中糧品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型解析

淺析中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景介紹：中糧集團從糧油食品貿(mào)易、加工起步，逐步向?qū)嶓w領域發(fā)展，成為一家涉及農(nóng)產(chǎn)品加工與貿(mào)易、金融、地產(chǎn)等多產(chǎn)業(yè)、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業(yè)百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強。中糧集團的戰(zhàn)略經(jīng)歷了從以貿(mào)易為主到全產(chǎn)業(yè)鏈的艱難轉(zhuǎn)型歷程。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團隊發(fā)起一場以“全產(chǎn)業(yè)鏈”為主攻方向的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去的外貿(mào)業(yè)務為主逐漸向加工和品牌等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)延伸，增強市場主導能力。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略：以貿(mào)易為主導的

戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略的弊端：（1）發(fā)展戰(zhàn)略思路相對簡單，缺乏系統(tǒng)性（2）業(yè)務模式單一傳統(tǒng)戰(zhàn)略：典型的外貿(mào)類企業(yè)，靠著外貿(mào)壟斷權和資源權來生存和發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思維，沒有構(gòu)建有效的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑，各職能戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在的邏輯性，存在一定的盲目性。

中糧集團單一的貿(mào)易業(yè)務模式，使得集團利潤來源比較單一，對集團的風險性非常大。

全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：中糧集團的使命愿景發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略資本運營戰(zhàn)略中糧的使命愿景：中糧作為央企，最需要發(fā)揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質(zhì)量安全。這就意味著中糧需要打造一個強大的糧油食品產(chǎn)業(yè)體系，從大宗的糧油貿(mào)易到食品加工、銷售，中糧必須打通產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，為消費者提供豐富的食品之源。發(fā)展戰(zhàn)略——

集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化發(fā)展好主營業(yè)務，不搞過度多元化，新進任何行業(yè)都將慎之又慎；行業(yè)之間要具備相關和協(xié)同性；每一個業(yè)務單元要形成自身的發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，業(yè)務單元之下不能再有多元化的業(yè)務組合；把資源配置到有發(fā)展前景的業(yè)務單元，并通過不斷調(diào)整業(yè)務組合增強集團整體競爭力。業(yè)務戰(zhàn)略——

實施實業(yè)化、國際化、集團化、多元化戰(zhàn)略主要版塊：糧油業(yè)務——糧食“大通道”經(jīng)營理念下的上、中、下三游產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮國有糧油企業(yè)的主渠道作用。中糧地產(chǎn)——圍繞住宅地產(chǎn)領域，混合的都市綜合體，通過合理的業(yè)務組合實現(xiàn)均衡發(fā)展。中國土畜

——包括茶葉、木材、羊絨、香精香料、船務等產(chǎn)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略——

實施實業(yè)化、國際化、集團化、多元化戰(zhàn)略中糧屯河

——以非糧農(nóng)產(chǎn)品加工為主業(yè)的，涵蓋種子研發(fā)、種植、原料收購、加工、物流及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈

中糧包裝

——綜合性消費品金屬包裝領域的龍頭企業(yè)，中國最大的金屬包裝集團

中糧肉食

——中糧肉食投資有限公司控股企業(yè)6家

金融業(yè)務

——建立金融混業(yè)平臺，有效分散金融風險，發(fā)揮協(xié)同效應，推動產(chǎn)融結(jié)合，探索農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融新模式

資本運營戰(zhàn)略——

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的緊密聯(lián)合根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本運營的方式，不斷進行業(yè)務重組和資產(chǎn)整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)積極根據(jù)集團戰(zhàn)略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產(chǎn)業(yè)上下游延伸，構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)一體化。通過并購重組，以產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營提升核心競爭力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換面臨的問題：戰(zhàn)略定位的模糊性——缺乏能夠清晰劃分的、有長遠規(guī)劃的、有堅定的行業(yè)定位和方向的、有資源支持、有執(zhí)行力且經(jīng)?；仡櫃z討的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換面臨的問題：文化轉(zhuǎn)型的憂慮——國有企業(yè)的文化與民營企業(yè)的文化天然不同統(tǒng)一的品牌文化建設，在所有的糧油中都打上“中糧”的標志。但是存在非常大的難度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換面臨的問題：財務的高要求：一系列并購活動對財務要求很高資產(chǎn)負債率在逐步增加，利息保障倍數(shù)在逐步降低

解決方案：發(fā)行70億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿(mào)易和集團下屬各單位在實際生產(chǎn)、經(jīng)營過程中對運營資金的需求，優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)

結(jié)果：從實際的運行效果看，并沒有有效降低資產(chǎn)負債率，存在巨大的短期經(jīng)營風險。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換面臨的問題：產(chǎn)業(yè)協(xié)同的難度——（1）產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)匹配性不夠（2）上下游業(yè)務性質(zhì)差異明顯（3）如何保持業(yè)務運營有序進行：

解決方案：（1）

戰(zhàn)略規(guī)劃，資源配置、推進縱向一體化和橫向高效協(xié)同。（2）合理劃分業(yè)務部門的管理范圍，打造專業(yè)團隊來解決。（3）保持考核體系的平穩(wěn)過渡，并深化6s系統(tǒng)。

注：6s內(nèi)容：6S的內(nèi)容整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。清掃（SEISO）——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應建立在安全的前提下。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換面臨的問題：管理控制的高要求——管而不死，放而不亂

各子公司分布在不同地域，擁有不同性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)股權關系和管理關系暫不統(tǒng)一

解決方案：

中糧按照“管理關系調(diào)整先行”的原則遵循從