讀書筆記《零售的哲學》

1/1讀書筆記《零售的哲學》

在“樊登讀書”APP聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業(yè)又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發(fā)展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經(jīng)營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業(yè)什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。

本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執(zhí)行力極強的鈴木，每次的創(chuàng)新都會遭到反對，大到經(jīng)營日本第一家便利店、引入ATM機、門店和網(wǎng)店的結合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。

書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：

第一是進攻型的經(jīng)營戰(zhàn)略，主動思考，主動發(fā)現(xiàn)消費者的潛在需求，創(chuàng)新產(chǎn)品引導需求；

第二是“朝令夕改”的經(jīng)營策略，不沉浸于就成功的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變化主動適應變化，即使調整經(jīng)營思想和營銷策略；

第三是員工的認同感，經(jīng)營戰(zhàn)略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。

一本好書！

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“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處?！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。

“或許正因為我是個毫無零售經(jīng)驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法?！边@是鈴木敏文對自己的定位。

創(chuàng)新就是突破原有的、過時的行業(yè)共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。

但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。

當提出要讓大型超市和小型超市實現(xiàn)共同繁榮發(fā)展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓ATM走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷?！彼脤嶋H行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。

時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。

“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司?！碑斢浾吲笥炎屸從居靡痪湓捀爬?-Eleven時，他這么說。

當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品；當經(jīng)濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)有的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執(zhí)行-驗證”的數(shù)據(jù)驅動式的單品管理策略；當發(fā)現(xiàn)進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網(wǎng)絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。

“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識；建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務?！本褪?-Eleven能夠保持穩(wěn)步成長的理由。

最終，7-Eleven的營業(yè)額超過了它的母公司，7-Eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經(jīng)營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業(yè)額達10萬億日元，而且還在持續(xù)創(chuàng)造著傳奇。

所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。

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1、作者的筆法非常樸實和真誠，所謂“老實人”的寫法，讀起來讓人非常舒服，仿佛是和一個長輩在聊天。其中有幾點非常打動我，一個是作者坦言自己并不喜歡零售業(yè)，然而工作是一種責任，要用心去對待。另一個是遇到困難堅決不退縮，幾乎沒有一次變革是順利完成的，所有的變化都需要掃清阻力，而作者在41歲才開始做這件事，每一次遇到的困難都會比以前更大，這點非常值得學習。

反觀自己，很多時候都選擇了放棄這種輕松的方式，看似省力，實則偷懶，是聰明反被聰明誤。

2、作者的工作方式即為“假設-執(zhí)行-驗證”，加之以統(tǒng)計學和心理學為兩大方法論，其實與我的工作有許多相通之處，工作這幾年，感覺最困難的地方并不是得出一個前瞻性的結論，而是如何說服和推進。這也是很多同行轉行最產(chǎn)品經(jīng)理的原因之一，只有自己掌握了決策權，才能真正把發(fā)現(xiàn)落在實處。

3、我第一次聽說北京的7-11是到北京讀書，同宿舍的女生說的。她提到好燉的時候用非常夸張的語氣和表情來表達她的喜愛之情，第一次去也是被她帶去的。我還記得我沒點好燉，我點了個熱包子。再一次聽到7-11被反復贊美是L先生因為買房需要多次到售樓處辦手續(xù)，而且總需要排隊拖很久，所以他午飯都去7-11買盒飯，買好后店里可以給加熱，就可以吃到健康有熱乎的盒飯了。另外店里還有就餐區(qū)，有各種調味料和筷子、竹簽、小勺等。廣州的7-11更密集，感觸最大的是賣傘，有時候不確定出門會不會下雨，路途又很遠的話，我便會想，不帶了，如果下雨了就到7-11買一個吧。誠然如鈴木敏文所說，7-11賣的是“便利”。

4、對品牌的控制也可以窺見其精妙。本身便利店的品牌是一種“溫暖而又安全”的存在，包括應急用的紅白事專用零錢袋、24小時不打烊、可以繳納公共收費等。這是便利店在現(xiàn)代都市中，在情感上替代從前的小商店的情感價值。不管你遇到什么急事，有7-11基本都可以幫你搞定。我自己也收到過同學出差到我的城市臨時來家里拜訪，從7-11買了禮物給我。還有同學說上海的便利店比北京多，這一點讓他覺得很便捷、很溫暖。

而7-11本身出品的單品卻以高品質的代名詞，一個飯團都要反復研發(fā)，甚至放到大百貨商店售賣價格也是不降的。

5、作者本身每周都要去7-11給家里人買午飯，親身體會7-11的服務；同時保持和顧客的溝通，并對宏觀趨勢有深刻的分析。

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1、判斷一項事業(yè)是否具有可行性的標準

40年間，我每提出一個新事業(yè)的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。

“開拓這項事業(yè)太多艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。然后，判斷一項事業(yè)是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項事業(yè)，就一定要堅持到底——這，就是我的經(jīng)營思考法則。

2、經(jīng)濟不景氣不是業(yè)績不良的原因

在尋找業(yè)績不良的原因時，有人提到“因為經(jīng)濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋子”“因為步入了老齡化社會，所以產(chǎn)品沒有過去暢銷也是正常的”這樣的宏觀理由。

這個理由顯然不成立。如果存在經(jīng)濟不景氣會導致企業(yè)業(yè)績下滑的法則，那么就與711業(yè)績的逆勢上揚自相矛盾。

造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的.原因只有一個，即現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

思考：類似的話馬云也曾說過，經(jīng)濟形勢好跟你也沒什么關系，經(jīng)濟形勢不好跟你也沒什么關系！好形勢下爛企業(yè)多的是，壞形勢下好企業(yè)也多的是，中國最好的企業(yè)絕大部分，都不是在好形勢下出來的。

對于個人的啟發(fā)就是：出現(xiàn)問題不要從大的環(huán)境上去找原因，那樣永遠都不會進步。而應該向內反省自己的工作方法是不是有問題。

3、工作應遵循的步驟

為了捕捉變化，我數(shù)年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調：工作上應該遵循“假設—執(zhí)行—驗證”的步驟。

“假設”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此為基礎訂貨。最后再通過當天收銀結算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時間，印證和調整自己的假設。然后再繼續(xù)下一輪的“假設—執(zhí)行—驗證”步驟。

為了提高業(yè)績，保證產(chǎn)品本身的高品質自然不必多說，而另一個關鍵因素則是產(chǎn)品品種的豐富程度。

如果想要預測哪類產(chǎn)品暢銷，大量的數(shù)據(jù)必不可少，在每天運營店鋪的過程中，還必須確保能專注于訂貨工作的時間。

4、成功的關鍵在于敏銳的“問題意識”

世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關鍵在于是否能時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識，制定出切中要害的初步假設。為了實現(xiàn)這一步，我們必須努力磨練商業(yè)“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。

思考：只有發(fā)現(xiàn)問題，才可以解決問題，解決問題的過程就是創(chuàng)造價值的過程。創(chuàng)造的價值大小，和解決的問題大小有關。馬云解決了買家和賣家的信任問題，所以有了淘寶、有了支付寶。

5、產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵

無論經(jīng)濟如何不景氣，消費者購買產(chǎn)品的動機也不會只停留在“價格便宜”上。比起價格，產(chǎn)品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。100日元的飯團暢銷的主要原因是出現(xiàn)了前所未有的價格區(qū)間，讓顧客產(chǎn)生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮，在重復相同的伎倆，從而失去對產(chǎn)品的新鮮感。與其如此，我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。

研發(fā)小組認為，在經(jīng)濟不景氣的年代，產(chǎn)品如果不便宜根本沒銷路，所以在他們看來，推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但是如果從消費者的立場考慮，就能理解在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

6、從“顧客的立場”做出判斷

當經(jīng)營者捕捉變化，思考未來企業(yè)該如何服務于顧客時，不能唯自身的利益和方便至上，應該經(jīng)常從“顧客的立場”做出判斷，這點是決定企業(yè)能否在各種環(huán)境下長久存續(xù)生存的關鍵。

只有讓人覺得新鮮和出人意料的產(chǎn)品才能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。除了對品質的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優(yōu)勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產(chǎn)品的難度越來越大。

7、“主動推銷”的時代

我從時代剛剛步入供大于求的“買方市場”開始，就認定商業(yè)經(jīng)營應該由賣方接近買方，主動出擊獲得訂單。今后必將成為由賣方“主動推銷”的時代。

不少加盟店非常贊同我的想法，他們或主動拜訪同一商圈的客戶，詢問有什么需要的產(chǎn)品，或是在店外開展宣傳活動等，積極地貫徹了“進攻型經(jīng)營”。

8、朝令夕改有時是值得鼓勵的

有些管理層認為，修正已下達給員工的指令是一件非常尷尬的事，但是如果社會形勢發(fā)生了改變，修正航線自然不可避免。如果這時還固執(zhí)地維持原先的判斷反而會把企業(yè)逼入絕境。身為企業(yè)領導者，更需要及時發(fā)現(xiàn)細微變化，并有能力隨時將計劃調整為最優(yōu)狀態(tài)。

思考：很多人都認為，如果制度朝令夕改會導致企業(yè)無法實現(xiàn)預定的目標，甚至還會產(chǎn)生負面的影響。但是鈴木敏文認為，指令應該跟隨形勢的變化適時作出修正。打個比方，輪船要駛向目的地，可是前方突然出現(xiàn)了一座冰山，這時候如果還不改變航線就會重演泰坦尼克號的悲劇。

9、主營業(yè)務必須強大

導致南方公司經(jīng)營不善的直接原因或許可以歸結于多元化擴張的失敗。但是，根據(jù)我在美國7—Eleven門店親眼目睹的情況，主營業(yè)務的脆弱性才是其事業(yè)失敗的致命根源。

思考：對于個人來說也是如此，必須專精一行，打造核心競爭力。否則，東一榔頭西一棒子，任何行業(yè)都蜻蜓點水淺嘗輒止，就無法在事業(yè)上站穩(wěn)腳跟。

10、如何重組一家企業(yè)

因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。

但是，當?shù)氐慕?jīng)營管理層卻怎么也不愿意接受我的建議。無論是在日本或是美國，對改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。

面對企圖逃避現(xiàn)實的管理者，我有時會恨鐵不成鋼地嚴厲勸說他們。因為我知道既然真心想要重整旗鼓，就必須經(jīng)歷一次“破壞性”的巨大變革。

實際上，因為我始終貫徹了打破一切，重建新組織的經(jīng)營姿態(tài)，所以每當我到美國公司視察時，員工們都會說“颶風·鈴木”又來了。而那時我的決心也確實像“颶風”一樣堅決。

11、充分授權才可以調動員工積極性

采購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產(chǎn)品、采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，然后有責