績效上海影響力演示版-第二天

模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門在績效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績效考核戰(zhàn)略模塊四績效考核實務(wù)練習(xí)模塊五績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六績效結(jié)果的統(tǒng)計分析和運(yùn)用第二天內(nèi)容介紹黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。〞黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟〞！JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以到達(dá)比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是專制者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的方案，輔導(dǎo)，回憶，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們到達(dá)他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！ —DavidMcClelland

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊五績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家一,合作伙伴

幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

二，教練在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向開展。

各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練〞教練是如何工作的？讓我們看看老鷹是怎樣教練小鷹的，請找出至少20個值得借鑒的關(guān)鍵點(diǎn)！合格的教練帶出高績效的員工設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定愿景制定輔導(dǎo)方案傾聽心理解壓愿景鼓勵講解飛行要領(lǐng)及原那么示范循序漸進(jìn)穩(wěn)固，復(fù)習(xí)放手讓員工鍛煉寓教于樂接受失敗即時反響即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)員工功成名就，教練即時隱退挑選適宜的適宜的教練對象增強(qiáng)危機(jī)意識三，記錄員績效管理的一個很重要的原那么就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反響的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭

做好記錄的最好的方法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

如何記錄員工的績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)開展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的根底上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的表達(dá)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的上下，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個人偏見/定式近因效應(yīng)〔近期行為偏見〕趨中趨勢政治壓力指標(biāo)理解誤差心太軟〔寬厚性〕心太硬〔嚴(yán)厲性〕比照誤差隱含個人理論績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和缺乏，提出改進(jìn)的方法，做績效管理的診斷專家

準(zhǔn)備開始進(jìn)行反響結(jié)束如何做績效面談?wù)娣错懕３旨兇獾恼娣错懨枋鎏囟ǖ男袨榭隙ㄐ袨閮r值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少建設(shè)性反響方法1“漢堡〞原那么HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定〞的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反響方法2BEST反響B(tài)ehaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達(dá)后果〕Solicitinput〔征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes〔談些積極的事情〕STOP停！仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解成認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反響

知彼解己Seekfirsttounderstand,thentobeunderstood---habit5of“7HabitsofHighlyEffectivePeople〞我很……在意你你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---說出的內(nèi)容事實,信息

個人關(guān)系層面---如何說過程,感覺

溝通的冰山模式傾聽是所有溝通的根基！積極聆聽---你會寫“聽〞字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyesandtheheart.〞傾聽的層次

“聽而不聞〞：如同耳邊風(fēng)，完全沒聽進(jìn)去；“敷衍了事〞：嗯……喔……好好……哎……略有反響其實是心不在焉；“選擇的聽〞：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉“專注的聽〞：某些溝通技巧的訓(xùn)練會強(qiáng)調(diào)“主動式〞、“回應(yīng)式〞的聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得疑心?！巴硇牡膬A聽〞：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解〞而非為了“反響〞，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運(yùn)用模塊六績效考核的后續(xù)工作

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合鼓勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運(yùn)用老板給HR的指示……三個階段：低保障高鼓勵的初始階段保障鼓勵并重的開展階段高保障低鼓勵的成熟階段績效與薪酬適用于：

公司開展初期，完全倚重于個人的能力開展業(yè)務(wù)，希望籍此迅速擴(kuò)大規(guī)模。特點(diǎn)：

工資有固定的級別；獎勵規(guī)那么事前明確并且完全與銷量掛鉤；上不封頂。低保障高鼓勵階段適用于：

公司開展到一定規(guī)模，逐漸產(chǎn)生品牌拉力，

此時不僅看眼前銷量，同時注重根底工作的

質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定開展。特點(diǎn)：

工資的級別有一個范圍，上下級咬合；銷量和重點(diǎn)任務(wù)考核各占一局部；獎勵上封頂。保障與鼓勵并重階段特點(diǎn)：

崗位工資相對高，當(dāng)期鼓勵相對低；注重考核團(tuán)隊的結(jié)果性目標(biāo)和個人的過程性目標(biāo)；福利完善，鼓勵員工長期為企業(yè)做奉獻(xiàn)。適用于：規(guī)模大、穩(wěn)定開展的成熟企業(yè)；品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作高保障低鼓勵的成熟階段培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)一個中心兩個根本點(diǎn)一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個根本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個根本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐時機(jī)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反響提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員〞。這個“業(yè)務(wù)員〞懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲。 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員〞的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員〞的狗，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理〞了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。今非昔比績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠(yuǎn)規(guī)劃影響職業(yè)選擇的因素

--確認(rèn)員工的職業(yè)錨TECHNICAL/FUNCTIONAL 技術(shù)/功能型MANAGERIALCOMPETENCE領(lǐng)導(dǎo)能力CREATIVITY 創(chuàng)造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE 自主獨(dú)立SECURITY平安感人才梯隊方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等外聘參謀或HR面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工程小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)缺乏。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換〔如無時機(jī)替換可考慮掛副職鍛煉〕績效與綜合鼓勵馬斯洛〔AbrahamH.Maslow1908-1970〕美國社會心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開始對健康人格獲自我實現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國人格與社會心理學(xué)會主席和美國心理學(xué)會主席馬斯洛的著名論文〈人類動機(jī)論〉最早發(fā)表于1943年的〈心理學(xué)評論〉。他的動機(jī)理論又稱需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類動機(jī)的開展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有上下的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是平安、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。?人類鼓勵理論?---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對人的吸引力是主要的鼓勵因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。赫茨伯風(fēng)格查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類因素：一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為鼓勵因素，包括成就、成認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個人成長等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。雙因素理論要點(diǎn)工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵因素保鍵因素企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬根底工資績效工資鼓勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購置年底分紅保險/福利保險方案員工效勞教育儲蓄退休方案免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感開展時機(jī)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與麥戈萊倫的成就需要理論不管任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式成就需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來研究人的動機(jī)鼓勵。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對人的鼓勵作用取決于目標(biāo)的效價和期望值兩個因素。鼓勵力量=效價*期望值或M＝V·E鼓勵力量(Motivation)指鼓勵水平，即目標(biāo)對于鼓勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指目標(biāo)對個體的價值，即個體對目標(biāo)能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標(biāo)實現(xiàn)的概率，即個體根據(jù)自己的經(jīng)驗，對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。上述公式說明，效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)主不同的鼓勵力量。鼓勵百寶箱亞當(dāng)斯的公平理論

又稱社會比較理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯〔J．S．Adams)在?工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系?、〔1962，與羅森鮑姆合寫〕、?工資不公平對工作質(zhì)量的影響?〔1964，與雅各布森合寫〕、?社會交換中的不公平?〔1965〕等著作中提出來的一種鼓勵理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的根本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？不愿意多工作一分鐘！誰的話也聽不進(jìn)！工作缺乏動力！刺兒頭！功高蓋主不服管！推諉責(zé)任！于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情---如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反響誰是問題員工？合格適宜適宜不合格合格不適宜不適宜不合格JackWelch---“中子彈杰克〞〔NeutronJack〕--80年代的外號1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的G