生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成所進(jìn)行的核算

#責(zé)任成本核算要在企業(yè)內(nèi)部明確劃分責(zé)任成本中心，制定合理的責(zé)任成本預(yù)算，在日常核算中，還要及時(shí)正確登記各責(zé)任成本中心的各項(xiàng)成本費(fèi)用，計(jì)算差異并進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，考核責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況，并按規(guī)定實(shí)施獎(jiǎng)懲辦法，同時(shí)企業(yè)還要建立產(chǎn)品制造成本的計(jì)算系統(tǒng)，必須在雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對(duì)企業(yè)管理部門,尤其是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提出了更高的要求。所以責(zé)任成本核算要求企業(yè)整體有高質(zhì)量的管理水平、企業(yè)的員工有強(qiáng)烈的責(zé)任感和良好的素質(zhì)、企業(yè)的會(huì)計(jì)核算人員有優(yōu)良的核算技術(shù)。圖2責(zé)任成本核算基本程序責(zé)任戌木核算責(zé)任成責(zé)任成肚f責(zé)任戌木核算責(zé)任成責(zé)任成肚f責(zé)任成差異并明細(xì)賬未表柢廉告責(zé)任成「責(zé)任戒本責(zé)任成差異分.本預(yù)算明細(xì)尷本表責(zé)任戌—?責(zé)任成本亠責(zé)任成―■差畀分本表析報(bào)告奈任咸本核訶基本程序1、責(zé)任成本預(yù)算首先，確定某一期間（如某月）的企業(yè)全部產(chǎn)品總成本，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任成本目標(biāo)，也是整個(gè)企業(yè)這個(gè)最大責(zé)任中心的責(zé)任成本預(yù)算。其次，將責(zé)任成本總預(yù)算分解到二級(jí)責(zé)任成本中心，詳細(xì)調(diào)查各責(zé)任成本中心的可控成本和不可控成本，將可控成本列為該中心的本期責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算制定的標(biāo)準(zhǔn)是否可行，直接影響到責(zé)任成本核算的成敗。責(zé)任成本的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，具有可行性和可計(jì)量性，才能成為該中心全體員工的奮斗目標(biāo)。只要存在不可控成本，總預(yù)算和分預(yù)算就不會(huì)相等，盡可能減少不可控成本，才能使總預(yù)算實(shí)現(xiàn)的可能性增大。最后，將二級(jí)責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算再分解到三級(jí)、四級(jí)責(zé)任成本中心，形成整個(gè)企業(yè)的責(zé)任成本系統(tǒng)。2、責(zé)任成本明細(xì)帳在雙軌制下，成本和費(fèi)用明細(xì)賬要分別各個(gè)責(zé)任成本中心設(shè)置，及時(shí)登記可控的實(shí)際成本和費(fèi)用。在最基礎(chǔ)級(jí)的責(zé)任成本中心，通過日常的記錄，可及時(shí)控制成本和費(fèi)用的超支。在較高層次的責(zé)任成本中心，可按月或定期進(jìn)行匯總，以便及時(shí)控制。在單軌制下，若以產(chǎn)品制造成本為主設(shè)置賬冊(cè)，可按原來的方法計(jì)算產(chǎn)品的制造成本。但各車間、部門之間耗費(fèi)的結(jié)轉(zhuǎn)均以企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格計(jì)價(jià)，差異由廠部統(tǒng)一分配計(jì)入各種產(chǎn)品，而且成本費(fèi)用明細(xì)賬也需要?jiǎng)澐挚煽爻杀九c不可控成本，再把可控成本分到各責(zé)任中心，以便計(jì)算各責(zé)任成本中心的實(shí)際責(zé)任成本。若以責(zé)任成本為主設(shè)置賬冊(cè)，可以直接提供責(zé)任成本但必須將可控和不可控成本分別分配記入各種產(chǎn)品成本，根據(jù)各產(chǎn)品分配的可控和不可控成本之和計(jì)算各產(chǎn)品的制造成本。下面以圖表3列示某車間第I班組的責(zé)任成本表和該車間的責(zé)任成本表。

20XX年6月單位：元責(zé)任成本項(xiàng)目預(yù)算成本實(shí)際成本差異直接材料5000050500+500直接人工60005900-100廢品損失-1000+1000可控成本合計(jì)5600057400+1400表4車間責(zé)任成本表20XX年6月單位：元責(zé)任成本項(xiàng)目預(yù)算成本實(shí)際成本差異I班組責(zé)任成本5600057400+1400II班組責(zé)任成本110000109800-200III班組責(zé)任成本150000150850+850車間制造費(fèi)用4000041000+1000可控成本合計(jì)356000359050+3050［編輯］標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法與責(zé)任成本核算的比較一、標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法與責(zé)任成本核算的相同點(diǎn)都要制定成本目標(biāo)，計(jì)算差異把成本計(jì)算與成本控制、成本分析結(jié)合起來。二、標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法與責(zé)任成本核算的不同點(diǎn)1.成本計(jì)算對(duì)象不同。標(biāo)準(zhǔn)成本法和定額成本法都是以產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象；責(zé)任成本核算是以責(zé)任中心作為成本計(jì)算對(duì)象。成本分類不同。標(biāo)準(zhǔn)成本法和定額成本法都以產(chǎn)品成本的三個(gè)項(xiàng)目來分類，標(biāo)準(zhǔn)成本法還劃分固定成本和變動(dòng)成本，但都不按可控性分類；責(zé)任成本核算雖然也分直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三項(xiàng)，但主要是按可控性分類，把可控成本歸入各責(zé)任成本中心。來自聯(lián)產(chǎn)品（jointproducts）◎［編輯］什么是聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品是指用同一種原料，經(jīng)過同一個(gè)生產(chǎn)過程，生產(chǎn)出兩種或兩種以上的不同性質(zhì)和用途的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上有不同性質(zhì)和用途的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不僅在經(jīng)濟(jì)上有重要的意義，而且屬于企業(yè)生產(chǎn)的主要目的。企業(yè)的原材料，經(jīng)過同一生產(chǎn)過程以后，從中分離出各種聯(lián)產(chǎn)品。而聯(lián)產(chǎn)品分離這個(gè)點(diǎn)稱為分離點(diǎn)。分離點(diǎn)前發(fā)生的成本稱為聯(lián)合成本或共同成本，分離以后有的可直接銷售，有的需要進(jìn)一步加工后再銷售。而進(jìn)一步加工的成本稱之為可歸屬成本。［編輯］聯(lián)產(chǎn)品的主要特點(diǎn)（1）都是企業(yè)的主要產(chǎn)品，是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的主要目標(biāo)。（2）銷售價(jià)格較高，對(duì)企業(yè)收入有較大貢獻(xiàn)。（3）要生產(chǎn)一種產(chǎn)品，通常要生產(chǎn)所有聯(lián)產(chǎn)品，其種類一般分為補(bǔ)充聯(lián)產(chǎn)品和代用聯(lián)產(chǎn)品。盡管聯(lián)產(chǎn)品有明顯的特點(diǎn)，但它與副產(chǎn)品的區(qū)分實(shí)際上并不固定，而是隨時(shí)間或地點(diǎn)等因素發(fā)生改變。例如：石油工業(yè)原先以煤油作為聯(lián)產(chǎn)品，汽油作為副產(chǎn)品，后來則反過來，到了1928年把汽油和加熱用油都作為聯(lián)產(chǎn)品（［美］約翰J?W?紐納等著：《成本會(huì)計(jì)原理與實(shí)務(wù)》，立信會(huì)計(jì)圖書用品社1988年）。又如肥皂廠把肥皂作為主產(chǎn)品，甘油為副產(chǎn)品，到了戰(zhàn)爭(zhēng)的非常時(shí)期，又把它們都作為聯(lián)產(chǎn)品。［編輯］聯(lián)產(chǎn)品戚本計(jì)算示意圖匯總聯(lián)合成本聯(lián)合成本另■配繼續(xù)加工成本的直接計(jì)宏或分配計(jì)入/產(chǎn)品聯(lián)合怙代過程4\*產(chǎn)品券離點(diǎn)統(tǒng)續(xù)加工■朋聯(lián)產(chǎn)品從原料投入到產(chǎn)品銷售要經(jīng)過三個(gè)階段：分離前、分離時(shí)和分離后。分離前在聯(lián)合生產(chǎn)過程發(fā)生的費(fèi)用匯總后確定聯(lián)合成本。聯(lián)產(chǎn)品分離時(shí)的分離點(diǎn)或分裂點(diǎn)是最關(guān)鍵的，它是聯(lián)合生產(chǎn)過程的結(jié)束。在分離點(diǎn)就必須采用可行的分配辦法，將聯(lián)合成本分配于各聯(lián)產(chǎn)品。分離后，不需進(jìn)一步加工即可銷售或結(jié)轉(zhuǎn)的聯(lián)產(chǎn)品，其成本就是分配的聯(lián)產(chǎn)品成本。分離后如需進(jìn)一步加工的，繼續(xù)加工費(fèi)用為直接費(fèi)用的可直接計(jì)入，為間接費(fèi)用的應(yīng)在相關(guān)的產(chǎn)品間分配計(jì)入。聯(lián)合成本加上繼續(xù)加工成本為該產(chǎn)品的銷售成本［編輯］聯(lián)合成本的分配方法聯(lián)合成本的分配可采用產(chǎn)量分配法、系數(shù)分配法、銷價(jià)分配法和耗料分配法。這幾種方法，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選用。下面通過具體的例子進(jìn)行說明和比較。［例］某企業(yè)在同一生產(chǎn)過程生產(chǎn)出聯(lián)產(chǎn)品A、B、C,聯(lián)產(chǎn)品A與B可直接銷售，聯(lián)產(chǎn)品c要追加130000元繼續(xù)加工費(fèi)用后銷售。聯(lián)合成本500000元采用各種方法分配如下：產(chǎn)量分配法聯(lián)產(chǎn)品在同一過程中分離出時(shí)，從理論上說，各種聯(lián)產(chǎn)品產(chǎn)量會(huì)形成一定的比例，實(shí)際產(chǎn)量由于各種生產(chǎn)條件的影響和制約與理論產(chǎn)量可能有所偏離，在化工企業(yè)表現(xiàn)得比較突出。理論產(chǎn)量與實(shí)際產(chǎn)量分配過程如圖表1、表2所示。表1聯(lián)合成本按理論產(chǎn)量分配表產(chǎn)品理論產(chǎn)量（噸）分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）A1010000010000B1515000010000C2525000010000合計(jì)5010000500000

表2聯(lián)合成本按實(shí)際產(chǎn)量分配表產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量（噸）分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）A7.58333311111.11B1516666711111.11C22.525000011111.11合計(jì)4511111.111500000系數(shù)分配法;用產(chǎn)量分配法比較簡(jiǎn)便，但它假定各種聯(lián)產(chǎn)品的單位成本相同，聯(lián)合成本只與產(chǎn)量相關(guān)，在許多情況下與實(shí)際不符。系數(shù)分配法則以產(chǎn)量為基礎(chǔ)，各種產(chǎn)品都與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算一個(gè)系數(shù)，按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量分配聯(lián)合成本，就比按產(chǎn)量直接分配要準(zhǔn)確。假定A產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，系數(shù)確定為1,B、C產(chǎn)品的系數(shù)分別為0.5和1.5，按計(jì)劃產(chǎn)量系數(shù)和實(shí)際產(chǎn)量系數(shù)分配過程如圖表3所示。表3（A）聯(lián)合成本按計(jì)劃產(chǎn)量系數(shù)分配表產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量（噸）系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量（噸）分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）A6.516.56500010000B150.57.5750005000C241.53636000015000合計(jì)45.55010000500000表3（B）聯(lián)合成本按實(shí)際產(chǎn)量系數(shù)分配表產(chǎn)品系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量（噸）分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）實(shí)際產(chǎn)量（噸）A7.517.57692310256.40B150.57.5769235128.20C22.51.533.7534615415384.62

合計(jì)4548.7510256.41500000銷價(jià)分配法；不同的聯(lián)產(chǎn)品，銷售價(jià)格會(huì)有不同。在一般情況下，高銷價(jià)與高成本是相配合的，當(dāng)然，銷價(jià)還與市場(chǎng)供求關(guān)系有關(guān)。銷價(jià)分配法從另一個(gè)側(cè)面來彌補(bǔ)產(chǎn)量分配法的不足。表4聯(lián)合成本按銷價(jià)分配表產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量（噸）銷價(jià)（元/噸）銷售收入繼續(xù)加工成本凈收入分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）A7.5200001500001500009375012500B157000105000130000105000656254375C22.53000067500054500034062515139合計(jì)458000000.625500000耗料分配法。如果A、B、C產(chǎn)品為混合原料生產(chǎn)的不同等級(jí)產(chǎn)品，混合原料中優(yōu)質(zhì)的部分可生產(chǎn)高級(jí)產(chǎn)品優(yōu)價(jià)出售，劣質(zhì)部分只能產(chǎn)出低級(jí)產(chǎn)品低價(jià)出售。混合原料如果分等級(jí)購(gòu)入時(shí)，優(yōu)質(zhì)部分也是高價(jià)的，可以根據(jù)價(jià)格確定系數(shù)，按價(jià)格系數(shù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量進(jìn)行分配，如圖表5所示。表5聯(lián)合成本按耗料分配表產(chǎn)品等級(jí)產(chǎn)量耗料系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量分配率聯(lián)合成本分配單位成本（元/噸）一級(jí)7.51.410.512069016092二級(jí)1511517241411494三級(jí)22.50.8182068969195合計(jì)4543.511494.252500000副產(chǎn)品（byproducts/by-products）什么是副產(chǎn)品副產(chǎn)品是指在生產(chǎn)主要產(chǎn)品過程中附帶生產(chǎn)出的非主要產(chǎn)品。副產(chǎn)品的特點(diǎn)副產(chǎn)品的主要特點(diǎn)：（1）副產(chǎn)品是企業(yè)的次要產(chǎn)品，不是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的主要目標(biāo)。（2）銷售價(jià)格較低，銷售收入大大低于主產(chǎn)品，在企業(yè)總銷售收入中的比重很小主副產(chǎn)品的區(qū)分并不是絕對(duì)的，甚至可以相互轉(zhuǎn)化。原來的副產(chǎn)品，由于新的用途而提高售價(jià)，就可能從副產(chǎn)品上升為主產(chǎn)品。例如，焦炭與煤氣就取決于企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)，以生產(chǎn)煤氣為主的企業(yè)，煤氣為主產(chǎn)品，焦炭為副產(chǎn)品；以生產(chǎn)焦炭為主的企業(yè)，則反之。副產(chǎn)品既是次要產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的收入和利潤(rùn)都影響甚微，通常確定副產(chǎn)品的扣除價(jià)格從聯(lián)合成本中扣除，所以副產(chǎn)品成本計(jì)算的關(guān)鍵是副產(chǎn)品的計(jì)價(jià)。副產(chǎn)品的扣除成本為0。當(dāng)副產(chǎn)品價(jià)值極微時(shí)，假定其分配的聯(lián)合成本為0，聯(lián)合成本全部由主產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，副產(chǎn)品的收入直接列入利潤(rùn)表的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)。副產(chǎn)品只負(fù)擔(dān)繼續(xù)加工成本。聯(lián)合成本歸主產(chǎn)品，副產(chǎn)品的收入列其他業(yè)務(wù)收入，副產(chǎn)品繼續(xù)加工成本列其他業(yè)支出。副產(chǎn)品作價(jià)扣除。把副產(chǎn)品的銷售價(jià)格扣除繼續(xù)加工成本、銷售費(fèi)用、銷售稅金及合理利潤(rùn)后作為扣除價(jià)格，再?gòu)穆?lián)合成本中扣除。副產(chǎn)品扣除單價(jià)二單位售價(jià)一（繼續(xù)加單位成本+單位銷售費(fèi)用+單位銷售稅金+合理的單位利潤(rùn)）聯(lián)合成本在主副產(chǎn)品間分配。如果副產(chǎn)品在企業(yè)銷售額中還能占據(jù)一定的比例，可以按照聯(lián)產(chǎn)品分配的辦法來分配聯(lián)合成本，使副產(chǎn)品占少量成本，這種方法相對(duì)準(zhǔn)確。副產(chǎn)品所分配的聯(lián)合成本加上繼續(xù)加工成本就是副產(chǎn)品的成本。［編輯］副產(chǎn)品的計(jì)價(jià)方法可以按照售價(jià)減去稅金和按正常利潤(rùn)率計(jì)算的銷售利潤(rùn)后的余額計(jì)價(jià)；也可以在此基礎(chǔ)上確定固定的或計(jì)劃的單價(jià)，以固定的或計(jì)劃的單價(jià)計(jì)價(jià)。副產(chǎn)品的計(jì)價(jià)額，一般從總成本的原材料項(xiàng)目中扣除。對(duì)副產(chǎn)品進(jìn)行正確的計(jì)價(jià)，對(duì)正確計(jì)算主副產(chǎn)品的成本很重要。（二）主、副產(chǎn)品分離前后的成本計(jì)算如果副產(chǎn)品與主產(chǎn)品分離以后，還需要進(jìn)一步加工，才能形成市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。在這種情況下，還應(yīng)根據(jù)副產(chǎn)品加工生產(chǎn)的特點(diǎn)和管理要求，采用適當(dāng)?shù)姆椒▎为?dú)計(jì)算副產(chǎn)品的成本。（三）副產(chǎn)品成本按計(jì)劃單位成本計(jì)算如果副產(chǎn)品加工處理所需時(shí)間不長(zhǎng),費(fèi)用不大，為了簡(jiǎn)化成本計(jì)算工作,副產(chǎn)品也可以按計(jì)劃單位成本計(jì)價(jià)，而不計(jì)算其實(shí)際成本。這樣從主、副產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用總額中扣除按計(jì)劃單位成本計(jì)算的副產(chǎn)品成本后的余額，即為主產(chǎn)品的成本?！景咐?】資料：1、某農(nóng)具廠按分類法計(jì)算產(chǎn)品成本。該廠生產(chǎn)的甲、乙、丙三種產(chǎn)品屬于小型鐵農(nóng)具類。其原材料和生產(chǎn)工藝相近。5月份生產(chǎn)甲產(chǎn)品4000把，乙產(chǎn)品1500把，丙產(chǎn)品2400把；月末在產(chǎn)品甲產(chǎn)品160把，乙產(chǎn)品240把。2、本月該類產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用為：直接材料費(fèi)21030元，直接人工費(fèi)7428元，制造費(fèi)用8240元；月初在產(chǎn)品成本為：直接材料費(fèi)720元，直接人工費(fèi)240元，制造費(fèi)用280元。3、各種產(chǎn)品成本的分配方法是：原材料費(fèi)用按事先確定的耗料系數(shù)比例分配；其他費(fèi)用按工時(shí)系數(shù)比例分配。耗料系數(shù)根據(jù)產(chǎn)品的材料消耗定額計(jì)算確定，工時(shí)系數(shù)根據(jù)產(chǎn)品的工時(shí)定額計(jì)算確定。材料消耗定額為：甲產(chǎn)品1.2公斤，乙產(chǎn)品1.8公斤，丙產(chǎn)品0.24公斤，以甲產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。工時(shí)定額為：甲產(chǎn)品0.8小時(shí)，乙產(chǎn)品1.6小時(shí)，丙產(chǎn)品0.4小時(shí)。各種產(chǎn)品均是一次投料，月末在產(chǎn)品完工程度為50％。要求：（1）編制系數(shù)計(jì)算表，確定甲、乙、丙三種產(chǎn)品的用料系數(shù)和工時(shí)系數(shù)。（2）編制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)算表，計(jì)算完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量（即總系數(shù)）。（3）編制類別成本計(jì)算單，計(jì)算類別完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。（4）編制產(chǎn)品成本計(jì)算表，計(jì)算甲、乙、丙完工產(chǎn)品成本。編制各產(chǎn)品系數(shù)折算表如下：（1）系數(shù)計(jì)算表產(chǎn)品名稱原材料消耗定額（公斤）耗料系數(shù)工時(shí)消耗定額（系數(shù)）工時(shí)系數(shù)甲1.210.81

乙1.81.51.62丙0.240.20.40.5(2)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目產(chǎn)成品產(chǎn)量(把)原材料加工費(fèi)耗料系數(shù)產(chǎn)成品折合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量在產(chǎn)品實(shí)際數(shù)量在產(chǎn)品折合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工時(shí)系數(shù)產(chǎn)成品折合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量在產(chǎn)品折合約當(dāng)產(chǎn)量在產(chǎn)品折合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量甲產(chǎn)品400014000160160140008080乙產(chǎn)品15001.5225024036023000120240丙產(chǎn)品24000.24800.51200合計(jì)67305208200320標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量(總系數(shù))72508250(3)類別產(chǎn)品成本計(jì)算單產(chǎn)品類別：小型鐵農(nóng)具類單位：元摘要直接材料直接人工制造費(fèi)用合計(jì)月初在產(chǎn)品成本7202402801240本月發(fā)生費(fèi)用210307428824036698

費(fèi)用合計(jì)217507668852037938產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量673082008200在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量520320320標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量合計(jì)725085208520費(fèi)用分配率30.91完工產(chǎn)品成本201907380820035770月末在產(chǎn)品成本15602883202168（4）類內(nèi)各種產(chǎn)成品成本計(jì)算表項(xiàng)目產(chǎn)量原材料標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量（耗材總系數(shù)）直接材料工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量（工時(shí)總系數(shù)）直接人工制造費(fèi)用合計(jì)費(fèi)用分配率30.91甲產(chǎn)品400040001200040003600400019600乙產(chǎn)品15002250675030002700300012450丙產(chǎn)品240048014401200108012003720合計(jì)67302019082007380820035770等級(jí)品（grade）什么是等級(jí)品等級(jí)品是指企業(yè)在同一生產(chǎn)過程中，以相同的材料生產(chǎn)出品種相同，但質(zhì)量不同的產(chǎn)品。按照產(chǎn)品的不同質(zhì)量，在產(chǎn)品檢驗(yàn)時(shí)要分為不同等級(jí)，制定不同的售價(jià)。等級(jí)品的成本可能不同，也可能相同?？偝杀驹诘燃?jí)品中的分配主要采用兩種方法:（一）按實(shí)際產(chǎn)量分配如果不同的等級(jí)品是運(yùn)用相同的材料，經(jīng)過相同的生產(chǎn)過程而制造出來的，是生產(chǎn)和管理的原因（如違反操作規(guī)程、技術(shù)不熟練等）造成了不同等級(jí)，那么它們應(yīng)負(fù)擔(dān)相同的成本，就可按實(shí)際產(chǎn)量直接把總成本分到每一種等級(jí)品中，各種等級(jí)品的單位成本相同。不同售價(jià)要負(fù)擔(dān)相同的成本，等級(jí)較次的產(chǎn)品，售價(jià)低，成本就相對(duì)高了，正可以從低利或虧損來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理中存在的問題。（二）按系數(shù)分配如果等級(jí)品是由于原料的質(zhì)量、工藝技術(shù)條件不同引起的，難以控制產(chǎn)品的質(zhì)量，那么不同的等級(jí)品應(yīng)負(fù)擔(dān)不同的成本。如不同煤層的煤炭可能含量不同，采掘出不同等級(jí)的煤；漂泊粉的含氯量不同分為不同的等級(jí)；電子器件等由于電源、電壓等的不同也分為不同等級(jí)。等級(jí)品按系數(shù)分配時(shí)可以按售價(jià)制定系數(shù)，也可以根據(jù)含量等其他工藝參數(shù)制定。以煤產(chǎn)品為例，按系數(shù)分配生產(chǎn)費(fèi)用于等級(jí)品中，分配表如圖表1所示。表1等級(jí)品生產(chǎn)費(fèi)用分配表（按售價(jià)分配）產(chǎn)品產(chǎn)量（噸）單位（元/噸）系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量分配率生產(chǎn)費(fèi)用分配單位成本（元/噸）一級(jí)20001201.2240019200096二級(jí)30001101.1330026400088三級(jí)36001001.0360028800080合計(jì)8600930080744000表1（B）等級(jí)品生產(chǎn)費(fèi)用分配表（按含量分配）產(chǎn)品含碳量系數(shù)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量分配率生產(chǎn)費(fèi)用分配單位成本（元/噸）一級(jí)90%1.132000226018600093.00二級(jí)85%1.063000318026171787.24三級(jí)80%1.003600360029628382.30合計(jì)8600904082.30744000企業(yè)管理企業(yè)管理(BusinessManagement)是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理的發(fā)展階段企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個(gè)階段：18世紀(jì)末?19世紀(jì)末的傳統(tǒng)管理階段。這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動(dòng)的分離，管理工作由資本家個(gè)人執(zhí)行，其特點(diǎn)是一切憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事。20世紀(jì)20?40年代的科學(xué)管理階段。這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學(xué)管理理論。20世紀(jì)50年代以后的現(xiàn)代管理階段。這一階段的特點(diǎn)是：從經(jīng)濟(jì)的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項(xiàng)管理中廣泛采用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制。企業(yè)管理的內(nèi)容計(jì)劃管理通過預(yù)測(cè)、規(guī)劃、預(yù)算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效地圍繞總目標(biāo)的要求組織起來。計(jì)劃管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理。生產(chǎn)管理即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制等手段，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行進(jìn)行管理。物資管理對(duì)企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進(jìn)行有計(jì)劃的組織采購(gòu)、供應(yīng)、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。質(zhì)量管理對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成果進(jìn)行監(jiān)督、考查和檢驗(yàn)。成本管理圍繞企業(yè)所有費(fèi)用的發(fā)牛和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)包括固定資金、流動(dòng)資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進(jìn)行管理。勞動(dòng)人事管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的勞動(dòng)和人事進(jìn)行全面計(jì)劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。企業(yè)管理的職能計(jì)劃職能這是把企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，納入完整方案的全部管理活動(dòng)。組織職能這是按照已制定的計(jì)劃，把企業(yè)各種資源從分工協(xié)作、部門環(huán)節(jié)、時(shí)間空間等方面系統(tǒng)地結(jié)合起來，使之組成協(xié)調(diào)一致的有機(jī)整體，達(dá)到企業(yè)資源的最佳配置和有效利用。指揮職能它是指管理者根據(jù)自己的責(zé)任和權(quán)限，借助指示、命令等權(quán)力手段和權(quán)威，有效地指導(dǎo)下屬機(jī)構(gòu)和人員履行其職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。監(jiān)督職能它是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃、規(guī)范和經(jīng)濟(jì)原則，對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和分析，糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)節(jié)職能這是為使企業(yè)各個(gè)方面的關(guān)系和各種活動(dòng)不發(fā)生矛盾，建立良好的關(guān)系，成為和諧的有機(jī)整體而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。用人職能選拔企業(yè)需要的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(CorporateBusinessObjective/BusinessObjectives)什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在一定時(shí)期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目的性的反映與體現(xiàn)。是指在既定的所有制關(guān)系下，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在其全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所追求的、并在客觀上制約著企業(yè)行為的目的。這一定義的特點(diǎn)是：1.整體性。2.終極性。3.客觀性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),是在分析企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不止一個(gè)，其中既有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)又有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，既有主要目標(biāo)，又有從屬目標(biāo)。它們之間相互聯(lián)系，形成一個(gè)目標(biāo)體系。其主要內(nèi)容為：經(jīng)濟(jì)收益和企業(yè)組織發(fā)展方向方面的內(nèi)容構(gòu)成。它反映了一個(gè)組織所追求的價(jià)值，為企業(yè)個(gè)方面活動(dòng)提供基本方向。它使企業(yè)能在一定的時(shí)期、一定的范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢(shì)，有能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際意義1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)之一。不同的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是不同的，例如，改革開放前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是能完成上級(jí)主管部門下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)；承包制下的國(guó)有企業(yè)只要能完成期內(nèi)利潤(rùn)指標(biāo)即可（不管是怎么完成的）。不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的背后實(shí)際上反映了不同的企業(yè)制度。2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。許多企業(yè)在談到企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)只是想到銷售額要達(dá)到多少、利潤(rùn)要達(dá)到多少，這如同談到一個(gè)孩子的發(fā)展時(shí)只想到身高、體重要達(dá)到多少一樣過于狹隘。在我們的企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)里不僅僅包括產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，更包括社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)、職工待遇福利目標(biāo)、員工素質(zhì)能力發(fā)展目標(biāo)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的三大理念1、客戶利益至上日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的客戶意識(shí)，計(jì)算機(jī)、信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、柔性生產(chǎn)技術(shù)為企業(yè)提供了增進(jìn)客戶利益的手段。客戶利益的目標(biāo)導(dǎo)向具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。市場(chǎng)營(yíng)銷的理念從4P轉(zhuǎn)向4C。自從20世紀(jì)中葉尤金?麥卡錫提出市場(chǎng)營(yíng)銷的4P組合即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(Product.Place,Price,Promotion)以來，主導(dǎo)了全球商業(yè)活動(dòng)幾十年。20世紀(jì)末，市場(chǎng)營(yíng)銷理念發(fā)生根本變化，由4P轉(zhuǎn)向4C即客戶需要、客戶成本、客戶便利和客戶溝通(Consumer,Cost,Convenient,Communication)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)徹底由生產(chǎn)者導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者導(dǎo)向。深度為客業(yè)務(wù)。為了滿足不同顧客的需要，企業(yè)廣泛采用柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)策略由以往提供大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向發(fā)展個(gè)性化服務(wù)。在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，戴爾公司開了個(gè)性化服務(wù)先河，目前國(guó)內(nèi)海爾集團(tuán)已經(jīng)在電冰箱等產(chǎn)品方面開始按顧客要求定制；美國(guó)CustomFoot公司使用分別針對(duì)每個(gè)顧客左腳和右腳的13種精確的、個(gè)性化的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)定制鞋子，在某個(gè)顧客提供所需鞋子的信息以前，公司一只鞋也不生產(chǎn)。在民用住宅、航空、汽車、軟件等行業(yè)，吸收客戶直接參加產(chǎn)品開發(fā)，深度滿足客戶要求。企業(yè)主動(dòng)為客戶排憂解難，從注重提供一種種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供完整的解決方案；企業(yè)不斷增加投入以滿足客戶需要。近年來企業(yè)不惜投資建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM，及時(shí)了解客戶的需求；實(shí)施流程再造,降低成本，縮短供貨周期，對(duì)客戶要求立即做出反應(yīng)；據(jù)CSCIndex公司1994年對(duì)621家北美與歐洲大公司調(diào)查，流程再造在歐美企業(yè)已得到迅速推廣，北美497家的69%，歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司有一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。惠普的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)惠普的創(chuàng)始人之一比爾?休利特說過，惠普從來沒有把利潤(rùn)最大化作為我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但也從來沒有把利潤(rùn)放在所有考慮問題之外。我們有七大目標(biāo)：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶；合理利潤(rùn)(超過行業(yè)平均水平)；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位(保持在第一、第二位，并形成規(guī)模)、持續(xù)增長(zhǎng)(有動(dòng)力和潛力)、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升和社會(huì)責(zé)任。這些目標(biāo)如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動(dòng)全局。我們最重視的就是培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶。8s管理法(8sManagement)8s管理法簡(jiǎn)介在整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)5S管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理的需求加上學(xué)習(xí)(study)、安全(safety)、和節(jié)約(saving)，推出8S管理的理念。8s含義如下：整理：留下必要的，其他都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)清掃：工作場(chǎng)所看得見、看不見的地方全清掃干凈清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度安全：一切工作均以安全為前提堅(jiān)持：項(xiàng)目活動(dòng)一定要持之以恒節(jié)約：不斷的減少企業(yè)的人力、成本、空間、時(shí)間、物料的浪費(fèi)。8s管理法的目的使企業(yè)在現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不斷提升企業(yè)文化的素養(yǎng)，消除安全隱患、節(jié)約成本和時(shí)間。使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，永遠(yuǎn)立于不敗之地。案例XX總公司機(jī)修公司XX機(jī)械修造廠鉆修車間現(xiàn)有職工64人，其中干部3人，黨員10人，團(tuán)員青年31人。下設(shè)鉆修一班、鉆修二班、焊工班、試車班、綜合班5個(gè)生產(chǎn)班組，主要承擔(dān)著鉆井總公司各種大、中型鉆井設(shè)備大修理和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作。2006年以來，該車間從強(qiáng)化基礎(chǔ)工作入手，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，積極推行“8S”管理方法，規(guī)范了員工的行為，優(yōu)化了作業(yè)環(huán)境，強(qiáng)化了現(xiàn)場(chǎng)管理，推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化車間建設(shè)。為了將這個(gè)管理方法很好推進(jìn)，該車間成立了“8S”管理領(lǐng)導(dǎo)小組，從組織實(shí)施、考核達(dá)標(biāo)等方面制定出了切實(shí)可行的推行方案，形成了《鉆修車間“8S”管理實(shí)施細(xì)則》、《“8S”管理標(biāo)準(zhǔn)》、《“8S”提示卡》、《“8S”管理手冊(cè)》、《“8S”考核卡》，涵蓋各崗位、場(chǎng)所及所有物品的管理，將一切生產(chǎn)活動(dòng)都納入“8S”管理之中。同時(shí)，根據(jù)工作需要，區(qū)分不同重點(diǎn)，在現(xiàn)場(chǎng)管理上側(cè)重了整理、整頓、清掃、清潔，使每個(gè)崗位的各項(xiàng)工作、各種工具、修理產(chǎn)品、材料配件、雜物及工作臺(tái)上的物品等都按8“”規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)管理；在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)上側(cè)重了準(zhǔn)時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)，把每一處服務(wù)的內(nèi)容、態(tài)度、質(zhì)量都用一個(gè)“8S”考核卡進(jìn)行制約，讓服務(wù)者嚴(yán)把標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)，盡量縮短因設(shè)備維修而造成的等停時(shí)間；在員工隊(duì)伍建設(shè)上側(cè)重了自檢、素養(yǎng)，讓每一位員工正確利用企業(yè)管理制度、崗位操作規(guī)程，認(rèn)真做好崗位修理工作的自檢自查，反思當(dāng)天的工作和表現(xiàn)。1?運(yùn)用“8S”管理推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化車間建設(shè)要使“8S”產(chǎn)生良好的管理效應(yīng)，關(guān)鍵在于落實(shí)。該車間在運(yùn)用“8S”管理、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化車間的過程中，以班組、崗位為重點(diǎn)，嚴(yán)格責(zé)任落實(shí)，將班組長(zhǎng)定為現(xiàn)場(chǎng)管理第一責(zé)任人，崗位長(zhǎng)定為每臺(tái)設(shè)備修理現(xiàn)場(chǎng)第一監(jiān)督人，通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)、員工行為的規(guī)范，奠定了管理向標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)的基礎(chǔ)。一是制定基準(zhǔn)整理現(xiàn)場(chǎng)。整理是“8S”活動(dòng)的初始環(huán)節(jié)，也是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)工作，做好這個(gè)環(huán)節(jié)的工作是順利推行“8S”的前提。該車間按照“8S”管理要求，對(duì)地面上的各種搬運(yùn)工具、成品、半成品、材料、個(gè)人物品、圖紙資料等進(jìn)行全面檢查并做好詳細(xì)記錄，然后通過討論，制訂出判別基準(zhǔn)，判斷出每個(gè)人、每個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)哪些東西是有用的，哪些是沒用的，對(duì)于不能確定去留的物品，運(yùn)用掛紅牌方法，調(diào)查物品的使用頻度，按照基準(zhǔn)，對(duì)工位上個(gè)人用品、損壞的工具、廢棄的零配件進(jìn)行徹底清除，對(duì)個(gè)人生活用品專門設(shè)計(jì)制作了56個(gè)工具箱、8個(gè)資料柜、2個(gè)碗柜等，進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過這一環(huán)節(jié)，共平整出場(chǎng)地223平方米，清除廢舊物品10余噸，為現(xiàn)場(chǎng)定置管理打下了基礎(chǔ)。二是實(shí)施定置管理。機(jī)械修理設(shè)備多，物品門類繁多，現(xiàn)場(chǎng)管理難度大，該車間嚴(yán)格按照“8S”的要求，實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)定置定位管理，將現(xiàn)場(chǎng)劃分為成品區(qū)、修理區(qū)（工作區(qū)）、待修區(qū)、廢料區(qū)，并用標(biāo)志線區(qū)分各區(qū)域，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物品的放置位置按照100%設(shè)定的原則，根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)決定物品的放置方法，實(shí)行三定管理，即定點(diǎn)：放在哪里合適；定容：用什么道具；定量：規(guī)定合適的數(shù)量，對(duì)大到進(jìn)廠設(shè)備、成品設(shè)備，小到拆卸零配件、手工具的擺放，都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)的放置位置，焊制零配件架62個(gè)，重新擺放零配件5231件。按照車間工作區(qū)域平面圖，建立清掃責(zé)任區(qū)，標(biāo)識(shí)各責(zé)任區(qū)及其負(fù)責(zé)人，將各責(zé)任區(qū)細(xì)化成各自的定制圖，做到從廠區(qū)到車間、從場(chǎng)地到每一臺(tái)設(shè)備、從一個(gè)工位到一個(gè)工具箱都細(xì)化到人頭，規(guī)定例行清掃的內(nèi)容，嚴(yán)格清掃。通過定置管理，設(shè)備零配件專位存放，修理現(xiàn)場(chǎng)清潔規(guī)范，過去修理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的零配件丟失、安裝清潔度得不到保證等頑疾得到了徹底根治。三是規(guī)范管理落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)時(shí)要素主要是針對(duì)機(jī)修質(zhì)量及機(jī)修保障問題提出的，該車間針對(duì)電動(dòng)鉆機(jī)等新增修理項(xiàng)目，測(cè)繪修訂了《ZJ20B型鉆機(jī)修理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》、《鉆機(jī)往復(fù)式活塞空氣壓縮機(jī)修理標(biāo)準(zhǔn)》等10項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；將設(shè)備解體檢驗(yàn)記錄、組裝檢驗(yàn)記錄統(tǒng)一為《設(shè)備檢驗(yàn)卡片》和《設(shè)備修理關(guān)鍵點(diǎn)控制卡片》；將所有制度、操作規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等整合規(guī)范為統(tǒng)一的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)，分類編制成冊(cè)，下發(fā)到班組；對(duì)班組會(huì)議記錄本、HSE綜合記錄本、職工考核表、考勤記錄本等各項(xiàng)資料設(shè)定統(tǒng)一格式，并對(duì)填寫進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范。為了便于操作，將8項(xiàng)崗位責(zé)任制、26項(xiàng)操作規(guī)程、11項(xiàng)管理制度、22條基層建設(shè)、企業(yè)管理和安全、質(zhì)量管理的理念及警示語制作成標(biāo)志牌，放置、懸掛在工作場(chǎng)所適宜位置，使職工操作時(shí)便于對(duì)照和檢查。針對(duì)機(jī)修保障的準(zhǔn)時(shí)要求，成立了油井、氣井、機(jī)修和前保應(yīng)急四個(gè)保障小組，在接到鉆井隊(duì)和項(xiàng)目部的指令后，兩小時(shí)之內(nèi)必須領(lǐng)好材料并出發(fā)，對(duì)鉆井隊(duì)要更換的設(shè)備提前修好，準(zhǔn)時(shí)更換。四是規(guī)范行為提升素養(yǎng)。提升職工素養(yǎng)，是“8S”管理的落角點(diǎn)，該車間在職工行為規(guī)范中，針對(duì)職工崗位操作中的習(xí)慣性違章和工具使用后隨手亂放等行為,以規(guī)范日常操作行為為重點(diǎn)，從最簡(jiǎn)單的“起吊重物不拴引繩、噴漆作業(yè)不戴口罩”等習(xí)慣性違章抓起，收集編寫了《員工日常行為規(guī)范手冊(cè)》，人手一冊(cè)，相互監(jiān)督遵守。對(duì)以往比較零亂的起吊繩套焊制專用支架，分規(guī)格、型號(hào)、起吊噸位進(jìn)行了明確標(biāo)識(shí)和定位，逐步糾正職工過去“隨用隨放隨用隨扔”的不良習(xí)慣，提高了規(guī)章制度工藝標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力。對(duì)各崗位、場(chǎng)所及所有物品的管理，全部細(xì)化分解到每個(gè)具體責(zé)任人和巡查人，做到“四到現(xiàn)場(chǎng)”、“四個(gè)做