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關(guān)于北孚集團(tuán)管理體系的介紹人事行政部二00九年八月一日1目錄
1.北孚集團(tuán)的中長期戰(zhàn)略開展目標(biāo) 1.1北孚集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的組合指標(biāo) 1.2北孚集團(tuán)長期開展戰(zhàn)略奮斗目標(biāo)1.3北孚集團(tuán)近期開展戰(zhàn)略目標(biāo)1.4北孚集團(tuán)中期開展戰(zhàn)略目標(biāo)2.組織變革的系統(tǒng)思考2.1組織變革的目的2.2北孚集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析2.3為了適應(yīng)開展,北孚集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2.4北孚組織設(shè)計(jì)原那么和需考慮的問題3.北孚集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理模式 3.1北孚集團(tuán)目前應(yīng)著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新3.2明確集團(tuán)定位 3.3引入治理結(jié)構(gòu) 3.4建立集團(tuán)組織 3.5實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)3.6優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
4.企業(yè)目前急需解決的問題21.北孚集團(tuán)的中長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)31.1集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組合指標(biāo)指標(biāo)2005銷售收入(億元人民幣)凈利潤凈資產(chǎn)收益率2006200720215資產(chǎn)負(fù)債率勞動生產(chǎn)率(銷售收入/員工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%2803304005004北孚集團(tuán)的長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)是希望成為長三角地區(qū)有一定經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)集團(tuán)長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)成為一個優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的多元化企業(yè)集團(tuán)。具有龐大的規(guī)模,進(jìn)入國內(nèi)民營企業(yè)500強(qiáng)。成為長三角地區(qū)有一定影響力的企業(yè)。受員工熱愛的企業(yè)5做強(qiáng)房地產(chǎn)主業(yè),中長期目標(biāo)是建立以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化投資控股型集團(tuán)。房地產(chǎn)開發(fā)盈利能力可靠,且可為企業(yè)其它業(yè)務(wù)開展提供可靠現(xiàn)金流,應(yīng)堅(jiān)持開展壯大。適時進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)版塊改組,以集中和優(yōu)化資源,打造強(qiáng)勢品牌,做大市場占有率。以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭和核心,建立完善的投資評估與管理體系,為資本性擴(kuò)張打下實(shí)施根底。從戰(zhàn)略的高度重視集團(tuán)核心競爭力的培育,以市場和客戶為出發(fā)點(diǎn),以績效和可持續(xù)開展為落腳點(diǎn),致力于核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā),盡快達(dá)成集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo);以謹(jǐn)慎科學(xué)的態(tài)度研究和開掘新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以最大限度地控制風(fēng)險(xiǎn),把握時機(jī),為集團(tuán)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和利潤增長點(diǎn)??稍谧鰪?qiáng)主業(yè)的同時,利用自身的資金實(shí)力及網(wǎng)絡(luò)資源,逐步向相關(guān)產(chǎn)業(yè)以資本投資方式擴(kuò)展。集團(tuán)確立企業(yè)今后開展的戰(zhàn)略方向和總體規(guī)劃:
6為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo),北孚集團(tuán)制定了公司層面和業(yè)務(wù)層面的短期戰(zhàn)略開展目標(biāo)房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)體系未來的管理和運(yùn)作模式?房地產(chǎn)開發(fā)體系應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)哪些能力?業(yè)務(wù)開展目標(biāo)是什么?北孚集團(tuán)短期戰(zhàn)略開展目標(biāo)重點(diǎn)培養(yǎng)哪些方面的核心能力?主要控制哪些方面的戰(zhàn)略指標(biāo)?內(nèi)部管理的重點(diǎn)和核心所在是什么?追求什么樣的企業(yè)開展指標(biāo)?房地產(chǎn)流通房地產(chǎn)流通體系未來的管理和運(yùn)作模式?房地產(chǎn)流通體系應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)哪些能力?業(yè)務(wù)開展目標(biāo)是什么?貿(mào)易和效勞貿(mào)易和效勞體系未來的管理和運(yùn)作模式?貿(mào)易和效勞體系應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)那些能力?業(yè)務(wù)開展目標(biāo)是什么?7集團(tuán)的近兩年開展戰(zhàn)略的主要指導(dǎo)思想:夯實(shí)管理,穩(wěn)步開展1.3近期開展戰(zhàn)略目標(biāo)〔近兩年〕定性目標(biāo)定量目標(biāo)年產(chǎn)值到達(dá)5億元以上年凈利潤到達(dá)3000萬元以上房地產(chǎn)年開發(fā)量到達(dá)10萬方各級員工的任職資格達(dá)標(biāo)率達(dá)70%儲藏人才,新增管理人員占總管理人員的30%打造四大版塊平臺,建立各版塊的管理體系、團(tuán)隊(duì)構(gòu)架、盈利模式,初步形成各自特色的核心競爭力完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),建立高效的投資控股模式的管理體制建立一個穩(wěn)定高質(zhì)量的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍整合現(xiàn)有資產(chǎn),優(yōu)化資產(chǎn)利用率,提高利潤率進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道塑造員工職業(yè)化品質(zhì),培育具有鮮明特色的推動企業(yè)開展的具有生命力的文化建立良好的企業(yè)信譽(yù)及品牌為中長期開展奠定良好的管理根底,不斷改善辦公環(huán)境,提升企業(yè)形象8打造四大版塊平臺,建立各版塊的管理體系、團(tuán)隊(duì)構(gòu)架、盈利模式,初步形成各自特色的核心競爭力。完成四大版塊根底架構(gòu),建立各版塊的管理體系和運(yùn)做流程。研究各版塊的盈利模式,逐步形成各具特色的核心競爭力。打造平臺管理優(yōu)勢,完善平臺各項(xiàng)功能。完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),建立高效的投資控股模式的管理體制的核心措施建立高效的董事會。完善董事會和經(jīng)理人的考核體系。對集團(tuán)現(xiàn)有的管理架構(gòu)進(jìn)行重組,建立全新的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。建立一個穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的核心措施建立集團(tuán)總部和四大版塊高級管理人員隊(duì)伍以及相應(yīng)的中間管理層。通過2年時間建立一支高級管理層和中間管理層的儲藏人才隊(duì)伍。建立集團(tuán)管理層及控股子公司高管層的定期培訓(xùn)制度,在2006年開始每年選派人參加知名管理學(xué)院的EMBA培訓(xùn)。建立各版塊內(nèi)部的崗位輪換制度,以培養(yǎng)綜合管理人才。建立萬元的專項(xiàng)員工培訓(xùn)基金。整合現(xiàn)有資產(chǎn),優(yōu)化資產(chǎn)利用率的核心措施完成對集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)的全面清理。加快對集團(tuán)現(xiàn)有商業(yè)物業(yè)的出售出租工作,強(qiáng)化對商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營和增值能力。強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和速度,加強(qiáng)現(xiàn)金儲藏。對集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行合理分配,按4:1的資產(chǎn)比例進(jìn)行房地產(chǎn)和資產(chǎn)運(yùn)營的投資。近期開展戰(zhàn)略目標(biāo)9近期開展戰(zhàn)略目標(biāo)近期開展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道的核心措施進(jìn)一步完善銀企合作關(guān)系,同時培養(yǎng)專業(yè)的銀行融資人員。加強(qiáng)與銀行的關(guān)系,獲得家專業(yè)銀行的總額億元的授信額度。加強(qiáng)與大型企業(yè)集團(tuán)和機(jī)構(gòu)以及房地產(chǎn)專業(yè)投資公司的聯(lián)系,建立良好的合作關(guān)系網(wǎng)。塑造員工職業(yè)化品質(zhì),培育具有鮮明特色的推動企業(yè)開展的具有生命力的文化。形成富有自身特色的企業(yè)愿景、經(jīng)營理念和員工的行為標(biāo)準(zhǔn)。整合企業(yè)文化,提煉具有特色的推動企業(yè)開展的文化特質(zhì),集團(tuán)新的核心價(jià)值觀得到普遍認(rèn)同。打造網(wǎng)絡(luò)溝通平臺,通過BBS等,加大員工之間的交流。開展員工職業(yè)化培訓(xùn),培養(yǎng)員工敬業(yè)、愛業(yè)和客戶至上的職業(yè)道德。建立一個穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍的人員結(jié)構(gòu)得到較好的優(yōu)化重新建立合理的具有市場競爭力的員工薪酬系統(tǒng)。建立完善的鼓勵機(jī)制以及溝通渠道。為每個員工建立個人職業(yè)長期開展規(guī)劃,并由集團(tuán)人事行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。制定強(qiáng)制性的員工在職培訓(xùn)方案,建立定期培訓(xùn)制度。在2005年開始在上海主要重點(diǎn)大學(xué)進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)生方案,培養(yǎng)后備力量。為中長期開展奠定良好的管理根底,不斷改善辦公環(huán)境,提升企業(yè)形象建成標(biāo)準(zhǔn)的、高效的決策機(jī)制和管理流程財(cái)務(wù)和本錢核算監(jiān)控體系更趨標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部的資源共享機(jī)制,促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同開展人力資源管理能力很大提高,初步形成先進(jìn)的人力資源管理體系改進(jìn)現(xiàn)在的辦公條件,建立高效的內(nèi)部計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),形成一個統(tǒng)一的信息管理平臺集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理初步形成一個標(biāo)準(zhǔn)的體系,風(fēng)險(xiǎn)透明度大大提高10定性目標(biāo)定量目標(biāo)年產(chǎn)值到達(dá)10億元以上年凈利潤到達(dá)5000萬元以上房地產(chǎn)年開發(fā)量到達(dá)15萬方成為一個穩(wěn)定的、在長三角具有重要影響力的多元化集團(tuán)。成為令員工引以自豪的集團(tuán)公司具有良好的資產(chǎn)、利潤和現(xiàn)金流,房地產(chǎn)開發(fā)和流通體系成為集團(tuán)內(nèi)一個穩(wěn)定的資金來源。通過收購兼并成熟企業(yè)的方式,進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,初步形成多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)。集團(tuán)總部成功完成投資控股模式的轉(zhuǎn)變工作。貿(mào)易和效勞版塊成為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)支柱以及穩(wěn)定利潤來源。形成良好的融資能力。1.4中期開展戰(zhàn)略目標(biāo)〔近5年〕11通過收購兼并成熟企業(yè)的方式,進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,初步形成多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)。要用資本運(yùn)作的手段,有效整合內(nèi)部資源,做強(qiáng)主業(yè),做大市場占有率;通過資本運(yùn)作,提高企業(yè)開展速度,加快經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在企業(yè)開展的各個階段,實(shí)施不同的資本運(yùn)作策略組合;根據(jù)集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)的不同性質(zhì),分別采取不同的資本運(yùn)作手段;透過資本戰(zhàn)略,適時謀求區(qū)域擴(kuò)張,整合外部〔市外、業(yè)外〕資源。12集團(tuán)總部成功完成投資控股模式的轉(zhuǎn)變工作。
集團(tuán)形成以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系創(chuàng)造以客戶/業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的,高效的,更加分權(quán)的管理決策流程建立能夠使各種業(yè)務(wù)資源在集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大化的能力建立以鼓勵創(chuàng)新為導(dǎo)向的人力資源管理體系信息科技在業(yè)務(wù)和管理中得到廣泛運(yùn)用,信息技術(shù)運(yùn)用已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先一步戰(zhàn)略的重要基石風(fēng)險(xiǎn)管理能力成為集團(tuán)的核心能力13成為令員工引以自豪的集團(tuán)公司集團(tuán)能用同行業(yè)有競爭力的物質(zhì)和非物質(zhì)鼓勵手段,以吸引并留住優(yōu)秀的人才集團(tuán)的核心價(jià)值觀在全體人員的行為中得到自覺表達(dá),企業(yè)文化朝氣蓬勃在集團(tuán)和主要業(yè)務(wù)單元中建立一流核心團(tuán)隊(duì)142.1.組織變革的目的15北孚所處的企業(yè)開展階段北孚目前所處階段
快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成業(yè)務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系業(yè)務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新業(yè)務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功16個人化(組織創(chuàng)始階段)職能化(組織形成階段)功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策(組織擴(kuò)張階段)組織創(chuàng)新(組織再造階段)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)組織開展的階段與關(guān)鍵矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾〔我們稱這些矛盾為組織危機(jī)〕。像北孚集團(tuán)這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織,組織的開展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織標(biāo)準(zhǔn)、組織擴(kuò)張和組織再造五個階段。一般的組織理論說明,在每一個階段趨于成熟的時候,組織總面臨著某些特定的危機(jī),恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī),組織那么得以升華,從而升級到另外一個階段。在以下圖中,我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織開展一般要經(jīng)歷的5個階段,以及可能要跨越的危機(jī)。17第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)
雖然開發(fā)公司有較完備的職能體系,但從整個基團(tuán)來看,沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威,集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下,企業(yè)家個人負(fù)擔(dān)過重?!耙恢ЧP、一句話〞的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)開展的內(nèi)在要求——管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn);在高度集權(quán)的情況下,“企業(yè)家群體〞無法形成。也未形成有效的科層管理體系。集團(tuán)公司的運(yùn)營能力還有待加強(qiáng)。集團(tuán)尚未形成持續(xù)的戰(zhàn)略開展能力。集團(tuán)公司對分子公司尚未形成有效的監(jiān)管體系。北孚集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存北孚集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾182.2北孚集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析19董事會、監(jiān)事會職能不充分,更多的流于形式(沒有建立對董事會、董事長和董事的評價(jià)考核制度)管理結(jié)構(gòu)的效率比較低,組織本錢高信息在各部門之間的橫向交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確,中高層管理人員的角色意識不清晰對普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員未形成科學(xué)性、客觀性的績效評價(jià)系統(tǒng)公司對子公司的資源支撐力度缺乏目前集團(tuán)內(nèi)各公司人員在各個層面還存在能崗不匹配現(xiàn)象集團(tuán)的管理政策和制度在各公司的落實(shí)仍顯缺乏北孚集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的綜合評價(jià)
20管理模式領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在日常的經(jīng)營決事務(wù)中,身心疲憊而又無法顧及集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃中高層經(jīng)營管理人員的授權(quán)范圍不清晰一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反響的能力例外管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重組織結(jié)構(gòu)尚未建立起標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策,經(jīng)營活動各部門的職能界定不清,責(zé)、權(quán)、利沒有有效結(jié)合組織架構(gòu)中的局部功能〔如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等〕較為薄弱,局部功能〔風(fēng)險(xiǎn)控制等〕尚不完善組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機(jī)制業(yè)務(wù)流程一些重要的決策,方案,監(jiān)控流程尚未建立流程中存在重復(fù),脫節(jié),互相扯皮的無增值現(xiàn)象業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度低北孚集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)很難支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在問題具體表現(xiàn)21現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些根本功能有待補(bǔ)充和加強(qiáng)類別功能戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)房地產(chǎn)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能財(cái)務(wù)總部的財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)分析、融資營銷籌劃房地產(chǎn)事業(yè)部的營銷籌劃功能物業(yè)管理的效勞籌劃功能其它重大合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計(jì)管理功能其它22設(shè)立審計(jì)、戰(zhàn)略和投資決策機(jī)構(gòu),加強(qiáng)董事會的職能和力量借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),積極探索具有公司特色的治理結(jié)構(gòu);盡快出臺董事會工作條例,明確董事會的議事程序,將董事會的工作落到實(shí)處建立健全董事會、董事長和董事的績效考核制度完善經(jīng)營者的報(bào)告體系,使信息的收集、加工和處理逐步標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)管能力績效考核信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)對法人治理結(jié)構(gòu)建議
23科學(xué)地分析崗位職責(zé),定崗定編,編制崗位說明書利用多種手段(如IT技術(shù)等),加強(qiáng)部門間的橫向信息交流加強(qiáng)對中高層管理人員的培訓(xùn),將培訓(xùn)重點(diǎn)從學(xué)習(xí)知識轉(zhuǎn)換到促進(jìn)接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營思想構(gòu)建完善的績效考核制度,從考核評價(jià)入手,促進(jìn)管理人員組織行為標(biāo)準(zhǔn)的建立崗位設(shè)置角色意識信息溝通績效評價(jià)對管理結(jié)構(gòu)建議
24通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限,實(shí)行分權(quán)管理,把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放標(biāo)準(zhǔn)母子公司關(guān)系,明晰雙方的權(quán)利和義務(wù),改進(jìn)控制手段,在高效的根底上實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的合理控制管理的集中度控制手段對母子公司管理建議
252.3為了適應(yīng)開展,北孚集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整26構(gòu)建符合戰(zhàn)略開展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)北孚戰(zhàn)略目標(biāo)的前提構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理為主的管理模式有效的決策,業(yè)務(wù)方案,財(cái)務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)
組織架構(gòu)合理的部門設(shè)置明確的部門任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié)27法人治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化,職權(quán)利明確化,核心職能強(qiáng)化和人力資源管理系統(tǒng)化是北孚集團(tuán)組織變革的重點(diǎn)方向未來北孚的組織特征目前北孚的組織狀況法人治理結(jié)構(gòu)不完善職能界定不清晰局部根本職能薄弱局部業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀123標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)和集分權(quán)清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述精簡的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系標(biāo)準(zhǔn)合理的業(yè)務(wù)流程客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬鼓勵體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源管理體系設(shè)立28組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對人員的要求功能完善完善現(xiàn)在北孚還不完善的預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析等功能,建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計(jì)劃和預(yù)算來控制,而不是事事審批,事事匯報(bào),避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù),給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間,提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定,有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象,層層負(fù)責(zé),盡量避免越級指揮和越級報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn)整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理,盡量避免例外管理和因人對事,制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度,更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運(yùn)作能夠有清晰的職責(zé)劃分,盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象,各自有清晰的責(zé)任劃分,提高整個組織運(yùn)作的效率低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才,優(yōu)勝劣汰,避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系,有效地裁剪冗員。北孚集團(tuán)組織對人員的要求29管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體系再造高效的業(yè)務(wù)流程體系通過對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重組,業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升北孚集團(tuán)的核心競爭力,實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部/子公司的組織架構(gòu),強(qiáng)化薄弱的功能,設(shè)計(jì)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)界定明確的部門任務(wù),責(zé)任設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部/子公司之間,事業(yè)部/子公司內(nèi)部的管控體系界定總部與事業(yè)部/子公司之間明確的管控體系〔包括職責(zé)界定,主要決策,監(jiān)督流程,及績效考評方法〕302.4北孚集團(tuán)組織設(shè)計(jì)原那么和需考慮的問題31設(shè)計(jì)北孚集團(tuán)近期的組織體系,需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部競爭機(jī)制:
內(nèi)部市場機(jī)制:
核心人才培養(yǎng):
標(biāo)準(zhǔn)的治理結(jié)構(gòu):靈活的控制手段:在工程操作和運(yùn)行過程中,對于某些非核心的職能設(shè)立兩支以上的團(tuán)隊(duì)來操作,通過內(nèi)部競爭,內(nèi)部比較,提高工作質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)有效地的內(nèi)部淘汰和內(nèi)部鼓勵建立內(nèi)部市場化機(jī)制,各個部門提供效勞以市場價(jià)格來進(jìn)行模擬結(jié)算,促使公司所有員工形成市場意識,改善和提高效勞質(zhì)量,將公司面臨的市場壓力和風(fēng)險(xiǎn)有效地分解到每個部門、每個人員身上為了培養(yǎng)具有經(jīng)營意識、綜合素質(zhì)較高的全面型人才,把企化部門設(shè)置成為培養(yǎng)未來工程經(jīng)理和營銷總監(jiān)的儲水池,除了工程管理、財(cái)務(wù)以外的職能,企化部門以團(tuán)隊(duì)的形式需要承擔(dān)籌劃工程、工程籌劃、營銷籌劃、市場研究等多項(xiàng)職能,以培養(yǎng)綜合型的人才企業(yè)和工程的管理以董事會或者管理委員會為根底,建立標(biāo)準(zhǔn)的治理結(jié)構(gòu),清晰、明確和標(biāo)準(zhǔn)的職能體系,實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合
通過方案和預(yù)算來實(shí)現(xiàn)控制,有意識地進(jìn)行管理內(nèi)部審計(jì),建立管理情況內(nèi)部報(bào)告體系,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的控制而不是直接行政干預(yù),實(shí)現(xiàn)“法治〞而不是“人治〞成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)32北孚集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求,以更好地適應(yīng)市場競爭強(qiáng)大的工程企劃管控能力
市場競爭要求北孚集團(tuán)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場時機(jī),并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整本錢控制能力
隨著市場競爭的加劇,行業(yè)平均利潤率降低,本錢控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力
在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下,獨(dú)特的營銷籌劃和快速銷售能力更加重要物業(yè)管理能力
卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌行業(yè)研究能力
只有及時發(fā)現(xiàn)新的、有前景的行業(yè)并快速進(jìn)入,才能有效地實(shí)現(xiàn)商業(yè)管理模式的迅速移植和擴(kuò)張管理創(chuàng)新能力
對管理管理模式的不斷創(chuàng)新,才能實(shí)現(xiàn)通過提供高附加值的效勞獲得高的回報(bào)和利潤客戶管理和開發(fā)能力
培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力,并不斷地研究客戶,提供更好的效勞和管理,才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢外部市場對北孚集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的要求33...為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級換代,北孚集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部也必須進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換以適應(yīng)新組織體系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家長教練/導(dǎo)師/協(xié)調(diào)者成功的職業(yè)經(jīng)理“傳聲筒〞/簡單的執(zhí)行者總經(jīng)理需要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換從管理具體事務(wù)到管理、指導(dǎo)和鼓勵人(側(cè)重中層經(jīng)理)從事無巨細(xì)的推動實(shí)施到對業(yè)務(wù)開展的規(guī)劃和控制從參與各職能內(nèi)部的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作從業(yè)務(wù)專家到具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理專家中層經(jīng)理需要進(jìn)行的角色轉(zhuǎn)換從僅僅等待總經(jīng)理的指示到主動方案、實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)、控制所負(fù)責(zé)的職能部門的工作并推動公司的開展從一位的“監(jiān)工〞式的管理者到根據(jù)部門的人員素質(zhì)和職能要求應(yīng)用適宜的管理方法和鼓勵手段從簡單完本錢職工作到不斷改進(jìn)部門內(nèi)部的工作與流程以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作不僅考慮完成任務(wù)而且考慮最優(yōu)的本錢支出下完成任務(wù)34塑造成功的企業(yè)文化對于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力以及企業(yè)的持續(xù)良性開展來說變得越來越重要了塑造成功的企業(yè)文化建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍-精干的隊(duì)伍-快速決策能力-在組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸清晰的
目標(biāo),創(chuàng)造一種深入人心的工
作氣氛創(chuàng)造“行諾文化〞-言出必行,贏得客戶或同
事的信賴跟蹤各種驅(qū)動因素-測量、監(jiān)控企業(yè)的業(yè)績-推動企業(yè)業(yè)績的改善-保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)授權(quán)團(tuán)隊(duì)-尊重、重視和依賴員工,
培養(yǎng)員工的責(zé)任心和信心規(guī)劃成功路線-確立企業(yè)的開展目標(biāo)和
方案到達(dá)目標(biāo)的方式建立以客戶為導(dǎo)向
的“顧客文化〞-了解客戶需求、提供一系
列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞滿足需
要35在對某集團(tuán)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時,應(yīng)該綜合考慮三個方面的要素創(chuàng)造價(jià)值的潛力業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)與流程匹配集團(tuán)總部應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)造出更高的價(jià)值?集團(tuán)應(yīng)該如何開展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部應(yīng)該具有怎樣的組織機(jī)構(gòu)和管理模式?36集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的五種來源1.5.4.3.2.控制開展銜接杠桿選擇側(cè)重于最為重要的本錢/價(jià)值驅(qū)動因素強(qiáng)化對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)模或市場份額重組,兼并,結(jié)盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric創(chuàng)立可以在一個組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如:產(chǎn)品,區(qū)域,市場例子:3M,ABB,海爾發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣"例子:Hoechst(demerger),KKR37房地產(chǎn)開發(fā)和流通業(yè)務(wù)是集團(tuán)開展的立足點(diǎn)集團(tuán)外部環(huán)境集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)狀房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前無論是從規(guī)模還是從利潤奉獻(xiàn)看,都是集團(tuán)主業(yè),是集團(tuán)今后相當(dāng)長時期內(nèi)賴以生存的根底集團(tuán)已擁有北孚營銷這樣良好的公司品牌,客戶關(guān)系,人員隊(duì)伍,房地產(chǎn)和相關(guān)效勞領(lǐng)域的進(jìn)一步開展具備內(nèi)部資源優(yōu)勢貿(mào)易和效勞行業(yè)不是集團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)集團(tuán)的總體定位是房地產(chǎn)企業(yè),業(yè)務(wù)開展“從下游做起〞,投資將優(yōu)先用于強(qiáng)化和完善自己的效勞功能38集團(tuán)業(yè)務(wù)組合調(diào)整目標(biāo)集團(tuán)將通過戰(zhàn)略投資和業(yè)務(wù)延伸,培育和開展房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)流通、貿(mào)易和效勞三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,逐步形成以房地產(chǎn)為主業(yè)多元化經(jīng)營的局面退出的業(yè)務(wù):其他業(yè)務(wù)外延業(yè)務(wù)物流房地產(chǎn)流通貿(mào)易和服務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)核心業(yè)務(wù)39方案設(shè)計(jì)首先明確集團(tuán)的功能定位,大戰(zhàn)略、大財(cái)務(wù)和大監(jiān)控是新的組織架構(gòu)重集團(tuán)總部的職能特征,同時強(qiáng)調(diào)對核心資源的控制與運(yùn)用能力,力求做到機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高。在這一設(shè)計(jì)思路下,解決集團(tuán)戰(zhàn)略功能薄弱的問題,設(shè)計(jì)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源中心三大功能體,統(tǒng)一對各相關(guān)部門進(jìn)行歸集管理。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和監(jiān)控職能的強(qiáng)化。方案設(shè)計(jì)中,考慮公司過度多元化的問題,對骨干與非骨干業(yè)務(wù)、優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)進(jìn)行劃分,將現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行類屬歸集,強(qiáng)調(diào)對核心資源的控制。把骨干業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)的獨(dú)立出來,作為獨(dú)立的事業(yè)部或子公司。同時對那些非骨干業(yè)務(wù)或選擇性退出的業(yè)務(wù)及不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離,設(shè)立多種經(jīng)營中心統(tǒng)一進(jìn)行管理,以資產(chǎn)管理的形式來保證對這局部業(yè)務(wù)的有效經(jīng)營。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)想40整體利益最大化原那么:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是通過集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有效組合和資源的合理分配,到達(dá)整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化,而不是實(shí)現(xiàn)母公司或子公司個體利益最大化;戰(zhàn)略協(xié)同性原那么:在集團(tuán)公司戰(zhàn)略開展目標(biāo)的指導(dǎo)下,對下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工和組合,通過設(shè)計(jì)相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)提供專業(yè)化效勞和支持,保證戰(zhàn)略開展的協(xié)同性;優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)原那么:通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),對公司內(nèi)的有形資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)劑,提高資本的流動性和增值性;財(cái)務(wù)協(xié)同收益原那么:通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理,采取財(cái)務(wù)宏觀指導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員委派等管理方式,對下屬企業(yè)的資金進(jìn)行同一監(jiān)控和調(diào)配,獲得集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)協(xié)同收益;資源配置效應(yīng)原那么:采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式,使集團(tuán)公司內(nèi)部的有形和無形資源得到合理的有效配置,防止資源的浪費(fèi)和閑置精干高效原那么:合理的組織結(jié)構(gòu),應(yīng)當(dāng)是在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下,力求做到機(jī)構(gòu)精、管理效率高;分工協(xié)作原那么:內(nèi)部部門設(shè)置要表達(dá)專業(yè)化分工原那么,以利于提高管理的質(zhì)量和效率;同時,還要重視部門之間的協(xié)作與配合,加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào),以發(fā)揮管理的整體效率;有效幅度原那么:為保證管理的有效性,管理幅度不應(yīng)該太大。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時,具體遵循以下八大原那么:41同時根據(jù)對三個事業(yè)版塊管理和新業(yè)務(wù)開展的需要,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置還應(yīng)遵循的原那么是:公司總部是戰(zhàn)略控制型的組織,其主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、制度設(shè)定、人才培養(yǎng)和效勞功能,為整個公司開展不斷創(chuàng)造條件總部與事業(yè)部/子公司之間權(quán)責(zé)劃清楚確總部的職能設(shè)置必須有能力對事業(yè)部/子公司核心的活動(業(yè)務(wù)運(yùn)作,工程投資、融資)進(jìn)行管理和監(jiān)控總部的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力總部的管理流程清晰簡潔,管理幅度適當(dāng)42集團(tuán)總部設(shè)置企業(yè)開展部、方案財(cái)務(wù)部、人事行政部、風(fēng)險(xiǎn)控制中心和塞大職能部門和房地產(chǎn)事業(yè)中心北孚集團(tuán)總部職能結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)職能部門事業(yè)部/子公司企業(yè)開展部房地產(chǎn)事業(yè)中心財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)控制中心人事行政部董事會監(jiān)事會股東大會總經(jīng)理專家委員會控股子公司433北孚集團(tuán)的管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置443.1北孚集團(tuán)目前應(yīng)著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新45標(biāo)準(zhǔn)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)采取多種措施,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化北孚集團(tuán)管理模式創(chuàng)新管理體制創(chuàng)新管理機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新調(diào)整母公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)分工加強(qiáng)管理制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)化母公司的指導(dǎo)和控制功能樹立整體觀念、變革觀念和開展觀念強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)制度的制訂和執(zhí)行提升企業(yè)形象北孚的管理模式創(chuàng)新應(yīng)包括管理體制創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個方面的核心內(nèi)容北孚集團(tuán)目前應(yīng)著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新46管理體制創(chuàng)新:進(jìn)一步完善北孚集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會成員構(gòu)成,增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)專家型董事在董事會下設(shè)立專家委員會,為董事會決策起到參謀和專家指導(dǎo)作用建立全資子公司標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu),北孚集團(tuán)以出資者身份選派董事、監(jiān)事管理機(jī)制創(chuàng)新:對集團(tuán)公司母公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行局部調(diào)整設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制中心,房地產(chǎn)事業(yè)中心,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化制度建設(shè),表達(dá)集團(tuán)公司母公司以下職能投資決策和投資管理開展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理企業(yè)文化建設(shè)子公司運(yùn)營監(jiān)控〔特別是財(cái)務(wù)監(jiān)控、方案監(jiān)控和預(yù)算監(jiān)控〕收益分配職能觀念與文化創(chuàng)新:變革傳統(tǒng)觀念,建設(shè)北孚集團(tuán)企業(yè)文化根本思路47優(yōu)先程度優(yōu)化建議信息系統(tǒng)中授權(quán)體系市場導(dǎo)向執(zhí)行主體建設(shè)一個集成的信息管理系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)信息傳遞的內(nèi)容、格式和渠道,實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確匯總、及時處理和適時反響。明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔(dān)部門,重新界定部門崗位職責(zé),減少不必要的重疊,提高管理效率對公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究,本著“抓大放小〞的原那么,制定權(quán)限體系,明確規(guī)定各級各層各單位的責(zé)權(quán)利公司在加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)的同時,應(yīng)以市場為導(dǎo)向,下大力氣加強(qiáng)市場調(diào)研與分析,關(guān)注重點(diǎn)市場與客戶的需求和相應(yīng)的效勞。業(yè)績評估以年度業(yè)務(wù)方案和預(yù)算指標(biāo)為根底確定考核標(biāo)準(zhǔn)建立以可控指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系,為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。難易程度優(yōu)化重點(diǎn)中高中高高高較高中高企業(yè)管理的優(yōu)化建議--概要
483.2明確集團(tuán)定位49關(guān)于母子公司管理目的、內(nèi)容和管理權(quán)限的安排類型-界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益,形成決策機(jī)制;-優(yōu)化資源配置;-節(jié)約交易費(fèi)用,減少代理本錢,約束管理者;-計(jì)量子公司的價(jià)值,提供經(jīng)營信息,鼓勵管理者解決動力問題。母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo):“整體持續(xù)價(jià)值最大化〞系統(tǒng)目標(biāo):整體利益最大化可持續(xù)開展組合效應(yīng)〔1+1>2〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量財(cái)務(wù)協(xié)同收益〔如合理避稅〕占有市場,減少競爭〔壟斷〕母子公司管理的目的集權(quán)管理型分權(quán)管理型集權(quán)和分權(quán)混合管理型母子公司集分權(quán)的安排類型50母子公司三種不同的集分權(quán)安排類型的比較類型內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用集權(quán)管理型生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)一集中在母公司;實(shí)行統(tǒng)一核算,垂直領(lǐng)導(dǎo);子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性、經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)。母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務(wù)工作。有利于整個集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度,可以最大限度地集中力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增強(qiáng)集團(tuán)整體的競爭能力和集團(tuán)觀念。不利于調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性容易造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板,條條框框過多,影響經(jīng)營活動的有效性分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”,搞“平均主義”等弊端適合大批量集中生產(chǎn)制造行業(yè)(如礦業(yè)、石油、電子、汽車等)適合多元化程度低的企業(yè)采用分權(quán)管理型在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,實(shí)行分級管理、分級核算、子公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,有經(jīng)營管理自主權(quán)限有利于充分調(diào)動子公司的經(jīng)營管理積極性和主動性企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來,集中考慮企業(yè)的重大問題有利于克服平均主義的傾向。分散主義本位主義優(yōu)勢資源集中困難有可能出現(xiàn)只顧眼前利益,忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。適合實(shí)行小批量、多品種的生產(chǎn)企業(yè)采用。集權(quán)分權(quán)混合管理型集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)經(jīng)營管理職能方面,集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán),具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位,并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一既有授權(quán)又有控制。集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握容易造成職責(zé)不清,推委扯皮的現(xiàn)象。適合多品種、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較為密切的中大型企業(yè)51在企業(yè)不同的開展階段/生命周期,企業(yè)組織有著不同的特征,因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門,任務(wù)劃分明確大量的,細(xì)致的工作安排,書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán),高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī),書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書,無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù),極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的,多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系(信息,預(yù)算,計(jì)劃等)不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算,業(yè)績,營運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃,財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合,協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求,去消除官僚作風(fēng)的障礙52明確集團(tuán)定位從集團(tuán)公司所具備的功能上來看,主要存在三種模式:財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型操作控制型財(cái)務(wù)控制型——也稱投資管理型,典型代表是德隆國際、華晨控股,這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性,投資的對象多為上市公司,其投資股權(quán)流動性很高,持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略控制型——也稱運(yùn)作管理性,典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì),所追求的目標(biāo)是“資本增值〞和“多元產(chǎn)業(yè)開展〞的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能,但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。操作控制型——也叫操作管理型,區(qū)別于戰(zhàn)略控制型,操作控制型的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動,自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團(tuán)化方向開展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成,形成“總公司—分公司〞的組織形式,另一方面,集團(tuán)公司又是母公司,圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立假設(shè)干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)〞和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)開展〞〔常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示〕。53明確集團(tuán)定位北孚現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是:集團(tuán)公司功能缺位,管理虛擬化;集團(tuán)公司作為一個“準(zhǔn)操作管理型公司〞代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。所以,不能繼續(xù)讓集團(tuán)公司承擔(dān)“準(zhǔn)操作管理型〞的職責(zé),要讓集團(tuán)公司和子公司“各就各位〞。而北孚集團(tuán)本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體,本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。因此,它不可能成為操作管理型。北孚集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于財(cái)務(wù)管理型的模式,完全或者主要進(jìn)行“投資收益率〞的管理。這不符和北孚核心能力的要求和北孚開展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。不能選擇財(cái)務(wù)管理型的理由1、北孚集團(tuán)的目前核心能力是其對房地產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營能力,這種核心能力有主要凝結(jié)于以秦總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累,這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。運(yùn)作管理型模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮北孚集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢一種模式。2、北孚集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求,本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流〞的房地產(chǎn)開發(fā)和流通產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點(diǎn)的培育和孵化。他不同于“手持巨額〞資金的投資公司和基金公司,通過買賣企業(yè)的并購重組的運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)資本的增值。四大事業(yè)版塊能否運(yùn)行成功取決于企業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。北孚集團(tuán)要開展四大戰(zhàn)略領(lǐng)域,需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制,它要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài),又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新;積極集權(quán)控制,又授權(quán)管理。54集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從“準(zhǔn)操作管理型〞向“戰(zhàn)略管理型〞逐步過渡。這種定位的兩層含義:1、“戰(zhàn)略管理型〞是北孚集團(tuán)公司開展的方向。2、鑒于各方面條件限制,轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。首先,企業(yè)家在集團(tuán)公司經(jīng)營管理方面,需要持續(xù)的介入一段較長時間,這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人,以便在過渡期結(jié)束后,能真正抽身出來,完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營管理。其次,集團(tuán)公司的各個職能部門建立以至下屬公司部門功能的完善都需要一段時間,這段時間內(nèi),集團(tuán)公司還需要承擔(dān)一定的職能。因此,集團(tuán)還不是一個完全意義上的戰(zhàn)略管理型。55投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作,但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源局部重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化,追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式(歸結(jié)為下面的三種〕56北孚集團(tuán)管理模式的選擇取決于公司的開展戰(zhàn)略和生命周期第一層面成熟核心型業(yè)務(wù)第二層面成長型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)房地產(chǎn)營銷代理物流和貿(mào)易等北孚集團(tuán)為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,應(yīng)保持的三個層面的業(yè)務(wù)組合北孚集團(tuán)正逐步進(jìn)入一個快速成長期房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店效勞等57北孚目前的管理模式介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型管理模式的中間地帶,有些管理職能還存在錯位、虛化和飄忽不定的狀態(tài)中,亟需重新進(jìn)行定位。財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型北孚目前的管理模式局部人事權(quán)在集團(tuán)總部;主要的財(cái)務(wù)管理權(quán)集中在總部統(tǒng)一管理;集團(tuán)總部設(shè)有具體的業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司進(jìn)行管理。管理模式的定位羅盤58北孚集團(tuán)投資管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式工程公司控股子公司參股公司根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略、開展階段和本公司的業(yè)務(wù)成長狀況,建議公司采用以下的管理模式,以保證整個公司管理系統(tǒng)高效運(yùn)行。59公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作,但有地域局限性三種不同的管理模式比照北孚集團(tuán)公司對下屬公司將采用的戰(zhàn)略管理模式60目前的集團(tuán)功能定位于戰(zhàn)略控制的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理61北孚集團(tuán)總部目前實(shí)際的主要財(cái)務(wù)功能集團(tuán)總部應(yīng)該具備的財(cái)務(wù)職能會計(jì)政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會計(jì)預(yù)算體系建設(shè)、預(yù)算控制及考核評價(jià)資金管理、投融資、內(nèi)部資金管理審計(jì)投資分析、監(jiān)控與規(guī)劃會計(jì)政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會計(jì)預(yù)算體系建設(shè)、預(yù)算控制及考核評價(jià)、預(yù)算執(zhí)行情況分析及改進(jìn)建議資金管理、投融資、內(nèi)部銀行管理審計(jì)對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的定位
62北孚集團(tuán)總部目前實(shí)際的主要人力資源功能集團(tuán)總部應(yīng)該具備的人力資源職能集團(tuán)總部員工及下屬公司高管薪酬、招聘、培訓(xùn)等下屬公司薪酬總額控制、代管公司的招聘等集團(tuán)總部及下屬公司高管業(yè)績考核集團(tuán)總部員工及下屬公司高管的人事管理等集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃(規(guī)模分析、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人才培養(yǎng)計(jì)劃等人力資源政策和制度制定及執(zhí)行監(jiān)督集團(tuán)總部員工及下屬公司高管及重要崗位薪酬、招聘、培訓(xùn)等,及日常人事管理下屬公司薪酬總額動態(tài)控制考核計(jì)劃、考核過程監(jiān)督、考核實(shí)施、結(jié)果分析、改善建議對集團(tuán)人力資源管理的定位
63集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管理模式〔M型〕:財(cái)務(wù)高度集中管理;決策權(quán)力在集團(tuán)公司和下屬公司間合理分配;人力資源職能在集團(tuán)公司和下屬公司間合理分配;業(yè)務(wù)管理的職能在下屬公司,但受股東單位的指導(dǎo)、監(jiān)控和考核約束;建立有效的預(yù)算控制和鼓勵體系集團(tuán)管理理想模式北孚集團(tuán)的理想管理模式64集團(tuán)公司母公司子公司核心功能根本功能戰(zhàn)略決策中心資本運(yùn)營中心財(cái)務(wù)管理中心資源調(diào)配中心法人治理、人力資源行政管理、企業(yè)文化公共關(guān)系、人力資源、行政管理、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)管理
功能定位戰(zhàn)略決策投資決策與管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)經(jīng)營、本錢控制業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品研發(fā)本錢中心利潤中心集團(tuán)公司母公司與子公司功能定位65集團(tuán)公司的功能構(gòu)建663.3引入治理結(jié)構(gòu)67引入治理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)構(gòu)?按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn):“治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成局部,即所有者〔股東〕、法人及其法人代表〔董事會〕、高層經(jīng)理人員,其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益,形成三者之間的制衡關(guān)系。〞目前集團(tuán)公司股東會、董事會、經(jīng)營班子,子公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一〞的格局。北孚的治理結(jié)構(gòu)急需完善。68建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu),不僅是國家法律的要求,而且也是公司管理邁向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的重要步驟。國內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐說明:公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上,〔公司治理結(jié)構(gòu)中〕董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為,這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷開展,高居首位,關(guān)鍵在于管理,在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu);富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致,從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看,具有如下功能:引入治理結(jié)構(gòu)69引入治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力〔股東所有權(quán),董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)〕、責(zé)任和利益,形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系,確保公司制度的有效運(yùn)行。2、鼓勵和約束功能。鼓勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用,使代理人〔主要指經(jīng)營班子〕除了按要求完成任務(wù)外,還能產(chǎn)生鼓勵,更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益;約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力,可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題,同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系,使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。70引入治理結(jié)構(gòu)北孚集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競爭力,面向北孚集團(tuán)的可持續(xù)開展。因此,引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。但是,北孚集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了北孚集團(tuán)不能一步到位的建立完全標(biāo)準(zhǔn)化的治理結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)往往伴隨著某種程度的“僵化〞。北孚集團(tuán)目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè),在決策上也是力求防止呆板、僵化。因此,北孚集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu),也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進(jìn)和過渡的過程。71我國民營企業(yè)也不同程度地存在公司治理問題,其原因主要有:股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中且企業(yè)創(chuàng)始人一股獨(dú)大,企業(yè)只聽從其一個人的指揮;企業(yè)創(chuàng)始人和運(yùn)營公司之間沒有完全分開;經(jīng)理層缺乏有效的鼓勵和約束機(jī)制,不能起到管理企業(yè)的作用,等等。公司面臨的主要問題作為民營企業(yè),公司法人治理的特點(diǎn)是主要管理者同時又是所有者,所有者的意志可以得到有效的貫徹和實(shí)施;缺乏一批得力的中高層經(jīng)理人員,所有者在企業(yè)具體的日常事務(wù)中投入的時間和精力過多,沒有更多的時間進(jìn)行宏觀開展戰(zhàn)略的思考。完善公司治理72我們的建議集團(tuán)層面:充實(shí)董事層〔如可引進(jìn)外部董事〕,設(shè)立專家委員會,加強(qiáng)決策能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。逐步完善各種管理制度,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)管理。子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)層面:重新考慮公司治理,逐步放開產(chǎn)權(quán)和財(cái)務(wù),充實(shí)董事層〔如可引進(jìn)外部董事〕和財(cái)務(wù)管理班子。經(jīng)驗(yàn)說明:在管治上,可適當(dāng)“放開一線〞〔董事會〕、“把住二線〞〔股東會〕,有利于正確決策、分散風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)永續(xù)開展。股權(quán)適當(dāng)分散,吸收管理層和技術(shù)骨干入股。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)〞的原那么,做到最終所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離。完善公司治理73治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定要求到達(dá)價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作,是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價(jià)值到達(dá)最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力,監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動,
但避免直接干涉日常管理,
幫助制定長期戰(zhàn)略,保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高效運(yùn)作的根本保證74改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第一階段改造的四個目標(biāo):1、沒有標(biāo)準(zhǔn)董事會的家族企業(yè)和股份制企業(yè),首先是建立標(biāo)準(zhǔn)董事會;2、有了董事會但不發(fā)揮作用的,讓它真正發(fā)揮作用;3、董事會和經(jīng)營管理層責(zé)權(quán)利混淆不清的,真正把二者的作用、功能分開來;4、董事會決策體系沒有或不明確或不標(biāo)準(zhǔn)的,把決策體系標(biāo)準(zhǔn)化。在這個階段,最重要的核心是“選擇正確的人〞〔即“Person〞〕要建立北孚集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)競爭力,就必須提升北孚集團(tuán)董事會的運(yùn)營效率75有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第二階段改造的四個目標(biāo):1、理念趨同過程:董事會成員在企業(yè)開展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀,這是董事會決策快,沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對稱過程:為了開好董事會,必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息,包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過程:為了使正式?jīng)Q策過程更加高效,必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通,讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過程:有的議題“議而不決〞,強(qiáng)調(diào)“議〞;有的那么“議而有決〞,強(qiáng)調(diào)“決〞。每季度一次董事會,就是各種議題議和決的不同組合。目前北孚集團(tuán)在這個階段,最重要的核心是“擁有充分的信息〞〔即Information〕改造董事會模型從有效管理董事會到高效管理董事會76有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第三階段改造的四個目標(biāo):1、戰(zhàn)略監(jiān)控:對公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動態(tài)跟進(jìn)檢查,及時分析新情況,據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控:對公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、本錢結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控:對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷,在對其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生疑心時,要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控:對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者〔股東或銀行〕、競爭對手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì),并及時反響。在這個階段,最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)〞〔即HighStandard〕改造董事會模型從高效管理董事會到建立科學(xué)管理的董事會77有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第四階段改造的四個目標(biāo):1、戰(zhàn)略管理改造:把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造:把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。3、制度創(chuàng)新改造:解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造:由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。在這個階段,最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)〞〔即Consistence〕改造董事會模型成功管理董事會78CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)HighStandard努力到永遠(yuǎn)Consistence董事會管理的四個階段,構(gòu)成了一個完整的整體——“芯〞(CHIP)79北孚集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)公司層面:集團(tuán)公司嚴(yán)格依照公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行“三會〞——股東會、董事會、監(jiān)事會。股東會是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會是在股東會授權(quán)下的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu),而監(jiān)事會是集團(tuán)股東會授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會下設(shè)假設(shè)干專業(yè)委員會,專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu),但實(shí)際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能〔在董事會的有效授權(quán)之下?!宠b于集團(tuán)公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為控股),集團(tuán)公司的董事會同時發(fā)揮這對整個集團(tuán)的經(jīng)營管理決策的作用,形式集團(tuán)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)的職能。80北孚集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系:根本理念集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性,給予充分的尊重;通過相應(yīng)的管理制度,保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的標(biāo)準(zhǔn)化有效運(yùn)作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來表達(dá);集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)。建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價(jià)、鼓勵約束機(jī)制,來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。81北孚集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急:要建立對子公司經(jīng)營班子的鼓勵與考核體系。通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平,從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。通過引入年薪制,來解決經(jīng)營者在缺少長期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在鼓勵問題。通過在適當(dāng)時機(jī)引入股權(quán)、期權(quán),來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾,強(qiáng)化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關(guān)注,防止短期化行為。通過建立精干、高效的經(jīng)營者KPI指標(biāo)體系,強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向,使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。82開展方向通過建立“子公司董事〞匯報(bào)制度,建立起集團(tuán)公司董事會對“子公司董事會〞決策的影響能力。同時,事實(shí)上形成“集團(tuán)公司董事會〞——“子公司董事會〞——“子公司經(jīng)營班子〞的三級經(jīng)營決策體制。通過“子公司董事會〞授權(quán)集團(tuán)職能部門的方式,實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)職能部門〞對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。事實(shí)上形成:“集團(tuán)職能部門〞——“子公司經(jīng)營班子〞——“子公司職能部門〞的三級職能管理體制。集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、開掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。同時,建立健全董事、監(jiān)事的評價(jià)考核、鼓勵約束制度。集團(tuán)公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。北孚集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)4833.4建立集團(tuán)組織84簡化總部管理組織結(jié)構(gòu),形成集團(tuán)戰(zhàn)略管理型模式明確資產(chǎn)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、財(cái)務(wù)分級管理的控制關(guān)系形成業(yè)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人事監(jiān)控的三大監(jiān)控模式強(qiáng)調(diào)工作權(quán)限、經(jīng)濟(jì)權(quán)限、人事權(quán)限的適度分權(quán)體制1234在組織結(jié)構(gòu)模塊中,人事行政部就集團(tuán)公司整體組織框架、總部各管理部門的主要職能設(shè)置以及公司鼓勵機(jī)制原那么提出以下建議853.4.1簡化集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu),形成集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式86戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為控股公司制定目標(biāo)制定經(jīng)營方案自上而下的過程批準(zhǔn)和合并業(yè)務(wù)方案批準(zhǔn)/否決經(jīng)營方案準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)方案提交經(jīng)營方案自下而上的過程分配資源監(jiān)督分子公司監(jiān)督和支持業(yè)務(wù)單元執(zhí)行經(jīng)營方案自上而下的過程各層次的責(zé)任總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/分支機(jī)構(gòu)支持系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配87總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔SBU〕業(yè)務(wù)單元〔BU〕集團(tuán)開展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該有所不同883.4.2明確資產(chǎn)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、財(cái)務(wù)分級管理的控制關(guān)系
89公司為獨(dú)立法人,其業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、物業(yè)、貿(mào)易等行業(yè)。對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)以其凈資產(chǎn)收益率為考核的主要指標(biāo)。資產(chǎn)關(guān)系公司的分權(quán)經(jīng)營分級管理模式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系為總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。副總分管各自職責(zé)范圍事務(wù),并向總經(jīng)理負(fù)責(zé),通過總經(jīng)理進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系責(zé)任中心的劃分行政成本中心運(yùn)營成本中心利潤中心投資中心各種中心之間的關(guān)系利潤中心與成本中心的關(guān)系利潤中心之間的關(guān)系各責(zé)任中心的考核與激勵辦法成本中心的考核與激勵辦法利潤中心的考核激勵辦法財(cái)務(wù)分級管理關(guān)系投資集權(quán):各所屬實(shí)體所有投資計(jì)劃需報(bào)股東單位批準(zhǔn),各實(shí)體無權(quán)自行和他人合作投資。人事集權(quán):下屬機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人由北孚集團(tuán)委派,并遵守公司的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的人力資源制度。下屬機(jī)構(gòu)有特殊情況的可向總部提出申請,經(jīng)批準(zhǔn)后獨(dú)立執(zhí)行。財(cái)務(wù)集權(quán):總部及下屬實(shí)體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預(yù)算考核均由總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對外,遵守總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系明確資產(chǎn)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、財(cái)務(wù)分級管理關(guān)系903.4.3形成業(yè)務(wù)監(jiān)控、人事監(jiān)控、財(cái)務(wù)監(jiān)控的三大監(jiān)控模式
91總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔事業(yè)部、子公司〕管理方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營方案管理。其要義在于管住大的“框框〞和方向,放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程,其原理類似于一度在中國盛行的“鳥籠〞理論。在分權(quán)的前提下,總部保持對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔事業(yè)部、子公司〕的有效監(jiān)控:1、對“事〞:通過各種制度、政策,標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部、子公司的重要經(jīng)營事項(xiàng);通過標(biāo)準(zhǔn)化的分層授權(quán)和決策程序,保證其開展的方向;通過信息網(wǎng)絡(luò),提高事業(yè)部、子公司運(yùn)行的透明度。2、對“人〞:通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部、子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。3、對“財(cái)〞:通過資金集中管理,健全財(cái)務(wù)制度,強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式,確保資金的平安總部對分公司、子公司的監(jiān)控923.4.4強(qiáng)調(diào)工作權(quán)限、經(jīng)濟(jì)權(quán)限、人事權(quán)限的適度分權(quán)體制
93針對工作任務(wù)方面針對經(jīng)濟(jì)費(fèi)用方面針對人事方面權(quán)限工作權(quán)限經(jīng)濟(jì)權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限分類94主要權(quán)限集團(tuán)的愿景、使命;核心價(jià)值觀,經(jīng)營管理根本原那么的制定。企業(yè)文化業(yè)務(wù)開展集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、方案的制定;目標(biāo)任務(wù)的分解落實(shí);分子公司業(yè)務(wù)劃分;分子公司關(guān)系的協(xié)調(diào);分公司、子公司的經(jīng)營方案審批以及投資工程審批;集團(tuán)投資工程的規(guī)劃,立項(xiàng)安排以及組織實(shí)施;集團(tuán)新工程、新產(chǎn)品的規(guī)劃與實(shí)施;集團(tuán)的品牌運(yùn)作,重大公關(guān)活動的籌劃與實(shí)施;集團(tuán)對外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實(shí)施;集團(tuán)資本經(jīng)營的籌劃和組織等。內(nèi)部管理集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督;對分公司、子公司等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績考核以及分配鼓勵制度、政策的制定,組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限確實(shí)定;分公司、子公司等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排;集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定;對分公司、子公司預(yù)算開支的審批;資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施;集團(tuán)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃和組織實(shí)施;有關(guān)信息使用的授權(quán)規(guī)定,信息網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行規(guī)那么的制定和監(jiān)督。總部的主要權(quán)限95公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和部門定位
總部的性質(zhì)總部主要職責(zé)集團(tuán)公司董事會是公司最高的決策機(jī)構(gòu)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置〔建議〕各部門的主要職能96公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原那么公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織,其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略,最大程度地優(yōu)化資源配置和利用,引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才,制定有效的鼓勵機(jī)制,催促和幫助下屬公司提高經(jīng)營業(yè)績,為整個公司的開展不斷創(chuàng)造條件集團(tuán)下屬公司主要是產(chǎn)權(quán)清晰,業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè),這些企業(yè)業(yè)務(wù)開展方向需符合集團(tuán)開展愿景總部及事業(yè)部、子公司之間權(quán)責(zé)劃清楚確總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)立及使用、投資開展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、工程投資管理等)進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)需精干高效,并有靈活反響的能力管理流程清晰簡潔,管理幅度適當(dāng)最大程度防止行政管理行為及個人意志作用97總部的性質(zhì)戰(zhàn)略決策中心:負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理標(biāo)準(zhǔn)、管理政策的制定;對公司重大投資工程、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。資源調(diào)度中心:負(fù)責(zé)集團(tuán)人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排,保證資源的有效使用。運(yùn)行監(jiān)控中心:通過管理制度標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)考核體系,方案預(yù)算和內(nèi)審體系,內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段,對集團(tuán)運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控,確保集團(tuán)運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)有序。文化運(yùn)作中心:集團(tuán)負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作,以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)員工行為,激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任態(tài)度,營造積極向上、公正理性的組織氣氛支持保障中心:對下屬各事業(yè)部、子公司提供效勞和支持,為下屬成員企業(yè)排憂解難。98總部主要職責(zé)總部決策層對集團(tuán)的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)最終的直接責(zé)任。總部職能部門輔助決策層履行職責(zé),也在一定程度上承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營成果的責(zé)任??偛康闹饕毮苡校骸?〕方案;制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營方案和年度經(jīng)營方案;分解安排各事業(yè)部、子公司的經(jīng)營目標(biāo);制定有關(guān)經(jīng)營政策和開展戰(zhàn)略,對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排;對有關(guān)投資工程進(jìn)行立項(xiàng)安排和審批等?!?〕組織:調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限;對一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃?!?〕監(jiān)控:確定事業(yè)部、子公司以及其它機(jī)構(gòu)的業(yè)績評價(jià)、考核體系與價(jià)值分配政策、制度;建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系;建立信息反響體系和審計(jì)體系;健全各類規(guī)章制度。
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