第五章-人員招聘與培訓(xùn)1022課件

第五章-人員招聘與培訓(xùn)1022課件第一頁，共51頁。人力資源概念,與人口、人才的區(qū)別代表人才代表人力代表人口123第一頁第二頁，共51頁。人力資源的構(gòu)成病殘人口就學(xué)人口e軍對(duì)服役人口f家務(wù)勞動(dòng)人口g其他人口h就業(yè)人口d未成年就業(yè)人口b適齡就業(yè)人口a老年就業(yè)人口c第二頁第三頁，共51頁。a+b+c=就業(yè)人口（a+b+c)+d=經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口（現(xiàn)實(shí)人力資源）e+f+g+h=潛在人力資源人力資源=現(xiàn)實(shí)人力資源+潛在人力資源病殘人口就學(xué)人口e軍對(duì)服役人口f家務(wù)勞動(dòng)人口g其他人口h就業(yè)人口d未成年就業(yè)人口b適齡就業(yè)人口a老年就業(yè)人口c第三頁第四頁，共51頁。人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)行政與人事副總裁人力資源經(jīng)理規(guī)劃與招聘主管培訓(xùn)與開發(fā)主管薪酬主管績效主管第四頁第五頁，共51頁。人第一節(jié)人力資源與管理人力資源的重要作用

管理即“管人理事”，其實(shí)質(zhì)是用人成事管理：運(yùn)用資源以達(dá)成目標(biāo)資源：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)……人是其中最寶貴也是最復(fù)雜多變的因素“事在人為”（！）“企業(yè)即人”—人在則企[立]—人去則止人力資源是企業(yè)擁有的最活躍、能無限開發(fā)的資源。人力資源經(jīng)營所產(chǎn)出的效益具體體現(xiàn)在員工的流失率低，歸屬感、自豪感強(qiáng)，工作積極性提高并更富有效率等隱性指標(biāo)上。人力資源是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保證，并越來越成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的主要來源和戰(zhàn)略性資源，所以當(dāng)今國內(nèi)企業(yè)越來越重視人力資源管理。第五頁第六頁，共51頁。人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來服從”，即為此階段的典型代表。第二階段，人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資源部如果僅僅做一個(gè)“服務(wù)”部門，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第三個(gè)階段,人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會(huì)源源不斷地產(chǎn)生。

第六頁第七頁，共51頁。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置?

”傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于“管”人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。人力資源部門如果不能對(duì)公司的發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價(jià)值就會(huì)大大打折扣。“——朗訊科技(中國)有限公司人力資源總監(jiān)李劍波

“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”——朗訊科技公司前任董事長亨利.肖克第七頁第八頁，共51頁。

朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智+敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個(gè)人對(duì)整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價(jià)值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。

人力資源的質(zhì)量人力資源的質(zhì)量,是指人力資源主體的勞動(dòng)能力的強(qiáng)弱.人力資源的質(zhì)量包括四方面內(nèi)容,即思想素質(zhì)文化素養(yǎng)生理心理素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)聯(lián)想更關(guān)注集體主義精神的培養(yǎng)。聯(lián)想決不重用有才華但自私的人，那客觀上會(huì)助長個(gè)人英雄主義和利己主義，企業(yè)的集體主義和合作精神就會(huì)遭到破壞。聯(lián)想用什么樣的人不單純是企業(yè)和這個(gè)人的問題，它還關(guān)系到企業(yè)里其他人向誰學(xué)習(xí)向誰看齊的深層次問題。

宜家(IKEA)在五大洲的30多個(gè)國家有170多家分店。在宜家選人，“誠”是最被看重的品質(zhì)?！耙坏┌l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者有欺騙行為，他的資格會(huì)立即被CANCEL(取消)?！睂殱崳壕C合素質(zhì)，誠信北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司華為壓力式提問摩托羅拉篩選應(yīng)聘者的最后一關(guān)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是，對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人品行和職業(yè)道德的考察。摩托羅拉非常注重員工的品行和職業(yè)道德，如果一個(gè)應(yīng)聘者的品行不符合摩托羅拉的要求，就算他的專業(yè)背景再好，工作興趣再高，摩托羅拉也不會(huì)錄用。這是因?yàn)槟ν辛_拉非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)品行欠佳的人會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，他的個(gè)人能力再強(qiáng)，也不能彌補(bǔ)他對(duì)公司整體造成的損失。

第八頁第九頁，共51頁。SGM（上海通用汽車有限公司）的人員甄選模式，特別是其理論依據(jù)與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測驗(yàn)相比，更注重以下兩個(gè)關(guān)系的比較與權(quán)衡：

(1)、個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。公司認(rèn)為：高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動(dòng)性等。后者是通過職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)積累而獲得，如專項(xiàng)工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對(duì)而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個(gè)性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員工時(shí)，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)。

第九頁第十頁，共51頁。(2)過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。無數(shù)事實(shí)證明：一個(gè)人在以往經(jīng)歷中，如何對(duì)待成功與失敗的態(tài)度和行為，對(duì)其將來的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，能夠預(yù)測和判斷其未來的發(fā)展。SGM正是依據(jù)上述二個(gè)簡明實(shí)用的理論、經(jīng)驗(yàn)和崗位要求，來選擇科學(xué)的評(píng)估方法，確定評(píng)估的主要行為指標(biāo)，來取舍應(yīng)聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應(yīng)聘者已進(jìn)入第八道程序，經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過去曾在學(xué)校因打架而受處分的事，當(dāng)對(duì)其進(jìn)行再次詢問時(shí)，他仍對(duì)此事加以隱瞞。對(duì)此公司認(rèn)為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯(cuò)卻屬于個(gè)人品質(zhì)問題，個(gè)人品質(zhì)問題會(huì)影響其今后的發(fā)展，最后經(jīng)大家共同討論一致決定對(duì)其不予錄用。

第十頁第十一頁，共51頁。

我們怎么選人才？雖然一個(gè)人的品行很難量化，但是，在面試過程中，仍然可以從多個(gè)方面來判斷一個(gè)人的品行。比如他的工作經(jīng)歷，對(duì)一些問題的看法，以往與客戶、同事的關(guān)系怎樣，他的尋求自身事業(yè)發(fā)展的過程中，是對(duì)公司考慮的多一些，還是考慮自己的得失多一些；比如有的人來面試，問他一個(gè)問題，他明明不懂，但是他裝懂，經(jīng)過一次提醒之后，他還在那兒裝懂，繼續(xù)胡扯，這樣的人一看就是說謊慣了的。有的人為了達(dá)到某種目的，會(huì)隱瞞一些問題，只要稍加追問，很快就會(huì)露出馬腳。第十一頁第十二頁，共51頁。人力資源管理的基本原理人力資源管理必須遵循以下基本原理:(一)要素有用原理。第一,要充分相信廣大員工,不要隨便認(rèn)為某人”不行”,要堅(jiān)信沒有無用之人.第二,每人個(gè)有所長,又各有所短,要用人所長,避其所短.第三,在人力資源管理中,要招聘那些對(duì)企業(yè)發(fā)展最能發(fā)揮作用的人才.（“寧缺勿濫）

（二）能位相宜原理。（參考崗位說明書）（三）互補(bǔ)增殖原理。（四）激勵(lì)強(qiáng)化原理。（五）動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理。格蘭特嗜酒貪杯，有人便告知林肯總統(tǒng)說此人難當(dāng)大任。但林肯仍然委任格蘭特為北軍總司令，因?yàn)樵诒避姳姸嗟膶㈩I(lǐng)當(dāng)中，只有格蘭特能運(yùn)籌帷幄，決勝千里。后來事實(shí)證明，格蘭特被任命為總司令，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這是用人之長，取得成功的一個(gè)經(jīng)典。第十二頁第十三頁，共51頁。美日企業(yè)選人區(qū)別？第十三頁第十四頁，共51頁。招聘的作用

招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段招聘是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容招聘是企業(yè)人力資源投資的重要形式招聘能夠提高企業(yè)的聲譽(yù)招聘能夠影響員工的士氣第十四頁第十五頁，共51頁。人員招聘心理一．人員招聘的基本原則公開原則平等原則擇優(yōu)原則1993年開始，海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換中實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力。對(duì)于海爾的人力資源管理，張瑞敏總裁有自己獨(dú)特的“斜坡理論”。

斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。球的半徑相當(dāng)于員工的能力，能力越大，工作空間也越大，這就促使員工始終處于壓力之下形成能者上、庸者下的競爭淘汰機(jī)制。

第十五頁第十六頁，共51頁。二．人員招聘的主要形式

內(nèi)部選拔提拔晉升工作調(diào)換工作輪換人員重聘有經(jīng)驗(yàn)的人才有其無法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记?，能夠?dú)當(dāng)一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性小(他們已經(jīng)付過必要的學(xué)習(xí)成本)，這也是許多公司所看重的。他們的缺點(diǎn)也很明顯：(1)首先其忠實(shí)性很值得懷疑；(2)可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。第十六頁第十七頁，共51頁。

新人的優(yōu)缺點(diǎn)一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感；缺點(diǎn)在于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才；而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長久之計(jì)。

外部招聘廣告媒介院校預(yù)定人才交流獵頭公司第十七頁第十八頁，共51頁。三．人才招聘的一般程序制定招聘政策確定招聘的渠道、方法、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布招聘信息對(duì)申請(qǐng)人員進(jìn)行甄選體檢錄用決策對(duì)錄用人員的聘用、簽定合同、培訓(xùn)和安置第十八頁第十九頁，共51頁。招聘的程序(企業(yè)實(shí)務(wù))招聘計(jì)劃計(jì)劃審批招募甄選人力規(guī)劃崗位分析錄用通知入職手續(xù)崗前培訓(xùn)試用考察轉(zhuǎn)正上崗總結(jié)評(píng)估面試人員測評(píng)表求職者面試報(bào)告手續(xù)清單人事資料卡報(bào)道通知職務(wù)說明書組織框圖與編號(hào)計(jì)劃書申報(bào)表第十九頁第二十頁，共51頁。某公司應(yīng)聘申請(qǐng)表應(yīng)聘職位：姓名學(xué)歷職稱性別畢業(yè)院?，F(xiàn)從事的專業(yè)/工作出生年月政治面貌專業(yè)現(xiàn)工作單位通訊地址家庭住址掌握何種外語技能與特長個(gè)人興趣聯(lián)系電話郵編身份證號(hào)碼程度如何技能等級(jí)身高體重米公斤健康狀況個(gè)人簡歷第二十頁第二十一頁，共51頁。某公司應(yīng)聘申請(qǐng)表（續(xù)）欲離開原單位的原因

現(xiàn)在工資欲加入本單位的原因收入期望元/年可開始的工作日期晉升期望（職位、時(shí)間）培訓(xùn)期望（內(nèi)容、時(shí)間）其他期望家庭成員情況備注自愿保證：本人保證表內(nèi)所填內(nèi)容真實(shí)，如有虛假，原受解職處分。申請(qǐng)人簽名：日期第二十一頁第二十二頁，共51頁。各部門申請(qǐng)人員增補(bǔ)人員增補(bǔ)申請(qǐng)表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部確定招聘任務(wù)人力資源部確定招聘渠道并通知行政部門職位申請(qǐng)人填寫職工檔案登記表及提供有關(guān)證件職工檔案登記表身份證復(fù)印件計(jì)劃生育證復(fù)印件健康證復(fù)印件核實(shí)應(yīng)聘人員證件面試甄選及確定人力資源部收取按金并通知參加崗前培訓(xùn)人力資源部向財(cái)務(wù)部門交納按金人力資源部后勤人員和普通工人的招聘程序執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費(fèi)用、招聘職位和上崗時(shí)間要求等招聘管理制度職工檔案登記表身份證原件計(jì)劃生育證原件健康證原件招聘管理制度新工人辦理手續(xù)登記表財(cái)務(wù)部按金收據(jù)第二十二頁第二十三頁，共51頁。四、人員甄選的常用方法

（一）心理測驗(yàn)1.測驗(yàn)的種類（1）根據(jù)測驗(yàn)的內(nèi)容來分智力測驗(yàn)。個(gè)性測驗(yàn)。（2）根據(jù)測驗(yàn)的人數(shù)來分個(gè)別測驗(yàn)。團(tuán)體測驗(yàn)。（3）根據(jù)測驗(yàn)材料來分語言或文字測驗(yàn)。非文字測驗(yàn)或操作性測驗(yàn)。第二十三頁第二十四頁，共51頁。2．心理測驗(yàn)中的技術(shù)指標(biāo)信度（一致性）效度（相關(guān)性）3．部分心理測驗(yàn)介紹韋克斯勒智力量表卡特爾十六種個(gè)性因素測驗(yàn)艾德華個(gè)人興趣測驗(yàn)（EPPS）庫德職業(yè)興趣測驗(yàn)（KVPR）主題統(tǒng)覺測驗(yàn)80-8神經(jīng)類型量表SGM為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評(píng)估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的人員評(píng)估原則。并出資幾十萬元聘請(qǐng)國外知名的咨詢公司對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，借鑒美國GM公司及其于公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式，設(shè)計(jì)出具有SGM特點(diǎn)的“人員評(píng)估方案”；明確各類崗位對(duì)人員素質(zhì)的要求。

第二十四頁第二十五頁，共51頁?？ㄌ貭柸烁裉卣鲉柧砜梢詼y定的個(gè)性特征特質(zhì)低程度特征高程度特征樂群性緘默、孤僻樂群、外向聰慧性遲鈍、學(xué)識(shí)淺薄聰慧、富有才識(shí)穩(wěn)定性情緒激動(dòng)情緒穩(wěn)定恃強(qiáng)性謙虛順從好強(qiáng)固執(zhí)興奮性嚴(yán)肅審慎輕松興奮有恒性權(quán)宜敷衍有恒負(fù)責(zé)敢為性畏縮退怯冒險(xiǎn)敢為敏感性理智、著重實(shí)際敏感、感情用事第二十五頁第二十六頁，共51頁?？ㄌ貭柸烁裉卣鲉柧砜梢詼y定的個(gè)性特征（續(xù)）特質(zhì)低程度特征高程度特征懷疑性依賴隨和懷疑剛愎幻想性現(xiàn)實(shí)、合乎成規(guī)幻想、狂放不羈世故性坦白直率、天真精明能干、事故憂慮性安詳沉著、有自信心憂慮憂郁、煩惱多端實(shí)驗(yàn)性保守、附庸傳統(tǒng)自由、批評(píng)激進(jìn)獨(dú)立性依賴、隨和附眾自主、當(dāng)機(jī)立斷自律性矛盾沖突、不明大體知己知彼、自律嚴(yán)謹(jǐn)緊張性心平氣和緊張困擾第二十六頁第二十七頁，共51頁。低分者特征12345678910高分者特征緘默、孤僻??????????樂群、外向遲鈍、學(xué)識(shí)淺薄??????????聰慧、富有才識(shí)情緒激動(dòng)??????????情緒穩(wěn)定謙虛順從??????????好強(qiáng)固執(zhí)嚴(yán)肅審慎??????????輕松興奮權(quán)宜敷衍??????????有恒負(fù)責(zé)畏縮退怯??????????冒險(xiǎn)敢為理智、著重實(shí)際??????????敏感、感情用事第二十七頁第二十八頁，共51頁。低分者特征12345678910低分者特征依賴隨和???????????懷疑剛愎現(xiàn)實(shí)、合乎成規(guī)???????????幻想、狂放不羈坦白直率、天真???????????精明能干、事故安詳沉著、有自信心???????????憂慮憂郁、煩惱多端保守、附庸傳統(tǒng)???????????自由、批評(píng)激進(jìn)依賴、隨和附眾???????????自主、當(dāng)機(jī)立斷矛盾沖突、不明大體???????????知己知彼、自律嚴(yán)謹(jǐn)心平氣和???????????緊張困擾第二十八頁第二十九頁，共51頁。4～7分區(qū)域?yàn)橹械人匠鲞@個(gè)區(qū)域則為明顯個(gè)性特征圖中被測評(píng)者的突出個(gè)性為：聰慧、好強(qiáng)、固執(zhí)、敢作敢為、比較果斷，但做事持之以恒、責(zé)任心方面較差。第二十九頁第三十頁，共51頁。（二）知識(shí)考試（三）情景模擬（四）面試英特爾招聘人才，才初步面試后接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試。通過測試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。

第三步是進(jìn)行“模擬測驗(yàn)”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測試其處理實(shí)際問題的能力?！澳M測試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”。微軟的一些經(jīng)典問題：

為什么下水道的蓋子是圓形的？請(qǐng)估計(jì)北京有多少加油站？

你和你的導(dǎo)師發(fā)生分歧怎么辦？

給你一個(gè)非常困難的問題，你將怎樣解決它？

兩條不規(guī)則的繩子，每條繩子的燃燒時(shí)間為1小時(shí)，請(qǐng)?jiān)?5分鐘內(nèi)燒完兩條繩子。

對(duì)于這些問題，考官并不是想得到“正確”答案，而是想看看應(yīng)聘者是否能找到最好的解題方法，看看他們是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。

民生銀行：“重文憑，不唯文憑”。學(xué)歷可以反映一個(gè)人知識(shí)的結(jié)構(gòu)，但卻無從考察他的實(shí)際工作能力。民生銀行在入行招聘考試中發(fā)現(xiàn)有這樣一種傾向，往往考試成績很好的人，在實(shí)際工作中處理問題比較局限，當(dāng)然這未必是普遍規(guī)律，但這樣的問題確實(shí)存在。而有些人可能基礎(chǔ)學(xué)歷相對(duì)較低，但應(yīng)變能力、開拓業(yè)務(wù)的能力卻很強(qiáng)?；诖耍裆y行會(huì)設(shè)置一些模擬情境和具體案例，讓應(yīng)聘者給出解決方案。銀行業(yè)務(wù)是和人打交道的工作，要求有很強(qiáng)的悟性、反應(yīng)能力和潛質(zhì)。

北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司組織10個(gè)人一起進(jìn)行面試，出一道題，讓他們互相辯論、挑剔。比如招營銷人員的時(shí)候，我會(huì)提問“誰能給我講講營銷理論的發(fā)展過程”。這時(shí)就會(huì)有人站出來，講述從生產(chǎn)概念轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品概念，再到推銷，最后到營銷的過程。然后可能就有人會(huì)站出來說不對(duì)，應(yīng)該是怎么樣怎么樣的。在大家互相爭論的過程中，我們就能一目了然地發(fā)現(xiàn)哪些人思路敏捷，哪些人底子過硬。這樣既可以節(jié)省很多時(shí)間，又能給大家一個(gè)充分展示的機(jī)會(huì)。英格索蘭：案例討論

第三十頁第三十一頁，共51頁。實(shí)務(wù)指南：管理人員甄選易犯的錯(cuò)誤用人標(biāo)準(zhǔn)不清；具體標(biāo)準(zhǔn)常常說得含糊不清，太籠統(tǒng)；有時(shí)又走向另一極端；一些公司常常由于求全責(zé)任，不肯破例，而錯(cuò)過優(yōu)秀人選；脫離現(xiàn)實(shí)，不考慮人力資源市場的實(shí)際情況，招募人員抱有不切合實(shí)際的奢望；許多公司由于時(shí)機(jī)掌握不準(zhǔn)而白擲金錢；能力的估價(jià)及技能的考核對(duì)于經(jīng)理人員的甄選來說是至關(guān)重要的一環(huán)，但大多數(shù)管理人員恰恰忽略了這一點(diǎn)。第三十一頁第三十二頁，共51頁。面試基本問題工作動(dòng)機(jī)與愿望；工作經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)營意識(shí)；知識(shí)水平、專業(yè)特長；精力、活力興趣、愛好；思維力、分析力、語言表達(dá)能力；反應(yīng)力、應(yīng)變力；工作態(tài)度、誠實(shí)性、紀(jì)律性；自知力、自控力；一般性問題。第三十二頁第三十三頁，共51頁。招聘提問管理人員題庫類型序號(hào)問題測試要點(diǎn)管理意識(shí)1您認(rèn)為“管理”究竟是什么？測試應(yīng)聘者是否能夠?qū)⒗碚摲矫娴墓芾碇R(shí)與工作實(shí)踐相結(jié)合。2一個(gè)好企業(yè)要取得進(jìn)步，哪些方面是決定性的？在復(fù)雜的市場環(huán)境中，不同的企業(yè)的成功要素區(qū)別很大。通過回答測試應(yīng)聘者對(duì)原單位在管理方面的理解程度。3您最近讀過的有關(guān)管理方面的書籍有哪些？優(yōu)秀的管理人員是非常注重收集資訊及知識(shí)更新的。4您認(rèn)為作為經(jīng)理最困難的是什么？“報(bào)告壞消息”是個(gè)言簡意賅的答案。說它簡明深刻，因?yàn)樗軌虼偈拐J(rèn)真的招聘者提出進(jìn)一步的問題，而膚淺的招聘者是不會(huì)想到要用額外的問題來追問的，也不會(huì)讓應(yīng)聘者有機(jī)會(huì)進(jìn)一步闡述其發(fā)人深省的想法，更不想弄清在這個(gè)答案的背后是否還隱藏著什么深刻的生活經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)答案告訴我們面對(duì)困境的經(jīng)理應(yīng)該如何做出反應(yīng)?！白屛业哪切┤四軌虬凑瘴业闹噶钚惺拢龅接辛罴葱校薪粗??！笔堑诙N可能的回答。這說明該經(jīng)理已經(jīng)準(zhǔn)備控制局面，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)?！罢{(diào)動(dòng)人員的積極性，組成一支能干的隊(duì)伍?！笨赡苁腔卮鸫藛栴}的第三種方法，表明應(yīng)聘者有較深的閱歷，有能力來管理他人。也有人將面臨的具體問題作為答案。招聘者需關(guān)注作為管理人員應(yīng)聘者是否有較為開闊的目光，而并非將精力用于處理具體事務(wù)上。5您如何控制和減少風(fēng)險(xiǎn)？首先應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)聘者意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)程度，然后再考察其回答的方法，以及風(fēng)險(xiǎn)涉及到的各個(gè)方面、是否對(duì)其他總是有影響等。6你認(rèn)為你所應(yīng)聘的職位與你的部門或公司的戰(zhàn)略有什么關(guān)系？考察應(yīng)聘者把握全局的能力。第三十三頁第三十四頁，共51頁。管理方法7您會(huì)如何計(jì)劃和組織一個(gè)重要(或長期)的項(xiàng)目？招聘者應(yīng)當(dāng)關(guān)注應(yīng)聘者策劃和運(yùn)行項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，而不是項(xiàng)目本身是否與本單位的工作最接近。8您通常怎樣制定和監(jiān)控一項(xiàng)大型的計(jì)劃？注意應(yīng)聘者在回答時(shí)是否能夠?qū)⑴c組織戰(zhàn)略的結(jié)合程度、報(bào)審、時(shí)間、人員、經(jīng)費(fèi)等各個(gè)方面綜合考慮分析。9您怎樣處理與其他部門之間的矛盾？沒有矛盾是不現(xiàn)實(shí)的，應(yīng)聘者往往都會(huì)回答通過溝通來解決。此項(xiàng)提問意在應(yīng)聘者是否能夠關(guān)注矛盾的根源，而不僅是解決或處理問題手段。10請(qǐng)您簡單地談?wù)勀車容^典型的管理案例?？疾鞈?yīng)聘者是否關(guān)注企業(yè)成功/失敗的原因，并能夠言簡意賅、一針見血地指出問題所在。11您從您原來的單位或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向上學(xué)習(xí)到了什么？一段工作經(jīng)歷或多或少地都會(huì)讓人學(xué)到一些東西，哪怕是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；一無所獲的人將來仍舊可能一無所獲。12您通常是如何處理……問題的？(可就應(yīng)聘人員剛剛談?wù)撨^的方面或自己知道的問題提出)考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力及理解問題的深入性。員工管理13您是否有過管理下屬的經(jīng)驗(yàn)？您的直接下屬有多少？有經(jīng)驗(yàn)的管理人員是不會(huì)混淆“直接下級(jí)”與“間接下級(jí)”的。14開始與一批新人共同工作時(shí)，你將如何了解他們？如果作為一名部門管理人員，你將如何建設(shè)和團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員？傾聽是了解別人的關(guān)鍵。部門管理人員應(yīng)當(dāng)具備一定的培訓(xùn)能力，部署和分解工作任務(wù)，在指導(dǎo)下屬工作時(shí)必須能夠制定出量化的、可操作的工作指標(biāo)和方法，并規(guī)定完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行跟蹤反饋。15您是如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的？了解應(yīng)聘者在什么時(shí)候采用何種管理技巧，以及是否具備領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)任的能力。16您是如何監(jiān)督和支持下屬員工開展工作的？測試應(yīng)聘者對(duì)過程的監(jiān)控程度及對(duì)結(jié)果的掌握程度，以及所運(yùn)用的管理手段。而不僅是檢查、處罰、獎(jiǎng)勵(lì)等簡單的行政辦法。第三十四頁第三十五頁，共51頁。第三節(jié)人員培訓(xùn)心理一．人員培訓(xùn)的目的提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平提高員工的自我意識(shí)水平轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)提高管理人員的管理水平第三十五頁第三十六頁，共51頁。學(xué)生生活與企業(yè)人生活的差異（1）較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和婚姻家庭意識(shí)較少考慮責(zé)任，可以自由戀愛男女關(guān)系5企業(yè)人立場，利用公司信用和個(gè)人信用個(gè)人立場、孩子立場，利用學(xué)校和父母的信用立場與信用4用謙讓語和客套話交談，使用商業(yè)用語用自己的說話方式交談，使用朋友間的用語交談?dòng)谜Z3與上司、顧客間有上下級(jí)或不平等關(guān)系與學(xué)長、學(xué)弟、同學(xué)、朋友等維持平等關(guān)系人際關(guān)系2個(gè)人的錢，用于家庭和人際往來，需要儲(chǔ)蓄家里的錢，用于個(gè)人，不需儲(chǔ)蓄金錢1企業(yè)人生活學(xué)生生活項(xiàng)目第三十六頁第三十七頁，共51頁。學(xué)生生活與企業(yè)人生活的差異（2）以職位需要的內(nèi)容為中心，不論任何場所，都需要主動(dòng)學(xué)習(xí)以學(xué)校為主，有完整不被打擾的時(shí)間，常為考試而被動(dòng)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)態(tài)度10自己不再能夠決定一切，今日事須今日畢自己決定一切，今天的事也可以明天做時(shí)間運(yùn)用9罰款、扣獎(jiǎng)金、降薪、降級(jí)、損害賠償、辭退。經(jīng)濟(jì)懲罰和行政懲罰為主有人說情、保護(hù)，承認(rèn)錯(cuò)誤就可以寬恕。精神處罰為主。對(duì)失敗的處置8重視實(shí)績，以結(jié)果為依據(jù)的實(shí)力主義，比理論更重要的行動(dòng)力考試成績、努力態(tài)度、知識(shí)深度與廣度評(píng)價(jià)對(duì)象7自己設(shè)定將要達(dá)到的目標(biāo)和取得的成果，答案通常視情況而定考試及格、得到學(xué)分、問題的答案通常是一個(gè)面臨課題6企業(yè)人生活學(xué)生生活項(xiàng)目第三十七頁第三十八頁，共51頁。員工培訓(xùn)原則激勵(lì)原則個(gè)體差異原則實(shí)踐原則效果反饋和結(jié)果強(qiáng)化原則明確培訓(xùn)目標(biāo)原則有利個(gè)人發(fā)展原則效果延續(xù)性原則第三十八頁第三十九頁，共51頁。二．培訓(xùn)效果不佳的原因

培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)結(jié)果沒有選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)對(duì)象只培訓(xùn)少數(shù)人員第三十九頁第四十頁，共51頁。走出培訓(xùn)的誤區(qū)

企業(yè)精挑細(xì)選的員工是否還需培訓(xùn)