某餐飲企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研診斷

某酒家有限公司

戰(zhàn)略管理咨詢項目綜合診斷書2010年8月在項目進程中，合才公司將根據(jù)對某酒家進行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項地完成整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析文化及戰(zhàn)略分析管理運營分析xxxx發(fā)展戰(zhàn)略制定Xxxx目標體系制定文化建設(shè)方案運營流程體系方案薪酬激勵體系方案資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作業(yè)務(wù)組合方案環(huán)境分析戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施與管理模式文化導(dǎo)入文本導(dǎo)入執(zhí)行導(dǎo)入【為構(gòu)建基于核心競爭力業(yè)務(wù)組合，某酒家必須明確以下幾個方面的關(guān)鍵問題】某酒家現(xiàn)有的核心競爭優(yōu)勢在哪里？形成什么樣的核心競爭力才能使其保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？某酒家主業(yè)的“做大、做強”的具體方式如何？現(xiàn)有的經(jīng)營模式有哪些需要改進的地方？某酒家沿主業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈還有哪些尚未開發(fā)的增值服務(wù)？如何選擇公司未來發(fā)展的新興核心業(yè)務(wù)？如何發(fā)展？對公司目前的業(yè)務(wù)部門應(yīng)采取什么樣的管理模式才能既達到考核目標又能發(fā)揮其各自的主動性？采取什么樣的薪資、績效體系才能最大程度的調(diào)動員工的積極性?如果到達到目標完成200%，最大的瓶頸在哪里？合才的戰(zhàn)略管理咨詢模型企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃文化建設(shè)法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元流程管控模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)整合市場營銷商業(yè)模式經(jīng)營平臺管理支撐財務(wù)管理人力資源管理作業(yè)流程銷售渠道信息系統(tǒng)制度體系客戶價值戰(zhàn)略定位贏利模式企業(yè)文化企業(yè)文化就是經(jīng)營者要辦成一個什么樣的公司的宣言。對外是公司的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。企業(yè)文化文化建設(shè)

企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要通過行為規(guī)范落實到每個員工的行為中去。戰(zhàn)略規(guī)劃

通過企業(yè)文化引導(dǎo)員工，把員工的思想、觀念和行為引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標上來，同心協(xié)力，使企業(yè)健康發(fā)展。文化規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略，同時又為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障。文化識別

卓越的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的未來發(fā)展提供強大的動力。企業(yè)文化精神層內(nèi)容戰(zhàn)略愿景核心價值觀使命最高目標哲學精神風氣宗旨道德市場識別戰(zhàn)略目標管理流程一般性管理規(guī)章制度風俗習慣特色化規(guī)章制度特殊制度文化活動員工行為準則理念層制度層CI戰(zhàn)略物質(zhì)層企業(yè)文化建設(shè)分成三個層面，通過診斷來判斷三個層面是否完整一致愿景無 識別愿景舉例:我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命價值觀無識別使命舉例:我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？愿景使命價值觀家文化、關(guān)愛。識別企業(yè)價值觀舉例:我們在追求目標時遵循何種準則？愿景使命價值觀本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、沒有清晰的愿景和使命；2、以人為本，崇尚“家文化”，但較為抽象，未形成具體的行為準則和經(jīng)營進行體驗，并且，中高的理解也很模糊。1、與某中高層溝通，梳理企業(yè)文化；2、監(jiān)督企業(yè)文化準則執(zhí)行情況及氛圍效果，及時調(diào)整實施策略。戰(zhàn)略規(guī)劃舉措2012年或以前增開到5家店。具體舉措：無第一階段第三階段第四階段第五階段第二階段戰(zhàn)略規(guī)劃舉措無第一階段第三階段第四階段第五階段第二階段戰(zhàn)略規(guī)劃舉措無第一階段第三階段第四階段第五階段第二階段戰(zhàn)略規(guī)劃舉措無第一階段第三階段第四階段第五階段第二階段戰(zhàn)略規(guī)劃舉措無第一階段第三階段第四階段第五階段第二階段本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、2012年增開到5家店；2、何董有長遠規(guī)劃和想法，但中層員沒有，這也是何董比較擔心的一點，除此之外，何董覺得中層員工沒有創(chuàng)新。1、和中高文化建設(shè)舉措1、內(nèi)訓活動執(zhí)行資料外訓文化建設(shè)舉措1、主要通過河南“行動成功”、“聚成”網(wǎng)絡(luò)視頻、培訓師（何總朋友），針對不同部門進行培訓；2、有的部門，譬如網(wǎng)管，尚未給到專業(yè)培訓；3、培訓效果反映好壞參半。內(nèi)訓活動執(zhí)行資料外訓文化建設(shè)舉措1、每月舉行一次員工生日會，中高層（包括何董）均參加其中，當月生日的員工每人還會得到小禮物；2、業(yè)余活動相對較少，每個部門評為“先進”或“優(yōu)秀”時，內(nèi)部自行組織活動。內(nèi)訓活動執(zhí)行資料外訓文化建設(shè)舉措1、缺乏完善的管理制度和流程，但執(zhí)行層面未出現(xiàn)過嚴重問題。2、相鄰部門之間有友好幫持執(zhí)行的情況。譬如，網(wǎng)管幫酒吧員，酒吧員幫收銀員，咨客幫服務(wù)員、保安幫人事等。內(nèi)訓活動執(zhí)行資料外訓文化建設(shè)舉措1、收銀系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料每周人工備份一次；2、各部門的工作計劃和總結(jié)沒有在行政部進行備份；3、有員工人事檔案，但很簡單。內(nèi)訓活動執(zhí)行資料外訓本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、很少內(nèi)訓（保安部除外）；2、有定期的外訓，主要通過“行動成功”、“聚成”網(wǎng)絡(luò)視頻、自己注冊的培訓師，效果反映不一；3、員工活動相對較少；4、大多憑經(jīng)驗執(zhí)行；5、沒有形成文件資料備份、保管機制。1、導(dǎo)入合才公開課培訓；2、根據(jù)各部門職能要求，由部門負責人牽頭，進行員工勝任力訓練；3、形成規(guī)范的制度和流程，指導(dǎo)、約束和監(jiān)督員工的工作，養(yǎng)成良好習慣。合才的戰(zhàn)略管理咨詢模型企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃文化導(dǎo)入法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元流程管控模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)整合市場營銷商業(yè)模式經(jīng)營平臺管理支撐財務(wù)管理人力資源管理作業(yè)流程銷售渠道信息系統(tǒng)制度體系客戶價值戰(zhàn)略定位贏利模式企業(yè)文化商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構(gòu)造價值鏈的方式。商業(yè)模式創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機會，改寫了整個行業(yè)的競爭格局，甚至會影響整個行業(yè)的發(fā)展方向。贏利模式

贏利模型就是企業(yè)贏利的方式，可由一個或由若干個贏利模式組成。戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位的意義就在于明確最適合自己的市場機會和決定進入的價值領(lǐng)域。商業(yè)模式客戶價值

客戶價值即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)中所得到的滿足。由此得到最大盈利點。1、某海鮮酒樓經(jīng)營海鮮、鮑、燕、翅、野味等粵菜；2、東山羊莊樂從店和大良店，經(jīng)營產(chǎn)自海南省東山嶺熱帶叢林區(qū)的東山羊；3、酒水、飲料、水果等；4、婚宴、生日、壽宴；5、月餅。描述客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征形象與利益與客戶的關(guān)系1、定位于中高檔。酒家設(shè)計時尚、裝修豪華，內(nèi)設(shè)不同風格的高級貴賓房和大小不同的多功能宴會廳，環(huán)境高雅舒適；某也很注重出品和服務(wù)，所以，熟客較多。2、利益方面：1）公司與消費者，菜價不占有優(yōu)勢，但嚴格控制原料質(zhì)量，能留住熟客、招攬生客；2）公司與員工，薪資福利在同行中處于中偏高水平。對于中高層，何董口頭承諾經(jīng)營得好可參股，但沒有正式文本；3）、員工與員工，根據(jù)分值（有標準）評審獲得當月工資，無惡性利益爭斗。描述客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征形象與利益與客戶的關(guān)系產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征1、多數(shù)情況下，和客戶溝通愉快，也有被客戶罵的情況（極少數(shù)）；2、建立有客戶資料檔案，包括姓名、性別、生日、喜好等，員工能腦記住熟客的基本信息；3、菜價雖不占有優(yōu)勢，但嚴格控制原料和工藝，所以，客戶感覺口感很好。4、遇到促銷活動或閑暇時，咨客會主動給客人打電話邀約前來消費。描述形象與利益與客戶的關(guān)系客戶價值本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、產(chǎn)品主要是海鮮和東山羊，還有酒水、水果、月餅、婚宴、壽宴等；2、定位于中高端，無論從裝修、出品還是服務(wù)，力求質(zhì)量和檔次；3、有3000多個VIP客戶，建立有客戶檔案，與客戶的溝通多數(shù)情況較順暢。1、對服務(wù)流程及話術(shù)進行梳理；2、培訓員工的危機處理能力；3、建立客戶回訪、接聽電話流程及標準話術(shù)。市場定位于中高端，主要針對有錢人、商務(wù)招待、婚宴、壽宴。描述企業(yè)的目標客戶群以及滿足他們的哪些需求，以及在目標客戶群中的心理定位。戰(zhàn)略定位市場定位業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察酒家店面經(jīng)營，和特殊項目（目前有中秋月餅銷售、婚宴、壽宴）經(jīng)營。描述企業(yè)向目標客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)。差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以為客戶創(chuàng)造獨一無二的價值。戰(zhàn)略定位市場定位業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察通過酒家店面經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造價值。描述價值創(chuàng)新的思維精髓和價值創(chuàng)造的目標規(guī)劃。戰(zhàn)略定位市場定位業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察無描述通過產(chǎn)業(yè)洞察，我們可以發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化、本質(zhì)特征、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢演變所存在的問題點和機會點，從而幫助企業(yè)找到產(chǎn)業(yè)機會。戰(zhàn)略定位市場定位業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察1、明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；2、需對企業(yè)文化、制度、工作流程等進行梳理和文本化；3、培訓、財務(wù)、采購等體系有待健全和完善；4、人員配置不夠。描述需求洞察是企業(yè)明確目標客戶和發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求的過程，通過發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在滿足客戶需求上的不足以及洞悉由消費趨勢、“消費鏈”所創(chuàng)造的新需求，從而發(fā)現(xiàn)新的客戶價值。戰(zhàn)略定位市場定位業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察市場定位某的競爭優(yōu)勢在于出品，嚴格把控原料和制作工藝關(guān)，所以，菜價雖貴，但贏得了很多回頭客。描述企業(yè)洞察就是指企業(yè)為找出具有競爭力的資源和能力，對所擁有的資源和能力進行識別和評價的過程。業(yè)務(wù)定位價值定位產(chǎn)業(yè)洞察需求洞察企業(yè)洞察戰(zhàn)略定位本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、市場定位于中高端；2、業(yè)務(wù)定位于酒家店面經(jīng)營；3、通過店名經(jīng)營和服務(wù)，創(chuàng)造價值；4、企業(yè)需求是，明確戰(zhàn)略規(guī)劃、梳理企業(yè)文化、制定規(guī)章制度和流程、完善各種體系、建設(shè)團隊。1、明確戰(zhàn)略規(guī)劃；2、梳理、建立和宣導(dǎo)企業(yè)文化；3、通過招聘和訓練建設(shè)團隊；4、制定各種規(guī)章制度和流程；5、完善采購、財務(wù)、培訓等體系。價值比較特色產(chǎn)品（東山羊）；產(chǎn)品質(zhì)量過硬（從原料、制作工作、出品嚴格把關(guān)）；品牌知名度和美譽度；區(qū)域領(lǐng)先（當?shù)嘏琶叭?；定制服?wù)（婚宴、壽宴，根據(jù)個人情況安排不同流程和環(huán)節(jié)）。舉措企業(yè)通過向客戶提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，較同類競爭對手具有價值比較優(yōu)勢。業(yè)務(wù)定位價值定位價值整合贏利模式價值比較基礎(chǔ)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)舉措企業(yè)基于基礎(chǔ)產(chǎn)品繼續(xù)為客戶提供后續(xù)的互補性或衍生產(chǎn)品而多重贏利。價值利基價值定位價值整合贏利模式價值比較海鮮、東山羊、酒水、水果、月餅等產(chǎn)品銷售；長尾運用舉措企業(yè)構(gòu)建一個產(chǎn)業(yè)鏈上下游即供應(yīng)者和購買者之間的價值交換平臺，通過提供服務(wù)獲取利潤。價值利基價值平臺價值整合贏利模式價值比較價值鏈整合，利潤最大化（采購、生產(chǎn)和銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)均有何董把關(guān)，譬如批量、固定采購點的選擇和宣傳、促銷均由何董負責，最大化控制成果，提高收益效果）舉措企業(yè)通過對內(nèi)部資源要素的優(yōu)化和對外部資源要素的整合實現(xiàn)企業(yè)的價值增長。價值利基價值平臺價值整合贏利模式本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、價值優(yōu)勢：具有特色產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量過硬、區(qū)域領(lǐng)先，具有品牌知名度和美譽度。2、通過酒家店面經(jīng)營獲得價值和利潤；3、何董嚴控采購和銷售重要環(huán)節(jié)，譬如采購定點的選擇和宣傳、促銷活動。1、豐富商業(yè)盈利點，適當調(diào)整商業(yè)贏利模式；2、建立一套財務(wù)、價格監(jiān)管機制。3、進行品牌宣傳，在更廣區(qū)域內(nèi)提高知名度和美譽度，為規(guī)模擴張蓄勢。制造神話的ITAT近年，中國內(nèi)地的服裝、百貨連鎖零售業(yè)出現(xiàn)了一個傳奇式神話故事。故事中的主角由開業(yè)至今短短三年時間，無論在業(yè)務(wù)規(guī)模、分店數(shù)目及營業(yè)金額方面，均以幾何數(shù)字式地高速發(fā)展。它的成功，受到顧客及業(yè)界的廣泛認同，亦因此而成為中國工商圈中的熱門話題。這個主角，就是ITAT集團有限公司。商業(yè)模式的力量舉例ITAT為港資企業(yè)，由中聯(lián)集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團等股東聯(lián)合投資，在國內(nèi)從事服裝連鎖經(jīng)營。2004年9月，開設(shè)第一家服裝零售店，當年總共開設(shè)門店8家，實現(xiàn)銷售額546萬元；2005年，年銷售額1.79億，門店68家；2006年，年銷售7．78億，門店400多家；2007年，在中國30個省級行政區(qū)、317個城市開設(shè)了國際品牌服裝會員店607家，百貨會員俱樂部108家，F(xiàn)ASHIONITAT（時尚店）7家，總計772家。2007年，根據(jù)其提供給投資公司的報告預(yù)計銷售額可達42億；2008年，ITAT共開設(shè)FASHIONI－TAT店9家、百貨會員俱樂部127家、連鎖會員店652家，總計788家。2008年下半年始，ITAT的業(yè)績開始下滑，門店不斷關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓，ITAT出現(xiàn)了危機。截至2009年3月26日，ITAT集團已在中國大陸30個省級行政區(qū)、317個城市開設(shè)了541家國際品牌服裝會員店、115家百貨會員俱樂部和10家FASHIONITAT（時尚店），總店數(shù)為666家。

制造神話的ITAT商業(yè)模式的力量舉例ITAT

服裝

“供貨商＋ITAT＋商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角模式制造神話的ITAT商業(yè)模式的力量舉例怡亞通：整合制勝創(chuàng)立于1997年的怡亞通，是國內(nèi)第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，也是一家輕資產(chǎn)型企業(yè)，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的1.2%多。從2004年開始，怡亞通的服務(wù)開始從IT向醫(yī)療器械、通信、化工、紡織等領(lǐng)域延伸。而近10年來，怡亞通業(yè)務(wù)量保持著約40%的高復(fù)合增長率，從2000年20多億元，到2008年達200多億元。作為一家輕型管理企業(yè)，怡亞通憑借什么發(fā)展得如此迅速迅速？商業(yè)模式的力量舉例怡亞通：整合制勝

怡亞通的定位是“一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)”提供商，即為其他運作產(chǎn)品的企業(yè)做供應(yīng)鏈外包服務(wù)的企業(yè)。怡亞通的客戶大都是跨國公司，包括通用電器、IBM、惠普、飛利浦、思科、英邁國際、明基、戴爾、松下、柯達、OKI、AMD等世界500強企業(yè)，及中國財險、清華同方、方正、海爾、康佳、海信數(shù)碼、TCL、浪潮等國內(nèi)大型企業(yè)。對這些企業(yè)來說，與怡亞通合作可以提高供應(yīng)鏈運作效率，降低供應(yīng)鏈運作成本。

怡亞通的核心業(yè)務(wù)即客戶的非核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務(wù)”尋找商業(yè)機會。怡亞通提出了商流、物流、資金流和信息流四流合一的服務(wù)外包，以及以采購、銷售執(zhí)行為核心的服務(wù)模式。它將傳統(tǒng)的物流服務(wù)商、增值經(jīng)銷商、采購服務(wù)商等服務(wù)功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應(yīng)鏈效率。怡亞通還提供資金配套服務(wù)，即由銀行提供高額授信，通過采購與分銷職能,為客戶提供資金代付服務(wù)。商業(yè)模式：一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)商業(yè)模式的力量舉例怡亞通：整合制勝商業(yè)模式路徑怡亞通做的是以智力型和資源整合為基礎(chǔ)的集成化服務(wù)。它打造了一個大超市，企業(yè)可以隨意選購它需要的供應(yīng)鏈服務(wù)。商業(yè)模式的力量舉例案例分析：沃爾瑪和家樂福

沃爾瑪在世界500強企業(yè)中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，導(dǎo)致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百強第三位，全年營收4056億美元。家樂福則以營收1291億美元，排名22位。顯然，兩個跨國超市不在一個數(shù)量級上。但是，在中國的市場上，家樂福憑借勇猛而靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略卻領(lǐng)先于它的老對手——沃爾瑪。PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它門店內(nèi)大部分商品都是標準化的，很多門店都根據(jù)總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。家樂福：認為每一個門店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊??！闭沁@種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完全不同的模式。定位PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：連鎖擴張，通過高效的供應(yīng)鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，低價銷售大眾化產(chǎn)品，擴大銷售額，獲得超過競爭對手的利潤。家樂福：連鎖擴張，將每一個門店作為一個獨立運作的贏利中心，通過提供本地化的產(chǎn)品組合和超低價的大眾必需品以及收取供貨商的合作費用獲得利潤。利潤獲取PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福供應(yīng)鏈沃爾瑪：通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施“中央控制門店執(zhí)行”體系。家樂福：采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。

與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福營銷沃爾瑪：更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天平價”。它請供應(yīng)商“省下”品牌推廣費用再次“降價”，要求供應(yīng)商提供市場最低的供貨價。家樂福：對待購物者最敏感的價格方面，是定期利用DM來宣傳“超低價產(chǎn)品”。

沃爾瑪則拒絕DM，它所倡導(dǎo)的“天天平價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。但實際情況卻是我們發(fā)現(xiàn)有很多城市的消費者不約而同地認為家樂福比“天天平價”的沃爾瑪更便宜。PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福核心競爭力

沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運營模式

家樂福：本土化的分店管理模式PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例

沃爾瑪和家樂福

通過家樂福和沃爾瑪?shù)陌咐覀兛梢钥吹狡髽I(yè)之間的差異是從戰(zhàn)略定位就開始的，不同的定位導(dǎo)致了不同的產(chǎn)品和服務(wù)的提供方式，構(gòu)造了不同的價值鏈，從而形成了不同的商業(yè)模式和打造了不同的核心競爭力。PK商業(yè)模式的構(gòu)成舉例商業(yè)模式的構(gòu)成核心競爭力是企業(yè)超越競爭對手的滿足客戶需求的獨特方式和能力，是企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心力量。企業(yè)通過實施一系列戰(zhàn)略構(gòu)造其價值鏈，通過高效率、高品質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新和快速客戶響應(yīng),，實現(xiàn)低成本或差異化的競爭優(yōu)勢。企業(yè)進入的市場領(lǐng)域和創(chuàng)造的獨特客戶價值，決定了企業(yè)的立足點和發(fā)展方向。企業(yè)進入的利潤區(qū)和利潤獲取方式，以最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造最大的價值。超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造更多的或更大的或更新的價值。核心競爭力戰(zhàn)略定位贏利模型價值鏈客戶價值最大化商業(yè)模式的構(gòu)成舉例沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運營模式家樂福：本土化的分店管理模式沃爾瑪：規(guī)?；?、全球采購、集團管控，低成本競爭優(yōu)勢家樂福：本地化、分店運營，差異化競爭優(yōu)勢沃爾瑪：無地區(qū)差異的消費者。家樂福：本商圈地域的消費者。沃爾瑪：連鎖經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品到品牌家樂福：連鎖經(jīng)營、產(chǎn)品金字塔、稀缺資源占有、產(chǎn)品到品牌沃爾瑪：天天平價的大眾化產(chǎn)品家樂福：超低價的生活必需品和本地化的大眾產(chǎn)品。核心競爭力戰(zhàn)略定位贏利模型價值鏈客戶價值最大化沃爾瑪和家樂福的商業(yè)模式差異商業(yè)模式的構(gòu)成舉例商業(yè)模式測評系統(tǒng)檢測緯度關(guān)鍵問題客戶價值客戶需求是否創(chuàng)造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求價值主張是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張性價比是否能夠提供超越客戶期望的性價比贏利模型價值獲取贏利是否來源于客戶價值創(chuàng)造，能否通過模式實施有效改善企業(yè)顯性資產(chǎn)、隱性資產(chǎn)的狀況戰(zhàn)略定價如何基于模式內(nèi)涵與客戶價值為產(chǎn)品、服務(wù)進行戰(zhàn)略性定價目標成本規(guī)劃能否構(gòu)建起支持目標成本的運營體系和成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制客戶忠誠現(xiàn)有模式實施能否形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位現(xiàn)有模式實施能否形成企業(yè)在價值鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位模仿障礙影響模式成敗的關(guān)鍵要素是什么，模仿的可能性和難度如何舉例A公司電力公司（三產(chǎn)公司）（安裝公司）客戶原材料目標成本：沒有構(gòu)建起支持目標成本的運營體系和成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定價：同質(zhì)化產(chǎn)品競爭，缺乏品牌溢價，戰(zhàn)略定價能力弱價值獲?。黑A利只來源于大眾化產(chǎn)品的銷售價差贏利模型客戶需求：缺乏客戶溝通，只滿足了客戶的表層需求價值主張：缺乏核心價值，更無實現(xiàn)核心價值的路徑和載體性價比：沒有提供超越客戶期望的性價比客戶價值戰(zhàn)略控制客戶忠誠：缺乏品牌建設(shè)，沒有形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位：企業(yè)在價值鏈中的地位不高，對上游有依賴，對下游無控制模仿障礙：技術(shù)含量不高，極易模仿和進入，缺乏核心競爭力對上游控制能力不足案例舉例客戶價值贏利模型戰(zhàn)略控制競爭優(yōu)勢是價格競爭，而非價值競爭！缺乏持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)成長性堪憂！客戶價值—有限贏利能力—單一戰(zhàn)略控制—弱勢A公司商業(yè)模式診斷小結(jié)舉例合才的戰(zhàn)略管理咨詢模型企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃文化導(dǎo)入法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元流程管控模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)整合市場營銷商業(yè)模式經(jīng)營平臺管理支撐財務(wù)管理人力資源管理作業(yè)流程銷售渠道信息系統(tǒng)制度體系客戶價值戰(zhàn)略定位贏利模式企業(yè)文化經(jīng)營平臺是公司業(yè)務(wù)運營的基礎(chǔ)保障。法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)經(jīng)營管理的先天條件。經(jīng)營平臺業(yè)務(wù)單元運作管控模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)整合市場營銷

業(yè)務(wù)單元運作是企業(yè)各提供的產(chǎn)品和服務(wù)增值部門運作的執(zhí)行機構(gòu)。

管控模式描述了企業(yè)經(jīng)營過程的健康狀況。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指在企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的直接市場表現(xiàn)。

業(yè)務(wù)整合表明企業(yè)在整合價值鏈的關(guān)鍵部分的舉措。

市場營銷是企業(yè)生存的命脈。公司性質(zhì)私營企業(yè)描述法人治理結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)公司性質(zhì)無描述法人治理結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)公司性質(zhì)無描述法人治理結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)公司性質(zhì)描述法人治理結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、私營企業(yè)。1、1、產(chǎn)品創(chuàng)新（東山羊）2、經(jīng)營創(chuàng)新（婚宴、壽宴）舉措業(yè)務(wù)單元運作創(chuàng)新研發(fā)采購物流技術(shù)設(shè)備營銷渠道售后服務(wù)生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）1、采購分定點采購、海鮮采購和輔料采購；2、定點采購包括菜、肉、三鳥等；3、定點采購含總采購的80%，由何董負責。舉措業(yè)務(wù)單元運作創(chuàng)新研發(fā)采購物流生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）營銷渠道售后服務(wù)技術(shù)設(shè)備1、直接面向消費者的服務(wù)，主要由服務(wù)部和營業(yè)部負責；2、核心服務(wù)人員是咨客和服務(wù)員。3、迎客、定位、倒茶、點餐、送客、接聽客戶電話等服務(wù)內(nèi)容。舉措業(yè)務(wù)單元運作創(chuàng)新研發(fā)采購物流營銷渠道售后服務(wù)生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）技術(shù)設(shè)備1、做餐用具；2、食神和速達軟件系統(tǒng)；3、電腦、電視、空調(diào)、電話等。舉措業(yè)務(wù)單元運作創(chuàng)新研發(fā)采購物流營銷渠道售后服務(wù)生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）技術(shù)設(shè)備營銷渠道主要是店面經(jīng)營。舉措業(yè)務(wù)單元運作創(chuàng)新研發(fā)采購物流營銷渠道售后服務(wù)生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）技術(shù)設(shè)備創(chuàng)新研發(fā)無舉措業(yè)務(wù)單元運作采購物流營銷渠道售后服務(wù)生產(chǎn)制造（服務(wù)業(yè)務(wù)）技術(shù)設(shè)備本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、核心采購由何董掌控；2、直接面向消費者的主要是營業(yè)部的咨客，和服務(wù)部的服務(wù)員、茶藝員、傳菜員。3、目前所用有食神和速達軟件系統(tǒng)；4、主要通過店面經(jīng)營贏利。1、提倡和啟發(fā)員工創(chuàng)新，譬如，花樣果盤創(chuàng)新、祝壽詞創(chuàng)新等；2、規(guī)范和培訓員工的服務(wù)流程和話術(shù)；3、建立和完善售后服務(wù)體系。新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料來源：北大縱橫訪談分析研發(fā)中心專家委員會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運行驗收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、收集舉例主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標中標簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存量供應(yīng)計劃簽訂合同采購入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗用戶培訓現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決客戶滿意N運行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標

財務(wù)部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間的計劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎？市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計劃第一，還是降低成本第一？舉例客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜集公司銷售計劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計劃收標發(fā)標售前支持制作標書標書評審競標標書定稿中標商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標現(xiàn)場調(diào)試遠程電話解決維護件發(fā)放現(xiàn)場維護驗收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標書評審標書評審計劃投訴運行現(xiàn)場安裝用戶培訓合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同業(yè)務(wù)員對客戶的需求把握不足，售前支持弱回款控制不夠營銷職能薄弱舉例生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部

財務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計工程材料清單確立研發(fā)課題落實開發(fā)任務(wù)開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決包裝入庫用戶培訓現(xiàn)場安裝終檢采購計劃外協(xié)采購簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料整機生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗生產(chǎn)調(diào)試機考檢驗校準客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN

質(zhì)檢Y驗收運行YNY合同現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)舉例管控模式無舉措計劃預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)風格溝通協(xié)調(diào)控制反饋組織運行舉措1、組織架構(gòu)健全；2、組織運行缺乏規(guī)章制度和工作流程的制約、規(guī)范；3、運行較順暢。計劃預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)風格溝通協(xié)調(diào)控制反饋組織運行管控模式舉措1、何董和藹可親，崇尚“家文化”；2、中層秉承此文化，以“關(guān)懷”為出發(fā)點，但無具體準則體現(xiàn)。計劃預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)風格溝通協(xié)調(diào)控制反饋組織運行管控模式舉措1、部分員工很滿意目前和諧的工作環(huán)境，和同事及客人的溝通都很愉快；2、部分員工（保安部反映），高層和基層缺乏溝通，一方面，基層不敢和高層溝通；另一方面，因“高層錯的也是對的”影響，不去和高層溝通。計劃預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)風格溝通協(xié)調(diào)控制反饋組織運行管控模式舉措基層不愿意向高層反饋情況。計劃預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)風格溝通協(xié)調(diào)控制反饋組織運行管控模式本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、公司目前的現(xiàn)金流較好；2、組織運行缺乏規(guī)章制度和工作流程支撐，但運行還算順暢；3、領(lǐng)導(dǎo)崇尚“家文化”，關(guān)愛員工。4、多數(shù)員工跟同事、客人之間的相處融洽、愉快；5、存在高層與基層溝通不夠，基層不愿向高層反映情況的現(xiàn)象。1、制定財務(wù)預(yù)算制度；2、梳理、建立、宣導(dǎo)企業(yè)文化；3、建立一套完善的溝通機制；4、建立各部門規(guī)章制度和工作流程。整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評估簽約開發(fā)品檢儲運生產(chǎn)付款售后總經(jīng)理辦公室財務(wù)部品管部儲運部企劃部業(yè)務(wù)部門能獲得信息，充分能獲得信息，不充分獲得信息很少或沒有業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門舉例舉措1、主產(chǎn)品：海鮮、東山羊、菜類；2、輔產(chǎn)品：酒水、水果；3、獨立項目：婚宴、壽宴、中秋月餅。產(chǎn)品分類提升空間比較優(yōu)勢創(chuàng)新方案銷售分布產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉措1、總店在佛山樂從；2、兩家分店分別在佛山樂從和大良。產(chǎn)品分類提升空間比較優(yōu)勢創(chuàng)新方案銷售分布產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉措1、通過增多贏利點提升；2、單店盈利提升空間有限；3、主要通過規(guī)模擴張、團隊建設(shè)和制度體系完善進行提升。產(chǎn)品分類提升空間比較優(yōu)勢創(chuàng)新方案銷售分布產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉措1、產(chǎn)品質(zhì)量上乘；2、品牌知名度在樂從和大良較高；3、薪資福利在同行中處中等偏上水平；4、經(jīng)營和管理經(jīng)驗，及資源豐厚。產(chǎn)品分類提升空間比較優(yōu)勢創(chuàng)新方案銷售分布產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉措無產(chǎn)品分類提升空間比較優(yōu)勢創(chuàng)新方案銷售分布產(chǎn)品結(jié)構(gòu)本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、產(chǎn)品主要有海鮮、東山羊、菜、酒水、水果、月餅、婚宴、壽宴；2、店面3家，分布在佛山樂從和大良；3、單店經(jīng)營提升空間有限，可通過規(guī)模擴張，及團隊、文化、制度、流程建設(shè)實現(xiàn)提升。1、做好戰(zhàn)略規(guī)劃，包括單店經(jīng)營、規(guī)模擴張、團隊建設(shè)等的規(guī)劃；2、完善單店經(jīng)營和管理體系；3、完善崗位職責、培訓和考核體系，打造團隊。市場規(guī)模增長率盈利性競爭程度供應(yīng)狀況AB總體評價3523C23D23E29產(chǎn)品業(yè)務(wù)吸引力評價10分7分4分1分F23G29H29I29舉例產(chǎn)品競爭力評價10分7分4分1分銷售額占有率供應(yīng)能力技術(shù)能力渠道能力AI總體評價3217B14C11D11E11F11G11H11舉例A勝利者勝利者BC問題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤制造業(yè)務(wù)

強一般弱低一般高企業(yè)競爭能力行業(yè)吸引力通過對所處的行業(yè)進行深入分析和研究，結(jié)合的使命和核心競爭力，確定的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場總量、市場增長率、行業(yè)競爭程度、行業(yè)平均利潤、行業(yè)競爭要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競爭能力：市場份額、競爭地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲備等。根據(jù)行業(yè)吸引力和產(chǎn)品競爭能力確定產(chǎn)品組合，擬定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。舉例并比較在不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)，xxxx公司與其主要對手的競爭能力對比xxxx公司同行業(yè)最優(yōu)者12345得分高低年收入增長率戰(zhàn)略目標達成率市場地位資源優(yōu)勢內(nèi)部管理能力信息處理能力物流系統(tǒng)政府關(guān)系營銷渠道客戶滿意度…………………………舉例近三年來，xxx的半成品業(yè)務(wù)規(guī)模與比重開始下滑，成品穩(wěn)中有升；而紡織原料與非紡織品貿(mào)易則是推動整體收入上升的主要動力銷售收入總量構(gòu)成(億元)銷售收入比例變化紡織成品紡織半成品紡織原料資料來源：中紡財務(wù)部1):非貿(mào)易主要包括許多中紡控股的實業(yè)投資 2)非紡織品貿(mào)易主要包括大豆等非紡織品貿(mào)易2)非貿(mào)易1)58.459.365.2紡織成品紡織半成品紡織原料非紡織品貿(mào)易2)非貿(mào)易1)舉例成品與半成品利潤有下滑趨勢，紡織原料利潤極不穩(wěn)定，而多元化投資業(yè)務(wù)日漸成為重要的利潤來源近3年各業(yè)務(wù)稅前利潤變動曲線2000年稅前利潤構(gòu)成總體紡織成品紡織原料業(yè)務(wù)多元化投資證券投資紡織半成品非貿(mào)易業(yè)務(wù)非紡織品貿(mào)易199819992000105735350217805總體紡織成品紡織半成品紡織原料非紡織品貿(mào)易多元化投資證券

投資非貿(mào)易業(yè)務(wù)總計474513075606106857332101275517805資料來源：中紡財務(wù)部舉例紡織半成品與紡織原料業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤鞏固的基石17.20%5.20%2.50%1.50%6.10%紡織成品紡織半成品紡織原料非紡織品貿(mào)易100%19.5%46.2%87.9%98.8%非貿(mào)易資料來源：中紡財務(wù)部毛利率舉例而紡織成品業(yè)務(wù)的發(fā)展對于企業(yè)未來利潤成長具有戰(zhàn)略意義紡織貿(mào)易中各業(yè)務(wù)分析1）：原料利潤與業(yè)務(wù)規(guī)模受政策影響大，企業(yè)主觀可控性差三年業(yè)務(wù)平均成長紡織原料1）紡織半成品紡織成品0%7.8%-8.1%26.4%5.2%6.1%17.2%毛利率資料來源：中紡財務(wù)部舉例在紡織半成品中，坯布出口仍占據(jù)主要地位但規(guī)模萎縮利潤下降，花色布出口穩(wěn)步增長利潤貢獻迅速提高，但其業(yè)務(wù)發(fā)展的起點較低Source:中紡紡織半成品業(yè)務(wù)構(gòu)成紡織半成品利潤構(gòu)成其它坯布花色布-12.20%-16.10%+27.87%花色布其它坯布12.366.274.804.43毛利額(千萬元)15.8511.1510.6310.72出口額

(千萬美元)年增長率百分比(%)舉例坯布與花色布業(yè)務(wù)具有不同的戰(zhàn)略地位與贏利潛力

?坯布出口出現(xiàn)負增長，毛利率低于總公司5%的考核要求，不再具有重點發(fā)展的戰(zhàn)略地位

?花色布出口增長迅速，毛利率水平較高，要在低起點上持續(xù)快速地健康發(fā)展，需要得到戰(zhàn)略支持

?戰(zhàn)略地位的不同要求對半成品業(yè)務(wù)進行切分，對紗布與花色布業(yè)務(wù)發(fā)展采取不同的戰(zhàn)略規(guī)劃服裝商成長–盈利矩陣：重點產(chǎn)品比較戰(zhàn)略分析資料來源：中紡坯布花色布毛利率增長速度0*2000年數(shù)據(jù)舉例在紡織品貿(mào)易中，配額業(yè)務(wù)的比重正在下滑，但卻依舊成為中紡盈利的主要來源2000年銷售額構(gòu)成2000年毛利構(gòu)成配額業(yè)務(wù)非配額業(yè)務(wù)資料來源：中紡財務(wù)部舉例合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組合資合作無舉措業(yè)務(wù)發(fā)展整合收購兼并聯(lián)盟聯(lián)合外包出售稀釋退出其它重組本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、無1、無市場營銷舉措家庭、商務(wù)客戶結(jié)構(gòu)營銷計劃銷售方案競爭對手市場策略市場營銷舉措無客戶結(jié)構(gòu)營銷計劃銷售方案競爭對手市場策略市場營銷舉措無客戶結(jié)構(gòu)營銷計劃銷售方案競爭對手市場策略市場營銷舉措客戶結(jié)構(gòu)營銷計劃銷售方案競爭對手市場策略市場營銷舉措1、客戶結(jié)構(gòu)營銷計劃銷售方案競爭對手市場策略本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、合才的戰(zhàn)略管理咨詢模型企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃文化導(dǎo)入法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元流程管控模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)整合市場營銷商業(yè)模式經(jīng)營平臺管理支撐財務(wù)管理人力資源管理作業(yè)流程銷售渠道信息系統(tǒng)制度體系客戶價值戰(zhàn)略定位贏利模式企業(yè)文化徹底了解客戶需求,是保證高質(zhì)量服務(wù)的前提條件之一。我們會盡量和相關(guān)人員溝通，確保對公司人力資源現(xiàn)狀和招聘需求有充分了解。管理支撐財務(wù)管理

財務(wù)管理水平一定程度上反映著企業(yè)經(jīng)營水平。人力資源管理作業(yè)流程管理制度體系營銷管理信息管理系統(tǒng)

人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供源源不絕的動力。

標準作業(yè)流程反映企業(yè)運作是否規(guī)范。

在市場經(jīng)濟中營銷部門是決定企業(yè)生死存亡的重要部門。

信息系統(tǒng)為企業(yè)的日常經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

制度體系是企業(yè)的經(jīng)營理念的文字表述。財務(wù)1、酒樓盈利狀況好，2009年營業(yè)額2800萬，利潤600萬，今年比去年更好些。2、收款過程得到有效控制，資金收入順暢。3、未建立規(guī)范的財務(wù)管理制度。4、財務(wù)在資金收入、支出方面發(fā)揮了一定的控制作用。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查財務(wù)1、由何董和管理層負責成本控制和分析；2、財務(wù)未進行成本分析。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查財務(wù)現(xiàn)在的酒樓投資700多萬，已逐步攤提完成。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查財務(wù)主要會計報表有：營業(yè)月報表（分六個部門，即中廚、燒味、點心、樓面、行政、羊莊）、資產(chǎn)負債表、費用明細表、應(yīng)收應(yīng)付表、損益表。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查財務(wù)作為個體工商戶，企業(yè)賦稅輕。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查財務(wù)未進行各項支出合理性的審計。舉措財務(wù)管理預(yù)算投資會計稅務(wù)審查本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、酒樓盈利狀況好，2009年營業(yè)額2800萬，利潤600萬，今年比去年更好些。2、未建立規(guī)范的財務(wù)管理制度。3、財務(wù)在資金收入、支出方面發(fā)揮了一定的控制作用。4、未進行各項支出合理性的審計。5、未進行成本的分析。6、出納員在現(xiàn)金支出后未及時將相關(guān)單據(jù)交財務(wù)審核入賬。1、建立規(guī)范的財務(wù)管理制度；2、建立各項支出審計及成本分析體系。財務(wù)管理各職能不健全、發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能財務(wù)管理應(yīng)具備的職責企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計劃投資計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表內(nèi)部劃帳調(diào)整內(nèi)部利潤考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計…...稅務(wù)審計注：表示xxxx公司財務(wù)部的現(xiàn)有職責舉例2002-2006年主營業(yè)務(wù)損益表預(yù)測舉例從財務(wù)指標情況看，財務(wù)狀況良好舉例組織及人才結(jié)構(gòu)1、組織架構(gòu)健全；2、人員配置不足。舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系組織及人才結(jié)構(gòu)1、崗位職責有文本形式呈現(xiàn)；2、崗位職責不是很清晰。舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系組織及人才結(jié)構(gòu)1、招聘主要通過內(nèi)部員工介紹、招聘宣傳和網(wǎng)絡(luò)招聘，效果都不是很理想；2、內(nèi)訓極少，外部培訓主要通過“行動成功”、“聚成”網(wǎng)絡(luò)視頻、培訓師，培訓效果一般。目前尚未系統(tǒng)的培訓規(guī)劃。舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系組織及人才結(jié)構(gòu)前兩個月推行了一套新的績效考核辦法，通過評分定當月工資，目的是工資和工作表現(xiàn)鉤掛，帶動員工的積極性。實施正處于磨合期，大多員工反映，相比較之前，待遇有所提升，也有保持不變，甚至降低的。通過這套績效考核辦法，近兩月的員工流失率降低了。舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系組織及人才結(jié)構(gòu)1、薪酬福利在同行中處于中等偏高水平；2、基本工資根據(jù)評審結(jié)果決定，福利包括食宿、獎金、每月生日會、每年7天有薪假期等。舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系組織及人才結(jié)構(gòu)舉措人力資源管理崗位職責招聘培訓績效考核薪酬福利勞資關(guān)系本單元小結(jié)關(guān)鍵點總結(jié)咨詢師對策1、組織架構(gòu)健全，人員配置不足；2、崗位職責不是很清晰；3、主要通過內(nèi)部員工介紹、招聘宣傳、網(wǎng)絡(luò)招聘，但招聘效果不理想；4、推行的新的績效考核辦法，實行了工資與表現(xiàn)鉤掛；5、薪酬福利在同行處中上水平。1、對部門職能和崗位職責進行梳理和明確；2、制定招聘流程、計劃，并對招聘結(jié)果進行評估，改進。3、繼續(xù)推行新的績效考核辦法，并根據(jù)磨合情況，適時進行調(diào)整。招聘培訓長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在舉例職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲運事宜會計薄記為主尚未起動合同法律審核、計算機系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。舉例綜合部門職責界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計2)績效評估體系設(shè)計實際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時準確反應(yīng)投資項目信息；3)對外處理好公司法律事務(wù)，對內(nèi)規(guī)避法律風險。企業(yè)管理職能未實現(xiàn)計算機非信息管理而是維護操作資料來源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談員工對部門間職責劃分的觀點質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲運工作2)單證管理3)統(tǒng)計工作4)進出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運作內(nèi)容

舉例以事務(wù)劃分部門職責存在弊端部門無法確定自己的長期目標，只能著眼于短期目標，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負責，導(dǎo)致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長期目標，短期目標為長期目標服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負責，不會出現(xiàn)遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門舉例組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責任為導(dǎo)向舉例公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風險。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風險?？偨?jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動的效果，如例行財務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請示舉例用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評價權(quán)激勵權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執(zhí)行有選擇權(quán)無有人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權(quán)多級評價，最終評價結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考評小組決定業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎金進行，職能部門無激勵手段各項權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，****用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負責人實際權(quán)限不足。舉例將近一半的管理人員認為：