企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例

企業(yè)信息化建設(shè)案例分析案例——美高集團企業(yè)信息化建設(shè)案例青島美高集團成立于1995年，重要生產(chǎn)硅膠系列產(chǎn)品，是經(jīng)典的制造業(yè)企業(yè)。伴隨企業(yè)的不停壯大，以及市場競爭的日趨劇烈，發(fā)展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業(yè)高層僅憑主觀判斷和經(jīng)驗決策，無疑會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風險。為此，我們必須迅速變革和創(chuàng)新，尋求一種新的管理模式，通過先進的管理工具和有效的管理措施處理存在的某些瓶頸問題。一、信息化基礎(chǔ)建設(shè)信息化建設(shè)重要包括兩大方面，首先是硬件，首先是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機制，企業(yè)的信息化平臺就建立起來了。企業(yè)目前辦公人員人手一機，建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，辦公區(qū)與分廠之間所有互聯(lián)，引進光纖，大大提高了Inter網(wǎng)的帶寬和瀏覽速度，保證了資源共享和文獻傳播的便利條件，為后來軟件建設(shè)提供了基礎(chǔ)和保障。另首先，網(wǎng)絡(luò)資源也要充足的拓展和有效運用。美高集團在建廠初期就建立了自己的網(wǎng)站，擁有了企業(yè)郵箱，并注冊了頂級行業(yè)域名，提供了靈活的站內(nèi)內(nèi)容搜索機制和流暢的信息公布通道，還建立了公告、售后服務(wù)、論談等欄目的動態(tài)公布機制。定期更新網(wǎng)站內(nèi)容，并每年在Google、Yahoo、百度等搜索引擎和商業(yè)平臺上做了多語言的宣傳推廣，提高企業(yè)著名度，挖掘潛在客戶提供了強有力的網(wǎng)絡(luò)資源和途徑。二、信息化軟件系統(tǒng)實行信息化建設(shè)的重中之重是企業(yè)軟件的實行與管理。目前來說最經(jīng)典的就是企業(yè)資源規(guī)劃，就是我們一般所說的ERP系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應商、企業(yè)自身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃提成幾種互相協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等。ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應鏈管理模式，對于現(xiàn)代大中型企業(yè)來說，適應信息時代管理革命的變革。ERP系統(tǒng)的在企業(yè)的實行成功率還是比較低的，為何實行效果不盡人意呢美高在實行的過程中，總結(jié)原因重要有如下幾點：1、對信息系統(tǒng)建設(shè)存在觀念的誤區(qū)目前，重要存在四種錯誤傾向：一是“簡樸化”。認為信息化就是上馬信息系統(tǒng)項目，完全是技術(shù)上的事情。二是“神秘化”。認為信息化太高深，需大量專業(yè)知識，自己沒有能力從事。三是“模式化”。認為信息化是處理企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，只是購置已經(jīng)有成熟的軟件應用，忽視基于信息的增值應用。四是“短視化”。認為信息化成本太高，沒有必要，目前開展還為時過早。與此同步，大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導對信息化的對的理解和重視程度不夠，對員工進行信息化方面的培訓、培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才的力度也不夠。2、信息化建設(shè)缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃措施企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部條件和企業(yè)戰(zhàn)略，謹慎實行信息化建設(shè)。假如沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度充足考慮信息技術(shù)的使用對企業(yè)組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響去制定行之有效的實行環(huán)節(jié)，而是盲目投資于最先進的軟硬件，導致的后果或是信息技術(shù)只是在局部環(huán)節(jié)處理上能提高效率，或是形成設(shè)備的閑置和投資的揮霍。3、企業(yè)信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟諸多企業(yè)對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流動資金，也使硬件設(shè)備收益/投入比偏小。有些由于前期論證局限性，建立了信息系統(tǒng)之后缺乏科學合理的應用，導致投資揮霍。4、總體信息技術(shù)應用水平偏低目前，只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)，絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務(wù)管理等辦公自動化及簡樸信息管理階段，局域網(wǎng)的應用也重要停留在簡樸信息傳遞層面上，生產(chǎn)控制方面的應用很少。信息孤島現(xiàn)象嚴重，資源不能共享，信息化建設(shè)的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮。5、信息化意識和有關(guān)技術(shù)人才缺乏人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展信息化，需要既懂得商務(wù)管理又懂得信息技術(shù)的復合型人才。大多數(shù)中小企業(yè)因資金、制度、管理等方面的原因，對人才缺乏吸引力，員工素質(zhì)普遍較差。并且多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者對信息知識也知之甚少，對信息化重視局限性。盡管目前我國諸多企業(yè)都不一樣程度上開展了信息化建設(shè)，但他們并非全都對什么是企業(yè)信息化、怎樣實行信息化有透徹的理解。6、概念模糊諸多企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認為只要投入資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就可以處理企業(yè)既有管理問題。其實ERP首先是一種管理思想和措施，另一方面才是一種應用軟件。7、企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善諸多企業(yè)還習慣傳記錄劃經(jīng)濟管理方式，市場意識不強，而ERP是市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服兩者主線差異，ERP的實行就難以進行。8、對自身的需求缺乏深入的研究ERP的實行是一項復雜的工程，怎樣實行必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，可行性分析。針對這些問題，企業(yè)決策層和管理部門進行了一種總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對成本及費用的預測、控制和反饋，并實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一種具先進性、集成性、適應性、安全性和可擴展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。規(guī)定整個系統(tǒng)滿足企業(yè)關(guān)鍵管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量減少投資成本，規(guī)定迅速實行，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。項目計劃最終確定提成三大階段。第一階段：分模塊獨立實行。首先完畢財務(wù)管理、基本供應鏈購銷存管理以及財務(wù)與銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應用。第二階段：實現(xiàn)生產(chǎn)計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務(wù)、銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營決策。伴隨ERP系統(tǒng)的逐漸實行，系統(tǒng)在短期內(nèi)就獲得了明顯的成效。系統(tǒng)可以實時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而精確的資料；倉庫賬與財務(wù)賬、財務(wù)賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的處理。貿(mào)易企業(yè)則運用銷售系統(tǒng)既有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進行考核，對應收賬款進行分析。三、體會和感受企業(yè)從管理目的著手,根據(jù)自身需求分步實行ERP系統(tǒng),在實行的過程中，我們深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一種計算機應用軟件，而是一種至上而下，全員參與，循序漸進的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天局限性，一種ERP項目的成功導入，應當考慮如下幾種方面：1.管理觀念的轉(zhuǎn)變①ERP系統(tǒng)的實行不僅僅是一種IT項目，更是一種管理項目。在選擇、實行系統(tǒng)時項目負責人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實行。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統(tǒng)之前，應充足認識到ERP系統(tǒng)的實行會不可防止地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和措施，以及權(quán)責關(guān)系和體制構(gòu)造等。只有深刻理解、消化吸取了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際狀況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充足發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。不少企業(yè)在實行ERP系統(tǒng)時，并沒故意識到實行ERP系統(tǒng)必須同步實現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是規(guī)定系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不成功的一種重要原因。因此，企業(yè)在實行ERP系統(tǒng)時，必須同步推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實行ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的原因。2.明確企業(yè)自身需求和實行重點諸多企業(yè)實行ERP系統(tǒng)成功率不高的一種重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實行重點，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進行需求分析，不清晰企業(yè)應當怎樣通過ERP系統(tǒng)來處理這些問題及企業(yè)在管理方面想要到達的目的。最終諸多企業(yè)實行的ERP項目只是企業(yè)既有管理模式的計算機翻版就是由于實行前的需求和重點不明所導致的。因此在實行系統(tǒng)前，應當重點考慮如下方面：①考慮企業(yè)此后長遠發(fā)展目的，同步找出近期企業(yè)最迫切需要處理的問題。對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)處理的問題，也應當根據(jù)企業(yè)的詳細狀況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠景目的分階段分環(huán)節(jié)實行。同步確定ERP項目每階段結(jié)束的原則和項目評價指標體系作為參照和修正的根據(jù)，保證每一環(huán)節(jié)都實行到位。②分析企業(yè)既有工作流程，弄清在哪些方面未能實現(xiàn)迅速響應市場的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目的不符，需要進行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的詳細功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的規(guī)定，企業(yè)特點對軟件功能的特殊規(guī)定。④分析企業(yè)既有基礎(chǔ)建設(shè)與否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機基礎(chǔ)微弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應ERP軟件等。而這些問題都應當在實行前得到合理的處理。3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，老式需要幾步或幾種部門完畢的工作，在ERP中運用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)也許一次就可以完畢。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，清除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而保證企業(yè)有一種科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行對應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的迅速反應能力。許多企業(yè)在實行ERP系統(tǒng)時，對實行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是規(guī)定ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理措施、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，成果導致企業(yè)想通過實行ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以到達。而業(yè)務(wù)流程重組必然會波及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分派等方面的問題，并且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的規(guī)定。假如企業(yè)不能妥善處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定原因，這正是ERP系統(tǒng)成功實行的難點。一種成功的ERP系統(tǒng)實行，除了以上提及對策，同步還包括其他要點。譬如說實行前專業(yè)管理征詢企業(yè)的整體方案設(shè)計，實行過程投資預算和資金分派，系統(tǒng)運行后的維護和擴展等都是決定一種項目與否成功的關(guān)鍵要素。ERP系統(tǒng)是一種因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一種循序漸進、不停完善的系統(tǒng)工程，推進信息化建設(shè)必須遵照"整體規(guī)劃，分步實行，效益驅(qū)動，重點突破"的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導，分