“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)研究

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)研究近些年，互聯(lián)網(wǎng)正在以一種超越人們想象的方式改變著我們周?chē)囊磺?，任何企業(yè)不論是領(lǐng)跑者還是追隨者，都想方設(shè)法地插上“互聯(lián)網(wǎng)+”的翅膀，以期望在這場(chǎng)賽跑笑到最后。作為企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部分的人力資源管理，在這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，也在悄悄地發(fā)生著變化。本文將以人力資源管理中的核心內(nèi)容績(jī)效管理為研究對(duì)象，從績(jī)效及績(jī)效管理的本源出發(fā)，回顧主流的績(jī)效管理工具的發(fā)展歷程，探討“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)。一、什么是“績(jī)效”Bates和Holton（1995）指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。但一般來(lái)說(shuō)，可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講，目前主要有3種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為；還有一種觀點(diǎn)弱化對(duì)過(guò)往績(jī)效的評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工的素質(zhì)與未來(lái)的發(fā)展。Bernadin（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿(mǎn)意度及所投資金的關(guān)系最為密切”。一般用來(lái)表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties，tasksandactivities），目的（objectives），目標(biāo)（goalsortargets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等等。后來(lái)，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，認(rèn)為“績(jī)效是行為”。這并不是說(shuō)績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開(kāi)，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來(lái)定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來(lái)做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，如何正確地評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始弱化員工過(guò)往的績(jī)效，轉(zhuǎn)而開(kāi)始挖掘引起績(jī)效差異的原因，更加關(guān)注員工的潛在能力及未來(lái)發(fā)展。綜上，在實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效既包括結(jié)果，也包括行為。也就是說(shuō)，不僅要看員工做了什么，而且要看是怎樣做的。優(yōu)秀的績(jī)效，不僅取決于結(jié)果，還取決于做事的過(guò)程、行為及反應(yīng)出的特質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，不同企業(yè)或者同一企業(yè)中的不同類(lèi)別的員工，對(duì)績(jī)效的定義是有不同側(cè)重的，有些強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，有些強(qiáng)調(diào)“行為”，有些兩者并重。二、什么是“績(jī)效管理”隨著經(jīng)濟(jì)的全球化的到來(lái)，各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的方法。Levinson（1976）指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處”。在這一背景下，很多研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程?？?jī)效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。有效的績(jī)效管理是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，具體包括以下4個(gè)環(huán)節(jié)：1.績(jī)效計(jì)劃：一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工的認(rèn)可的過(guò)程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能。2.績(jī)效輔導(dǎo)：管理者要對(duì)被員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并適時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整績(jī)效計(jì)劃。3.績(jī)效考核：一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。4.績(jī)效反饋：一個(gè)管理者與員工就績(jī)效考核結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)空間、未來(lái)改進(jìn)計(jì)劃等溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。三、主流的績(jī)效管理工具回顧“績(jī)效管理”這一概念提出距今已經(jīng)30多年時(shí)間，雖然其經(jīng)典的四環(huán)節(jié)閉環(huán)管理體系始終沒(méi)有改變，但是管理大師從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，開(kāi)發(fā)出了諸多為企業(yè)廣泛使用的績(jī)效管理工具：基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，拓展出了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、企業(yè)增加值（EVA）等工具；基于提高績(jī)效考核有效性的需要，拓展出了360度考核、強(qiáng)制分布等工具；基于更好地將績(jī)效計(jì)劃轉(zhuǎn)化為過(guò)程或行為的需要，拓展出了目前被越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）。1.基于戰(zhàn)略需要的績(jī)效管理工具戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說(shuō)過(guò)，“有效運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略都是卓越績(jī)效的基礎(chǔ)……只是兩者以不同的方式起作用?！币环菝篮玫膽?zhàn)略如果沒(méi)有優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)和管控流程就不可能成功實(shí)施。反之，優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)有可能降低成本、提高質(zhì)量、縮短流程，但如果缺少戰(zhàn)略的愿景與指引，企業(yè)就不可能從運(yùn)營(yíng)改善中獲得可持續(xù)的成功。KPI、BSC、EVA等工具正是由于被賦予了企業(yè)戰(zhàn)略這一靈魂，才得以被企業(yè)廣泛使用。KPI。即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。BSC。是一種突破了個(gè)人績(jī)效局限而基于組織整體戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)估體系。它是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過(guò)對(duì)12家企業(yè)績(jī)效考評(píng)實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計(jì)出來(lái)的。近10年來(lái)，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前《財(cái)富》500強(qiáng)等一流公司大部分都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估方法。BSC實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并設(shè)置相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而構(gòu)造一種能夠?qū)菊w績(jī)效進(jìn)行綜合反映的四維評(píng)分標(biāo)度盤(pán)。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。EVA。簡(jiǎn)稱(chēng)經(jīng)濟(jì)增加值，是指扣除所有成本后，包括股權(quán)成本，產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加值。EVA能夠比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，90年代中期以后逐漸在國(guó)外獲得廣泛應(yīng)用，成為傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系的重要補(bǔ)充。目前，在美國(guó)的500強(qiáng)中，采用了EVA的公司占48%。EVA不僅是一個(gè)度量業(yè)績(jī)的指標(biāo)，它還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，一種經(jīng)理人薪酬的激勵(lì)機(jī)制。2.基于提高績(jī)效考核有效性的績(jī)效管理工具360度考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度考核則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。鑒于其能夠多維度地了解員工的能力素質(zhì)，因此得到了很多企業(yè)的廣泛應(yīng)用。3.基于績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的績(jī)效管理工具OKR。由英特爾于1999年首創(chuàng)，是一套定義、跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，它將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任務(wù)及基于任務(wù)的關(guān)鍵成果，每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的，它時(shí)刻提醒每個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，有沒(méi)有做好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)和KR，包括最終的評(píng)分都是整個(gè)公司公開(kāi)透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)合作，也有助于體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的公平與公正，同時(shí)還是一個(gè)不錯(cuò)的自我激勵(lì)手段。四、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)1.績(jī)效管理將越來(lái)越常態(tài)化，逐漸融入管理者的日常工作隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”及“大數(shù)據(jù)”時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一抽取到數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，而且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性將大大提高，以往困擾企業(yè)的績(jī)效管理的高昂成本（數(shù)據(jù)收集與分析）將大幅降低，因此直線(xiàn)經(jīng)理將能夠快速地了解員工的業(yè)績(jī)，并及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)與指導(dǎo)。2.OKR績(jī)效管理工具將被更多企業(yè)所青睞相比與KPI，OKR在逐級(jí)分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，細(xì)化了每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)與產(chǎn)出成果，具體到時(shí)間和數(shù)量。OKR更加強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工當(dāng)下的任務(wù)是什么。因此，OKR使得直線(xiàn)經(jīng)理更加清楚績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，以及員工的行為與