qiáng)化專業(yè)管理職能。其缺陷是各個(gè)職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同步各個(gè)部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門尤其是同級(jí)部門輕易互相推委、指責(zé)，輕易引起多種矛盾；缺乏靈活性，對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，并且過細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。你認(rèn)為作為一種企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采用什么樣的管理組織構(gòu)造形式?為何?答：一種企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用事業(yè)部制組織構(gòu)造。事業(yè)部制組織構(gòu)造是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門提成若干事業(yè)部，即分企業(yè)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財(cái)務(wù)控制等大政方針和長期計(jì)劃的安排，運(yùn)用利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行目的控制。這種組織構(gòu)造最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總企業(yè)集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。案例六：重組……重組請(qǐng)闡明美孚企業(yè)每一種組織構(gòu)造的類型并畫出其組織構(gòu)造圖。答：第一種為事業(yè)部制組織構(gòu)造，第二種為直線職能制。圖略。你贊同哪一種組織？為何？答：第二種。由于這種組織構(gòu)造既能體現(xiàn)美孚企業(yè)業(yè)務(wù)的地區(qū)特點(diǎn)，又能按照職能劃分部門，提高效率和效益。3.在最終一次重組后美孚將碰到何種挑戰(zhàn)？答：最終一次重組后，美孚將面臨北美業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)問題，以及北美與國際業(yè)務(wù)的部門、機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置問題。第5章領(lǐng)導(dǎo)名詞解釋

領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者依托影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者活動(dòng)，努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目的。鼓勵(lì)：鼓勵(lì)是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或變化人們行為的過程?！敖?jīng)濟(jì)人”：又稱“實(shí)利人”或“惟利人”?！敖?jīng)濟(jì)人”的假設(shè)理論產(chǎn)生于初期科學(xué)管理時(shí)期，其理論來源