企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例

企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例——美高集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)案例青島美高集團(tuán)成立于1995年，重要生產(chǎn)硅膠系列產(chǎn)品，是經(jīng)典的制造業(yè)企業(yè)。伴隨企業(yè)的不停壯大，以及市場競爭的日趨劇烈，發(fā)展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業(yè)高層僅憑主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)決策，無疑會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險。為此，我們必須迅速變革和創(chuàng)新，尋求一種新的管理模式，通過先進(jìn)的管理工具和有效的管理措施處理存在的某些瓶頸問題。一、信息化基礎(chǔ)建設(shè)信息化建設(shè)重要包括兩大方面，首先是硬件，首先是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機(jī)制，企業(yè)的信息化平臺就建立起來了。企業(yè)目前辦公人員人手一機(jī)，建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，辦公區(qū)與分廠之間所有互聯(lián)，引進(jìn)光纖，大大提高了Inter網(wǎng)的帶寬和瀏覽速度，保證了資源共享和文獻(xiàn)傳播的便利條件，為后來軟件建設(shè)提供了基礎(chǔ)和保障。另首先，網(wǎng)絡(luò)資源也要充足的拓展和有效運(yùn)用。美高集團(tuán)在建廠初期就建立了自己的網(wǎng)站，擁有了企業(yè)郵箱，并注冊了頂級行業(yè)域名，提供了靈活的站內(nèi)內(nèi)容搜索機(jī)制和流暢的信息公布通道，還建立了公告、售后服務(wù)、論談等欄目的動態(tài)公布機(jī)制。定期更新網(wǎng)站內(nèi)容，并每年在Google、Yahoo、百度等搜索引擎和商業(yè)平臺上做了多語言的宣傳推廣，提高企業(yè)著名度，挖掘潛在客戶提供了強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)資源和途徑。二、信息化軟件系統(tǒng)實(shí)行信息化建設(shè)的重中之重是企業(yè)軟件的實(shí)行與管理。目前來說最經(jīng)典的就是企業(yè)資源規(guī)劃，就是我們一般所說的ERP系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)自身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃提成幾種互相協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等。ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，對于現(xiàn)代大中型企業(yè)來說，適應(yīng)信息時代管理革命的變革。ERP系統(tǒng)的在企業(yè)的實(shí)行成功率還是比較低的，為何實(shí)行效果不盡人意呢美高在實(shí)行的過程中，總結(jié)原因重要有如下幾點(diǎn)：1、對信息系統(tǒng)建設(shè)存在觀念的誤區(qū)目前，重要存在四種錯誤傾向：一是“簡樸化”。認(rèn)為信息化就是上馬信息系統(tǒng)項(xiàng)目，完全是技術(shù)上的事情。二是“神秘化”。認(rèn)為信息化太高深，需大量專業(yè)知識，自己沒有能力從事。三是“模式化”。認(rèn)為信息化是處理企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，只是購置已經(jīng)有成熟的軟件應(yīng)用，忽視基于信息的增值應(yīng)用。四是“短視化”。認(rèn)為信息化成本太高，沒有必要，目前開展還為時過早。與此同步，大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的對的理解和重視程度不夠，對員工進(jìn)行信息化方面的培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才的力度也不夠。2、信息化建設(shè)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃措施企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部條件和企業(yè)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎實(shí)行信息化建設(shè)。假如沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度充足考慮信息技術(shù)的使用對企業(yè)組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響去制定行之有效的實(shí)行環(huán)節(jié)，而是盲目投資于最先進(jìn)的軟硬件，導(dǎo)致的后果或是信息技術(shù)只是在局部環(huán)節(jié)處理上能提高效率，或是形成設(shè)備的閑置和投資的揮霍。3、企業(yè)信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟諸多企業(yè)對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流動資金，也使硬件設(shè)備收益/投入比偏小。有些由于前期論證局限性，建立了信息系統(tǒng)之后缺乏科學(xué)合理的應(yīng)用，導(dǎo)致投資揮霍。4、總體信息技術(shù)應(yīng)用水平偏低目前，只有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)，絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財(cái)務(wù)管理等辦公自動化及簡樸信息管理階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也重要停留在簡樸信息傳遞層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用很少。信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，資源不能共享，信息化建設(shè)的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮。5、信息化意識和有關(guān)技術(shù)人才缺乏人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展信息化，需要既懂得商務(wù)管理又懂得信息技術(shù)的復(fù)合型人才。大多數(shù)中小企業(yè)因資金、制度、管理等方面的原因，對人才缺乏吸引力，員工素質(zhì)普遍較差。并且多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對信息知識也知之甚少，對信息化重視局限性。盡管目前我國諸多企業(yè)都不一樣程度上開展了信息化建設(shè)，但他們并非全都對什么是企業(yè)信息化、怎樣實(shí)行信息化有透徹的理解。6、概念模糊諸多企業(yè)對ERP認(rèn)識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認(rèn)為只要投入資金購置計(jì)算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就可以處理企業(yè)既有管理問題。其實(shí)ERP首先是一種管理思想和措施，另一方面才是一種應(yīng)用軟件。7、企業(yè)管理機(jī)制和市場環(huán)境不完善諸多企業(yè)還習(xí)慣傳記錄劃經(jīng)濟(jì)管理方式，市場意識不強(qiáng)，而ERP是市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若不克服兩者主線差異，ERP的實(shí)行就難以進(jìn)行。8、對自身的需求缺乏深入的研究ERP的實(shí)行是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，怎樣實(shí)行必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，可行性分析。針對這些問題，企業(yè)決策層和管理部門進(jìn)行了一種總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財(cái)務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對成本及費(fèi)用的預(yù)測、控制和反饋，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財(cái)務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計(jì)劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一種具先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。規(guī)定整個系統(tǒng)滿足企業(yè)關(guān)鍵管理的需求，近、遠(yuǎn)期投資兼顧，盡量減少投資成本，規(guī)定迅速實(shí)行，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。項(xiàng)目計(jì)劃最終確定提成三大階段。第一階段：分模塊獨(dú)立實(shí)行。首先完畢財(cái)務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購銷存管理以及財(cái)務(wù)與銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、成本管理，并與財(cái)務(wù)、銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營決策。伴隨ERP系統(tǒng)的逐漸實(shí)行，系統(tǒng)在短期內(nèi)就獲得了明顯的成效。系統(tǒng)可以實(shí)時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門進(jìn)行庫存管理和控制提供詳細(xì)而精確的資料；倉庫賬與財(cái)務(wù)賬、財(cái)務(wù)賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的處理。貿(mào)易企業(yè)則運(yùn)用銷售系統(tǒng)既有的報(bào)表，對銷售人員的工作業(yè)績進(jìn)行考核，對應(yīng)收賬款進(jìn)行分析。三、體會和感受企業(yè)從管理目的著手,根據(jù)自身需求分步實(shí)行ERP系統(tǒng),在實(shí)行的過程中，我們深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一種計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，而是一種至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天局限性，一種ERP項(xiàng)目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)考慮如下幾種方面：1.管理觀念的轉(zhuǎn)變①ERP系統(tǒng)的實(shí)行不僅僅是一種IT項(xiàng)目，更是一種管理項(xiàng)目。在選擇、實(shí)行系統(tǒng)時項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)行。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充足認(rèn)識到ERP系統(tǒng)的實(shí)行會不可防止地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和措施，以及權(quán)責(zé)關(guān)系和體制構(gòu)造等。只有深刻理解、消化吸取了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充足發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。不少企業(yè)在實(shí)行ERP系統(tǒng)時，并沒故意識到實(shí)行ERP系統(tǒng)必須同步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是規(guī)定系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一種重要原因。因此，企業(yè)在實(shí)行ERP系統(tǒng)時，必須同步推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實(shí)行ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的原因。2.明確企業(yè)自身需求和實(shí)行重點(diǎn)諸多企業(yè)實(shí)行ERP系統(tǒng)成功率不高的一種重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實(shí)行重點(diǎn)，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清晰企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣通過ERP系統(tǒng)來處理這些問題及企業(yè)在管理方面想要到達(dá)的目的。最終諸多企業(yè)實(shí)行的ERP項(xiàng)目只是企業(yè)既有管理模式的計(jì)算機(jī)翻版就是由于實(shí)行前的需求和重點(diǎn)不明所導(dǎo)致的。因此在實(shí)行系統(tǒng)前，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮如下方面：①考慮企業(yè)此后長遠(yuǎn)發(fā)展目的，同步找出近期企業(yè)最迫切需要處理的問題。對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)處理的問題，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)狀況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠(yuǎn)景目的分階段分環(huán)節(jié)實(shí)行。同步確定ERP項(xiàng)目每階段結(jié)束的原則和項(xiàng)目評價指標(biāo)體系作為參照和修正的根據(jù)，保證每一環(huán)節(jié)都實(shí)行到位。②分析企業(yè)既有工作流程，弄清在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)迅速響應(yīng)市場的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目的不符，需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的詳細(xì)功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的規(guī)定，企業(yè)特點(diǎn)對軟件功能的特殊規(guī)定。④分析企業(yè)既有基礎(chǔ)建設(shè)與否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)微弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)ERP軟件等。而這些問題都應(yīng)當(dāng)在實(shí)行前得到合理的處理。3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組ERP系統(tǒng)的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，老式需要幾步或幾種部門完畢的工作，在ERP中運(yùn)用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)也許一次就可以完畢。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，清除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而保證企業(yè)有一種科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的迅速反應(yīng)能力。許多企業(yè)在實(shí)行ERP系統(tǒng)時，對實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是規(guī)定ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理措施、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，成果導(dǎo)致企業(yè)想通過實(shí)行ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以到達(dá)。而業(yè)務(wù)流程重組必然會波及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分派等方面的問題，并且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的規(guī)定。假如企業(yè)不能妥善處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定原因，這正是ERP系統(tǒng)成功實(shí)行的難點(diǎn)。一種成功的ERP系統(tǒng)實(shí)行，除了以上提及對策，同步還包括其他要點(diǎn)。譬如說實(shí)行前專業(yè)管理征詢企業(yè)的整體方案設(shè)計(jì)，實(shí)行過程投資預(yù)算和資金分派，系統(tǒng)運(yùn)行后的維護(hù)和擴(kuò)展等都是決定一種項(xiàng)目與否成功的關(guān)鍵要素。ERP系統(tǒng)是一種因需制宜的項(xiàng)目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一種循序漸進(jìn)、不停完善的系統(tǒng)工程，推進(jìn)信息化建設(shè)必須遵照"整體規(guī)劃，分步實(shí)行，效益驅(qū)動，重點(diǎn)突破"的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導(dǎo)，分