企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的必要性及途徑

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的必要性及途徑

一、多元化管理的總結(jié)(一)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵1957年，h.i.ansoff在《哈佛商事廣告》上發(fā)表了一篇關(guān)于多元化戰(zhàn)略的文章。用四格圖來表示企業(yè)成長矩陣,也即安索夫矩陣,以表明企業(yè)成長戰(zhàn)略中產(chǎn)品和市場組合形成的各種戰(zhàn)略(見圖1)。由圖可知,多元化戰(zhàn)略是新產(chǎn)品和新市場的組合,即“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”,這是首次從產(chǎn)品和市場組合的角度來定義多元化戰(zhàn)略。魯梅爾特(R.P.Rumelt)指出,多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合企業(yè)有限的實力、技能或目標(biāo),與原有活動相關(guān)聯(lián)的新活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。他認(rèn)為多元化的實質(zhì)是企業(yè)拓展進(jìn)入新領(lǐng)域,同時強(qiáng)調(diào)新競爭優(yōu)勢的培育和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。簡單來說,多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)在多個相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域中,同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù),以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險并獲取最大經(jīng)濟(jì)效益,最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,可以擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營空間,提高資源利用效率,優(yōu)化資源配置,降低企業(yè)內(nèi)部交易成本,提高企業(yè)抗風(fēng)險能力等。(二)非相關(guān)多元化的內(nèi)涵符合企業(yè)三多元化戰(zhàn)略一般可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。相關(guān)多元化,亦稱同心多元化,即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、經(jīng)驗以及用戶等資源發(fā)展新產(chǎn)品,進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同以原有產(chǎn)業(yè)為圓心,向周邊產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展經(jīng)營范圍。企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢,而在產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時,可以采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。所以,這種戰(zhàn)略有利于企業(yè)運(yùn)用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,以達(dá)到兩種業(yè)務(wù)同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時的盈利能力之和。換言之,就是要產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。非相關(guān)多元化,亦稱離心多元化,即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品,服務(wù)的領(lǐng)域也是一個全新的市場,進(jìn)入與原有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同企業(yè)的兩種經(jīng)營范圍是分屬于兩個離心圓一樣,互不重疊,互不交叉。當(dāng)企業(yè)的原有產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降,但是企業(yè)又未能獲得原有產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢,不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)時,就可以選擇采用非相關(guān)多元化。從這點(diǎn)來看,企業(yè)采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目的不是利用現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等方面的協(xié)同效應(yīng),而是從財務(wù)上平衡現(xiàn)金流或無奈下尋求新的利潤增長點(diǎn)。(三)企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)在實施多元化經(jīng)營之前,應(yīng)該對自身資源與能力進(jìn)行深入分析。只有企業(yè)具備了戰(zhàn)略實施的條件,才能提高企業(yè)多元化經(jīng)營成功的概率。這些條件主要包括以下幾個方面:1.在認(rèn)識上的基礎(chǔ)企業(yè)要進(jìn)入一個新領(lǐng)域,必須要對這個產(chǎn)業(yè)有著深入的認(rèn)識,才能準(zhǔn)確地估計自己的資源和能力是否達(dá)到要求。如果企業(yè)高估了自己的能力,盲目進(jìn)入新產(chǎn)業(yè),最終結(jié)果就往往是得不償失。2.投入資金大量的資金企業(yè)要實施多元化戰(zhàn)略,進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,必將投入大量的資金。穩(wěn)定且具有競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),可以為多元化經(jīng)營提供充足的資金,是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的基本前提。3.業(yè)務(wù)多樣化多元化經(jīng)營,不僅僅是體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,更體現(xiàn)在業(yè)務(wù)類型的多樣化。因此,多元化經(jīng)營對企業(yè)的管理水平提出了更高的要求,企業(yè)的管理者必須善于選擇相適應(yīng)的戰(zhàn)略并合理地分配資源。4.資源和能力核心競爭力體現(xiàn)在能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。它是企業(yè)不可被模仿的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)競爭力最具決定性的內(nèi)在因素。企業(yè)只有具有核心競爭力,才能在市場中脫穎而出,為多元化經(jīng)營開辟道路。二、多元化經(jīng)營的失敗率相關(guān)調(diào)查顯示,我國企業(yè)多元化經(jīng)營失敗率高達(dá)90%。海爾涉足的手機(jī)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)為他的經(jīng)營帶來了高額的虧損;山東小鴨集團(tuán)、太陽神、德隆等企業(yè)在剛開始多元化時,就同時進(jìn)入多個非相關(guān)行業(yè),導(dǎo)致失敗收場。雖然當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時,多元化戰(zhàn)略是一種比較好的選擇,但是我國企業(yè)多元化經(jīng)營如此之高的失敗率,值得我們進(jìn)行深刻思考?？偟膩碚f,我國企業(yè)多元化經(jīng)營的主要特點(diǎn)是:選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)范圍廣泛,多元化經(jīng)營成了全國大中型企業(yè)甚至是小型企業(yè)的首要選擇;選擇多元化戰(zhàn)略的主要動因是抓住市場機(jī)會,以達(dá)到企業(yè)在新領(lǐng)域迅速發(fā)展的目的,而并非企業(yè)自身發(fā)展的需求;許多企業(yè)忽略自身資源條件,選擇以非相關(guān)多元化為主戰(zhàn)略;大部分企業(yè)在多元化經(jīng)營的道路上沒有達(dá)到預(yù)期的績效,成功率極低。在我國,多元化經(jīng)營成了一種時髦,許多企業(yè)并非自身發(fā)展需要卻爭相涉足。大部分企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗和理性判斷,未能選擇正確的行業(yè)和路徑開展多元化,導(dǎo)致最終的失敗。也有些企業(yè)過多涉足非相關(guān)行業(yè),分散了企業(yè)原有的資源,又不能在新領(lǐng)域立足,使得企業(yè)在原行業(yè)的地位和優(yōu)勢也受到了影響。三、中國企業(yè)的多元化管理存在一些問題(一)企業(yè)缺乏核心競爭力核心競爭力是企業(yè)擁有的,相對于競爭對手的特殊資源和能力,能夠使企業(yè)在市場上更容易建立和獲得競爭優(yōu)勢。核心競爭力的建立和培育,是企業(yè)發(fā)展壯大的基石,也是企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的一個必不可少的條件。如果企業(yè)缺乏核心競爭力而進(jìn)入多元化領(lǐng)域,則會分散企業(yè)力量,不利于資源的有效配置,容易導(dǎo)致管理效率低下。最終,企業(yè)未能在新產(chǎn)業(yè)中建立起競爭優(yōu)勢,還有可能使得原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重影響。近年來,我國許多企業(yè)都紛紛涉足多元化經(jīng)營,以試圖改變經(jīng)營狀況,在日益激烈的競爭中脫穎而出。有的企業(yè)得益于多元化戰(zhàn)略,規(guī)模不斷壯大,經(jīng)濟(jì)實力日益增強(qiáng),競爭優(yōu)勢日趨明顯。但是,更多的企業(yè)對于多元化經(jīng)營,卻如曇花一現(xiàn),悄然逝去。這些企業(yè)很多都是在原有市場上稍有成績,就急著實施多元化,又由于受到多方面的限制,無法達(dá)到預(yù)期水平。導(dǎo)致這一問題的根本原因就在于許多企業(yè)忽視了對自身核心競爭力的培育。(二)企業(yè)原有行業(yè)的發(fā)展需要加大資源投入如果一個企業(yè)不具有一定的資金和資源優(yōu)勢,就盲目地實施多元化經(jīng)營,只能以失敗告終。因為一方面,新進(jìn)入的行業(yè)一般屬于發(fā)展早期,是企業(yè)迅速增長的時期,需要大量資金和資源的投入,如果企業(yè)不具備一定的經(jīng)濟(jì)實力,就很難達(dá)到企業(yè)迅速發(fā)展的要求;另一方面,企業(yè)原有的行業(yè)如果不是成熟期的后期或衰退期,則原有行業(yè)還有一定的發(fā)展空間,企業(yè)在原有行業(yè)的發(fā)展還需要一定資源的投入,而分散資源投入新的領(lǐng)域,在一定程度上加大了企業(yè)的風(fēng)險。20世紀(jì)80年代,環(huán)宇是我國電視機(jī)行業(yè)一個著名品牌。環(huán)宇彩電起初主要面向國內(nèi)市場,并著重向農(nóng)村發(fā)展,后來又出口到英國、香港等10多個國家和地區(qū)。1988年,“環(huán)宇”彩電的信譽(yù)和銷售創(chuàng)造了歷史最高水平。這時的彩電行業(yè)還處于快速成長期,環(huán)宇應(yīng)當(dāng)投入大量資金擴(kuò)大自身的市場份額,大力發(fā)展彩電行業(yè)。但就是在這個時候,環(huán)宇開始了多元化經(jīng)營,先后興建了空調(diào)器廠、覆銅板廠、興華配件廠等,而且環(huán)宇實施多元化的資金主要來源于貸款,這些都表明環(huán)宇沒有具備多元化所需的條件。環(huán)宇多元化時機(jī)選擇不當(dāng),最終導(dǎo)致其于1995年破產(chǎn)。(三)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險非相關(guān)多元化是指企業(yè)新進(jìn)入的領(lǐng)域與原產(chǎn)業(yè)沒有很大關(guān)系,所以,在企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,可供利用的原有的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、市場等,在非相關(guān)領(lǐng)域都已不再有用武之地。實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,預(yù)示著企業(yè)面對的是一個全新的領(lǐng)域,只能慢慢地摸索。這也說明企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,將要面對更大的風(fēng)險和不可預(yù)測性。我國許多企業(yè)在剛開始實施多元化戰(zhàn)略時,純粹是因為某些行業(yè)有更高的收益和良好的發(fā)展前景,就貿(mào)然進(jìn)入非相關(guān)的新領(lǐng)域。這非但沒有提高企業(yè)的盈利能力,反而降低了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益?！熬奕思瘓F(tuán)”前身為珠海巨人新技術(shù)公司。從1989年創(chuàng)業(yè)開始的幾年間,巨人集團(tuán)以自己開發(fā)的獨(dú)有軟件產(chǎn)品為根本,取得了輝煌的業(yè)績。1992年,巨人集團(tuán)銷售產(chǎn)值共1.6億元,實現(xiàn)純利3500萬元,年發(fā)展速度高達(dá)500%。巨人集團(tuán)在積累了大量的財富后,于1993、1994年相繼涉足生物工程和房地產(chǎn)行業(yè),最終陷入財務(wù)困境導(dǎo)致破產(chǎn)。正是由于巨人集團(tuán)盲目實施非相關(guān)多元化,難以協(xié)調(diào)相關(guān)資源以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),導(dǎo)致了其最終的失敗。(四)太陽:多元發(fā)展之路企業(yè)的多元化經(jīng)營,大部分都是通過兼并收購來實現(xiàn)的,所以在企業(yè)實施了多元化戰(zhàn)略以后,就存在著內(nèi)部整合的問題。如果只是把兩個企業(yè)放在一起,那么只是表面上兩個企業(yè)合二為一變大了,僅僅是規(guī)模的擴(kuò)大。實質(zhì)上,這個合并后的企業(yè)可能混亂不堪,無法正常地運(yùn)作,更無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。我國許多企業(yè)通常認(rèn)為企業(yè)擁有大的規(guī)模,就是強(qiáng)大的表現(xiàn),所以只注重迅速地擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。這些企業(yè)往往都缺乏內(nèi)部統(tǒng)一的靈魂,只有一個大而空的外殼。隨著外殼的不斷擴(kuò)大,最終支持不住,造成坍塌的局面。太陽神的前身為“黃江保健品廠”,一直以保健品發(fā)展為主,多元化發(fā)展為輔。1990年,公司銷售額達(dá)到了2.4億元,總經(jīng)理懷漢新聘用了一批青年才俊,并導(dǎo)入了當(dāng)時頗為先進(jìn)的企業(yè)形象識別系統(tǒng)。1993年,太陽神營業(yè)額高達(dá)13億元,市場份額最高時達(dá)63%。此時,太陽神踏上了多元化戰(zhàn)略的發(fā)展之路,投資了房地產(chǎn)、加油站、文化體育、電腦銷售等23個項目。短短2年時間內(nèi),太陽神因投資這些項目損失資金至少3.4億元?？梢?太陽神的多元化戰(zhàn)略對其長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極為不利的影響。四、成功實施企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的提議(一)海淡行業(yè)的核心優(yōu)勢企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的基點(diǎn)是在原有產(chǎn)業(yè)中擁有的核心競爭力。這就要求企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前,通過與同行業(yè)競爭者的比較,找出自身的競爭優(yōu)勢,并進(jìn)行分析,篩選出能培養(yǎng)成核心優(yōu)勢的部分;然后集中企業(yè)所有資源,圍繞這部分核心優(yōu)勢大力發(fā)展核心主業(yè),做大、做強(qiáng)、做精,使得這種核心優(yōu)勢成為企業(yè)的核心競爭力,不斷推動企業(yè)壯大和發(fā)展。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)才可以朝著多元化的道路慢慢前進(jìn),利用原有的核心競爭力進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè),在新的領(lǐng)域培養(yǎng)自身的核心競爭優(yōu)勢,取得領(lǐng)先地位以后,再朝著更多的方向發(fā)展。從1984年到1991年底的7年時間里,海爾是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè),只生產(chǎn)一種產(chǎn)品———電冰箱。海爾冰箱也成為我國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌,并遠(yuǎn)銷歐美國家。在電冰箱領(lǐng)域的成功,讓海爾擁有了優(yōu)于其他競爭對手的核心競爭力。在后來的1991年到1997年間,海爾正是憑著自己的核心競爭力,經(jīng)歷了單一產(chǎn)品-制冷家電-白色家電-全部家電的發(fā)展過程。海爾的多元化戰(zhàn)略,讓集團(tuán)的主要產(chǎn)品擴(kuò)大到電冰箱、電冰柜、洗衣機(jī)等27個門類,成功地鞏固了其在家電業(yè)的霸主地位。海爾初期發(fā)展的成功也充分體現(xiàn)出,核心競爭力對一個實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是極其重要的。(二)企業(yè)需要有足夠的資源和能力進(jìn)入新的領(lǐng)域,往往伴隨著大量資金和資源的投入,如廠房的建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、宣傳銷售和管理等等。實施多元化的企業(yè),必須具備一定的經(jīng)濟(jì)實力,來滿足新行業(yè)發(fā)展的需要。過多的貸款會給企業(yè)帶來沉重的壓力,也不利于企業(yè)按照自身要求來發(fā)展。另外,企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)一定要有足夠的積累,擁有剩余的人力、技術(shù)、管理等各方面資源。這些資源的剩余情況,決定了企業(yè)多元化經(jīng)營的程度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況,來制定適合自身發(fā)展的總體戰(zhàn)略。如果勉強(qiáng)擴(kuò)展到企業(yè)無法顧及的范圍,就只能是分散精力、浪費(fèi)資源。行業(yè)的生命周期一般包括了四個階段:起步期、成長期、成熟期、衰退期。起步期和成長期是一個行業(yè)發(fā)展的早期,企業(yè)還處在生長的階段,需要大量資源和技術(shù)的投入;成熟期的競爭最為激烈,擁有核心競爭力的企業(yè)能夠占有大部分市場份額,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),積累大量資金;衰退期是生命周期的最后一個時期,進(jìn)入衰退期的行業(yè)增長率下降,已經(jīng)沒有發(fā)展?jié)摿?。許多企業(yè)可以在行業(yè)衰退期尋找新的有增長潛力的行業(yè),這也是具有一定實力的企業(yè)實施多元化的大好時機(jī)。所以,當(dāng)行業(yè)發(fā)展到衰退期,企業(yè)積累了大量資金的時候,多元化戰(zhàn)略就成為企業(yè)尋求新的發(fā)展領(lǐng)域的一個不錯選擇。(三)實施相關(guān)多元化企業(yè)多元化所涉及的各行業(yè)之間的相關(guān)性對于多元化戰(zhàn)略成功與否起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略所涉足的行業(yè)跨度應(yīng)當(dāng)適度,不宜過大。企業(yè)進(jìn)入與原產(chǎn)業(yè)完全不同的行業(yè),對新行業(yè)的不熟悉,甚至完全不了解,必將給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險。企業(yè)要進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域,必須要在多元化道路上積累一定的經(jīng)驗和實力,才能提高成功的幾率;或者是企業(yè)的原有產(chǎn)業(yè)處于衰退期,企業(yè)迫于無奈,只能實施非相關(guān)多元化。否則,企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時,都應(yīng)當(dāng)首先考慮實施相關(guān)多元化?？偟膩碚f,實施相關(guān)多元化,更有利于企業(yè)獲得成功,主要表現(xiàn)在以下三個方面:一是進(jìn)入壁壘成本低。企業(yè)實施相關(guān)多元化,可以利用原有產(chǎn)業(yè)的資源,如設(shè)備、相關(guān)技術(shù)、銷售渠道等,降低企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的成本,降低企業(yè)的進(jìn)入壁壘成本。二是易于經(jīng)營。企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)的長期經(jīng)營,積累了一定的經(jīng)驗和技能,可以運(yùn)用到新領(lǐng)域中,對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的熟悉可以讓企業(yè)迅速在新領(lǐng)域占據(jù)一定的市場地位。三是退出壁壘成本低。由于實施相關(guān)多元化投入的資源和成本比非相關(guān)多元化要少很多,所以實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略,會相對降低企業(yè)對新領(lǐng)域的投入,從而降低未來退出時的成本,即相對降低了退出壁壘成本。(四)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展,提高企業(yè)對于經(jīng)營企業(yè)通過兼并收購進(jìn)入一個新領(lǐng)域時,兼并收購行為的結(jié)束只是成功的一半,最終決定多元化戰(zhàn)略實施是否有利于企業(yè)發(fā)展的是并購后的整合狀況。企業(yè)的內(nèi)部整合包括了組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、資源以及文化等多個方面。資源方面的整合比較易于操作,主要是按照戰(zhàn)略發(fā)展需要,將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中發(fā)展具有良好增長潛力的業(yè)務(wù)單