管理溝通 第2章 溝通策略

第二章溝通策略管理溝通策略模型Communicatorstrategy主體策略Audiencestrategy客體策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道選擇策略Culturestrategy文化策略一、溝通者策略二、聽眾策略三、信息策略四、渠道策略五、文化策略你想到**大學(xué)讀MBA，希望上司及單位在時(shí)間和學(xué)費(fèi)上支持你

一、溝通者策略溝通者自身如何明確溝通目標(biāo)，并在該目標(biāo)的指引下，結(jié)合自身的可信度，選擇相應(yīng)的溝通渠道。（一）你的目標(biāo)是什么？（二）你的可信度如何？（三）你所選擇的溝通形式是什么？（一）溝通目標(biāo)為了確定你的溝通目標(biāo)，需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。按照從一般到具體的程度，可分為三個(gè)層次：總體目標(biāo)分目標(biāo)子目標(biāo)目標(biāo)的評(píng)價(jià)目標(biāo)的可行性與合理性是決定溝通成敗的前提條件我的目標(biāo)符合社會(huì)倫理、道德倫理嗎？是否有足夠的資源與條件（主客觀條件）來(lái)支持我的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？我的目標(biāo)能否得到那些我所希望的合作者的支持？我的目標(biāo)是否會(huì)與其他同等重要或更重要的目標(biāo)發(fā)生沖突？目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的后果如何？能否保證我與組織能夠得到比現(xiàn)在更好的結(jié)果？（二）溝通者的可信度可信度：溝通對(duì)象在每一次溝通情境中對(duì)溝通者的信任、信心以及依賴的程度初始可信度：溝通情境發(fā)生之前，溝通對(duì)象對(duì)溝通者的看法，與溝通主體的身份地位以及溝通對(duì)象與溝通者以前的接觸有關(guān)后天的可信度：溝通情境發(fā)生后，溝通對(duì)象對(duì)溝通者形成的看法，與溝通者在溝通情境中表現(xiàn)出來(lái)的溝通能力有關(guān)影響可信度的因素（三）溝通形式告知說服征詢參與溝通對(duì)象的參與程度高高低溝通者對(duì)內(nèi)容的控制程度低1、告知策略溝通者對(duì)內(nèi)容的控制程度很高，而溝通對(duì)象的參與程度很低時(shí)采用當(dāng)溝通者處于權(quán)威的地位，或是對(duì)信息處于完全控制地位的狀況時(shí)重在敘述和解釋，目的是讓溝通對(duì)象接受、理解強(qiáng)調(diào)傳送溝通者本身的意愿，而忽略對(duì)象的反應(yīng)2、說服策略當(dāng)溝通者對(duì)溝通內(nèi)容的控制程度較高，溝通對(duì)象的參與程度較低，而溝通對(duì)象對(duì)溝通內(nèi)容接受與否對(duì)主體來(lái)說又非常重要時(shí)采用不僅強(qiáng)調(diào)傳送溝通者本身的意愿，也強(qiáng)調(diào)溝通對(duì)象的反應(yīng)往往通過陳述利弊來(lái)達(dá)到溝通的目的3、征詢策略當(dāng)溝通者對(duì)溝通信息的控制程度較低，而溝通對(duì)象對(duì)溝通情境的參與度較高時(shí)采用不僅強(qiáng)調(diào)信息傳送者本身的意愿，也強(qiáng)調(diào)信息接收者的反應(yīng)，溝通者往往會(huì)根據(jù)對(duì)方對(duì)信息的反饋不斷地作出調(diào)整4、參與策略并不強(qiáng)調(diào)信息傳送者本身的意愿，而非常強(qiáng)調(diào)信息接收者的反應(yīng)主體簡(jiǎn)要表述自己意愿的重點(diǎn)，而留出足夠的空間與時(shí)間讓對(duì)方對(duì)信息作出充分的反饋更注重溝通雙方的協(xié)作性，共同探討并解決問題目標(biāo)與溝通形式實(shí)例案例：溝通策略的選擇

昌華公司的總經(jīng)理李總，考慮到近來(lái)業(yè)務(wù)繁忙，希望全體員工暫時(shí)停止“五一”的長(zhǎng)假休息。他在考慮如何向他的員工表達(dá)這個(gè)要求，并讓他們樂于接受。如果您是李總，你將會(huì)選擇什么溝通策略？為什么？李總可以采用以下的方式來(lái)向員工表達(dá)他的要求：（1）直接下達(dá)文件，通知員工“五一”不能休假；（2）召開全員大會(huì)，說明目前工作的緊急性和加班工作的報(bào)酬待遇，最后提出取消休假的安排；（3）召集各部門的負(fù)責(zé)人員開會(huì)，一方面，說明自己的意愿；另一方面，也征求各負(fù)責(zé)人的意見；以決定是否實(shí)施休假的計(jì)劃。請(qǐng)問：這三種方式分別選擇了什么溝通策略？將會(huì)造成什么影響？二、聽眾策略聽眾（讀者）策略—是指根據(jù)聽眾（讀者）的需求和喜好調(diào)整溝通方式的有關(guān)技巧。聽眾分析是指了解你想施加影響的對(duì)象的興趣、價(jià)值偏好、目標(biāo)等。分析目的：他們是誰(shuí)？他們了解什么？他們感覺如何？如何激發(fā)他們？有一個(gè)秀才去買柴，他對(duì)賣柴的人說：“荷薪者過來(lái)！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走過去，于是秀才只好自己走上前去問：“其價(jià)如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽懂了一個(gè)字——“價(jià)”，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之?！辟u柴的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑挘瑩?dān)著柴轉(zhuǎn)身要走。見賣柴人要走，想到這么冷的天氣，沒有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住賣柴人的柴擔(dān)，說：“你這柴表面上看起來(lái)是干的，里頭卻是濕的，燒起來(lái)肯定會(huì)煙多焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢吧！”（一）他們是誰(shuí)？溝通中的六類人物：1、最初對(duì)象。接收信息的人。2、守門人。溝通者和聽眾之間的橋梁，他們有權(quán)阻止信息的傳遞。3、主要聽眾（直接聽眾）。他們是直接從溝通者處獲得口頭或書面信息的人或團(tuán)體。4、次要聽眾（間接聽眾）。間接獲得信息或道聽途說的那部分人或團(tuán)體。5、意見領(lǐng)袖。在聽眾中影響力大的非正式團(tuán)體。6、關(guān)鍵決策者。在溝通中起決定作用的人。1、最初對(duì)象最先接收到信息的人，這些信息就是這些初始客體要求你提供的可能與信息傳遞的主要聽眾沒有直接關(guān)系，對(duì)信息內(nèi)容也沒有多少發(fā)言權(quán)，但對(duì)信息進(jìn)一步的準(zhǔn)確傳遞有決定性作用2、守門人主體與客體之間的“橋梁聽眾”有權(quán)阻止信息傳遞給其他對(duì)象或主要聽眾。在聽眾中是否存在“守門人”——必須通過此人來(lái)傳達(dá)信息？若存在，他（她）是否會(huì)以某些理由而改變或封鎖信息？包括你的上司，讓你起草文件的人，或來(lái)自企業(yè)外部3、主要聽眾直接從溝通主體那里得到口頭或書面信息的人或團(tuán)體他們可以決定是否接受你的建議，是否按照你的提議行動(dòng)，各種信息只有傳遞給主要聽眾才有可能達(dá)到預(yù)期目的包括決策者及其他你需要獲取他們的支持來(lái)實(shí)施計(jì)劃的人4、次要聽眾間接獲得信息，或通過道聽途說，或受到信息波及的人或團(tuán)體可能會(huì)對(duì)你的提議發(fā)表意見，或在你的提議得到批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)具體實(shí)施包括將受到你的計(jì)劃影響及長(zhǎng)期以來(lái)可能對(duì)決策者有一定影響的人5、意見領(lǐng)袖客體中具有強(qiáng)大影響力的、非正式的人或團(tuán)體，一般是在某些非正式組織中具有較高威信、強(qiáng)大的影響力的人，但其在正式組織中未必具有較高的職位可能沒有權(quán)力組織信息傳遞，但可能因?yàn)閾碛姓巍⑸鐣?huì)地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，而對(duì)你的信息傳遞產(chǎn)生巨大的影響6、關(guān)鍵決策者最后且可能是最重要的、可以影響整個(gè)溝通結(jié)果的決定性的人或組織若存在關(guān)鍵決策者，則應(yīng)依據(jù)他們的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整信息內(nèi)容案例：李剛是一家廣告公司的營(yíng)銷經(jīng)理的助理。他的老板讓他起草一份關(guān)于客戶新推出的一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書。

為了成功起草這份報(bào)告，他認(rèn)為，該報(bào)告的主要對(duì)象是客戶公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛伤麄儧Q定是否采用他的策劃書。次要聽眾是客戶公司的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們會(huì)提出建議，其他次要聽眾還包括廣告策劃藝術(shù)人員、文案寫作者和發(fā)布廣告的媒體，這些人會(huì)在方案獲得批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)的落實(shí)。在他的策劃書交給客戶之前，他的老板先得批準(zhǔn)，所以他的上司既是最初對(duì)象，又是守門人。（二）他們了解什么？有多少背景資料是客體需要了解的他們需要了解的新信息有哪些他們的期望和偏好是什么1、有多少背景資料是客體需要了解的需求高：準(zhǔn)確定義相關(guān)的術(shù)語(yǔ)與行話，將新的信息與客體已掌握的信息結(jié)合在一起，并擬出非常清晰的結(jié)構(gòu)需求低：不需要浪費(fèi)時(shí)間在背景資料介紹和專門術(shù)語(yǔ)定義上，溝通重點(diǎn)應(yīng)放在客體感興趣的內(nèi)容上需求不一致：客體對(duì)新信息的需求不一致時(shí)，利用簡(jiǎn)單回顧之類的開場(chǎng)白重溫背景或?qū)⑵淞腥雴为?dú)的附錄或注解之中2、他們需要了解的新信息有哪些分析對(duì)于溝通的主題，客體需要了解什么新的信息？他們還需要多少細(xì)節(jié)和例證？需求高：應(yīng)提供足夠的例證、統(tǒng)計(jì)資料、數(shù)據(jù)及其他材料？需求低：應(yīng)該從客體需要多少信息出發(fā)，而不是取決于主體能夠提供多少信息需求不一致：可將更多的細(xì)節(jié)材料列入單獨(dú)的附錄或注解中3、他們的期望和偏好是什么風(fēng)格偏好：客體在文化、組織及個(gè)人的風(fēng)格上是否有偏好（如正式或非正式、直接或委婉、互動(dòng)性或非互動(dòng)性的交流方式）？渠道偏好：客體在溝通渠道的選擇上是否有偏好（如書面文件或電子文件、小組討論或個(gè)人交談、口頭或筆頭）？客體對(duì)文件或報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)度和格式是否有偏好？（三）他們感覺如何客體對(duì)你的信息感興趣的程度和態(tài)度如何你所要求的行動(dòng)對(duì)客體是否容易做到1、客體對(duì)你的信息感興趣的

程度和態(tài)度如何興趣較高興趣較低贊成中立反對(duì)（1）興趣較高直奔主題，不必多花時(shí)間以引導(dǎo)客體的興趣溝通者必須構(gòu)筑完善的邏輯論證客體的意見要經(jīng)過長(zhǎng)期不懈的努力才能得以改變，但只要一旦說服，比起興趣較低的客體，他們的意見保持會(huì)更為持久（2）興趣較低征詢策略或共同參與溝通，要求客體加入討論，從而分享控制權(quán)，以得到他們的支持并使信息盡可能明了避免冗長(zhǎng)的文件或瑣碎的信息應(yīng)及時(shí)對(duì)客體的意見變更作出反應(yīng)（3）贊成只需強(qiáng)調(diào)信息中的利益部分以增強(qiáng)他們的信念，從而穩(wěn)住客體中的贊成者（4）中立只需強(qiáng)調(diào)信息中的利益部分，從而說服持中立態(tài)度的客體，希望他們加入贊成者的隊(duì)伍（5）反對(duì)將要求限制到可能范圍內(nèi)最小的程度，并對(duì)預(yù)期的反對(duì)意見作出回應(yīng)列出反對(duì)意見并加以駁斥先列出客體可能同意的幾個(gè)觀點(diǎn)首先令他們同意問題確實(shí)存在，然后解決該問題2、你所要求的行動(dòng)對(duì)客體是否容易做到比較難做到：一定要強(qiáng)化你所希望的行動(dòng)對(duì)客體的利益和信念很難做到：將行動(dòng)細(xì)分為極小的要求盡可能簡(jiǎn)化步驟提供可供遵循的檢查清單具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好（四）激發(fā)溝通客體的興趣通過明確的利益來(lái)激發(fā)客體通過可信度激發(fā)客體生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）

復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）1、通過明確的利益激發(fā)客體提供不同就餐者的產(chǎn)品性能2、通過可信度激發(fā)客體可信度激發(fā)客體技巧電腦數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備公司T，是客戶溝通方面的佼佼者。它的溝通客體的分析模型，使該公司取得了巨大的成功，很值得學(xué)習(xí)和借鑒。首先，它對(duì)溝通客體進(jìn)行細(xì)分，然后根據(jù)客體不同的工作需要，針對(duì)其關(guān)心的問題，傳遞適當(dāng)而準(zhǔn)確的信息。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，作為一個(gè)特殊的電腦產(chǎn)品，使用專門的技術(shù)與設(shè)備，因此不為廣大客戶所認(rèn)知。公司根據(jù)其產(chǎn)品的特殊性，不為其客戶提供單一的產(chǎn)品信息，而將客戶分成不同的對(duì)話組，進(jìn)行個(gè)體分析，采取相應(yīng)的溝通對(duì)策，提供不同的信息，如圖例一所示：A溝通客體：CEO分析：公司總裁，首席執(zhí)行官們關(guān)心的是他們公司的自身業(yè)務(wù)，而不是電腦公司的業(yè)務(wù)；關(guān)心的是他們自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而非電腦公司的產(chǎn)品銷售。溝通策略：盡量用客戶的語(yǔ)言說話。將電腦產(chǎn)品與客戶公司業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)，說明我們的電腦產(chǎn)品是您公司的有機(jī)組成部分。我們正是急您之所急，想您之所想。對(duì)于銀行客戶，向他說明他的客戶資料、每天的清算結(jié)果，都存在我們的設(shè)備之中。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的快速、可靠，直接影響到他公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。我們的解決方案，可以使他的客戶更容易進(jìn)行跨分行、跨地區(qū)的交易業(yè)務(wù)，等等。

“911事件”發(fā)生后，由于T公司給目標(biāo)公司的高層管理人員提供了即時(shí)而準(zhǔn)確的信息：有良好數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的公司，其業(yè)務(wù)沒有因世界貿(mào)易大樓的倒塌而中斷，公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也未因此丟失，從而大大增強(qiáng)了客戶對(duì)這些公司的信心。沒有良好數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的公司，情況正好相反。這些信息使得各公司的CEO們充分認(rèn)識(shí)到公司產(chǎn)品的重要性。T公司的股價(jià)，在股市復(fù)市后，逆流而上，不跌反升。溝通客體：CFO分析：公司首席財(cái)務(wù)官關(guān)心的是公司的財(cái)務(wù)狀況，開支預(yù)算，贏利收益等等。人事部門關(guān)心的是新系統(tǒng)的引入所帶來(lái)的公司結(jié)構(gòu)變化，人員調(diào)整等，從而間接影響公司的財(cái)務(wù)狀況。溝通策略：進(jìn)行系統(tǒng)的投資分析，說明新系統(tǒng)的快速可靠將給公司帶來(lái)可觀的贏利，有關(guān)人員及設(shè)備的重新組合可節(jié)約公司的運(yùn)作成本，在投資回收分析、整體運(yùn)作成本等方面的種種好處。溝通客體：CIO分析：公司首席信息官，資訊部經(jīng)理，關(guān)心的是系統(tǒng)的宏觀技術(shù)指標(biāo)，如產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性，市場(chǎng)占有率，能否與公司的既有設(shè)備兼容，系統(tǒng)整合的可行性，售后服務(wù)，等等。溝通策略：進(jìn)行系統(tǒng)的宏觀技術(shù)分析，產(chǎn)品演示，主要說明公司產(chǎn)品比同類品牌產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，等等。對(duì)于銀行客戶，說明T公司產(chǎn)品在金融機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)占有率是第一位的，并帶領(lǐng)客戶方的CIO們?nèi)テ渌慕鹑跈C(jī)構(gòu)觀看正在運(yùn)行的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)。這樣就讓銀行的CIO們看到，大多數(shù)同業(yè)者都在使用T公司的產(chǎn)品，使他們?cè)谙蚬究偛脜R報(bào)時(shí)，決策風(fēng)險(xiǎn)大大降低。溝通客體：COO分析：公司首席運(yùn)作官，電腦工程師們，最關(guān)心的是產(chǎn)品是否易學(xué)、易用，以及技術(shù)的先進(jìn)性。新系統(tǒng)的引入，不應(yīng)該給現(xiàn)有的操作帶來(lái)波折與障礙。溝通策略：進(jìn)行產(chǎn)品演示，提供技術(shù)培訓(xùn)，進(jìn)行項(xiàng)目管理，提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)……等等，解決技術(shù)員，操作員的后顧之憂。這樣一來(lái)，不同的溝通客體，對(duì)于各自最關(guān)心的問題，都分別得到了滿意的答案。公司的各個(gè)部門，都對(duì)T公司的產(chǎn)品有正面的評(píng)價(jià)。這對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品主要決策者－公CEO或總裁們，提供了最有力的正面信息，大大增加了產(chǎn)品銷售的機(jī)會(huì)。更進(jìn)一步地分析，對(duì)客戶方的不同部門，溝通的信息量也是不一樣的。雖然CEO或總裁會(huì)聽取各個(gè)部門對(duì)該產(chǎn)品的評(píng)價(jià)與匯報(bào)，但來(lái)自資訊部門的CIO或資訊部經(jīng)理的意見是更關(guān)鍵的，是更能影響最終決策的。因此，溝通的信息量，應(yīng)該主要向CEO和CIO傾斜。這樣，不同的溝通客體，不但溝通的內(nèi)容不同，溝通的信息量也不同。T公司認(rèn)真地對(duì)溝通客體進(jìn)行進(jìn)一步解剖和細(xì)分，對(duì)每一個(gè)局部進(jìn)行科學(xué)分析，然后以每個(gè)局部客體的需求為導(dǎo)向，進(jìn)行不同的溝通。這樣以客戶溝通商業(yè)模式，加上該公司的其他成功的商業(yè)模式，使其取得了巨大的成功，在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的市場(chǎng)上，長(zhǎng)期擁有最大的市場(chǎng)占有率。溝通，應(yīng)以客體的需求為導(dǎo)向。管理溝通的本質(zhì)是溝通著能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題。在正確的時(shí)間，將正確的信息，傳達(dá)給正確的人員。三、信息策略在信息溝通發(fā)生之前，首先要思考如何完善溝通信息的組織結(jié)構(gòu)。因此，信息策略主要在于兩個(gè)方面：（一）怎樣強(qiáng)調(diào)信息？（二）如何組織信息？聽眾記憶曲線最高最低開始結(jié)束（一）怎樣強(qiáng)調(diào)信息直接切入主題－在開頭闡述重點(diǎn)間接切入主題－在結(jié)尾說明重點(diǎn)示例：小李將設(shè)計(jì)好的營(yíng)銷策劃書交給張總看，等待張總的意見反饋，張總看后覺得不可行。（直接切入法）：“你設(shè)計(jì)的策劃書不可行。第一，成本太高；第二，時(shí)間安排得不合理；第三，不能突出公司的產(chǎn)品特色；…………”（間接切入法）：“從你的策劃書可以看出你付出了許多勞動(dòng)，但是因?yàn)槟愕牟邉潟旱谝唬杀咎?；第二，時(shí)間安排得不合理；第三，不能突出公司的產(chǎn)品特色；…………所以我認(rèn)為你設(shè)計(jì)的策劃書不可行！”（二）如何組織信息1、確定目標(biāo)如果你是市場(chǎng)營(yíng)銷部門經(jīng)理，你與市場(chǎng)部門的下屬員工進(jìn)行溝通，你可以這樣來(lái)理清目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略和任務(wù)之間的關(guān)系。目標(biāo)：提高產(chǎn)品的銷售量。戰(zhàn)略：要下屬意識(shí)到這次溝通的戰(zhàn)略意圖是為實(shí)現(xiàn)更高的持續(xù)性發(fā)展前景。策略：獲取部門發(fā)展的新出路。任務(wù)：向高層領(lǐng)導(dǎo)提出預(yù)算建議2、明確觀點(diǎn)例：某企業(yè)的生產(chǎn)部門主管和技改部門主管在一次公司例會(huì)上，就技術(shù)改造的投入策略展開爭(zhēng)論：生產(chǎn)部門經(jīng)理A認(rèn)為，公司現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是降低成本，不要在效益不好的情況下，還加大技術(shù)改造的力度，他認(rèn)為那樣做是“找