工程成本全過程精細化管理

房地產(chǎn)工程成本全過程精細化管理（Ⅲ）引言?

成本管理是研究如何花錢的學(xué)問！?

成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的！?

開發(fā)商項目成本管理的特點—

—

突破承建市場的

造價控制觀念，建立投資控制的理念?

全成本管理—

—

全面、全過程、全員?

成本管理與合約采購管理是全成本管理不可分割的有機組成部分?

成本管理是項目管理的一個有機組成部分，必須要納入項目管理中去綜合考慮小案例

某大型房地產(chǎn)項目做方案設(shè)計階段的盈利分析報告時，發(fā)現(xiàn)本期的盈利指標(biāo)水平比剛開發(fā)完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是計算錯誤？成本估算指標(biāo)偏高？還是售價預(yù)測過于保守？經(jīng)反復(fù)核查均不是，最后發(fā)現(xiàn)某個綜合面積指標(biāo)異常—

—

可售面積占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。于是公司責(zé)成相關(guān)部門盡快進行方案優(yōu)化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當(dāng)然是在滿足當(dāng)時的項目各種規(guī)劃要點及項目檔次要求的前提下進行的），若按當(dāng)時的造價水平1600元/平米計算，直接成本將節(jié)約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費用及節(jié)約工期帶來的間接受益。

當(dāng)然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應(yīng)的收益，按經(jīng)驗數(shù)據(jù)計算，大約可布置250個車位，年毛收入為250個×

250元/個·

月×

12月=67萬元。但投資回報率僅為4.2%，遠低于同期上部主體的回報率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后一般交由物業(yè)管理公司處理，開發(fā)商很難形成實際收益。另外，若采取出售使用權(quán)的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時不緊張，會導(dǎo)致開發(fā)商要么賣不到一個好價錢，要么小業(yè)主購車位的積極性不高而只租不買，使得這部分收益得不到可靠保障。項目全成本精細化管理理念傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)1、成本管理的宗旨與原則不明確管理思想：“

成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“

節(jié)約、省錢、不被騙”表現(xiàn)特點：造價計算（概、預(yù)、結(jié)）—

—

定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)、定額熟、套價正確。結(jié)果：成本管理經(jīng)驗?zāi)w淺，缺乏管理知識和經(jīng)驗的沉淀。2、成本管理無“

全面組織”

保障兩個極端：（1）強勢地位：權(quán)威部門—

官僚機構(gòu)—

成本管理＝降低造價（2）無成本意識：成本部＝審算部—

成本管理處于核算水準(zhǔn)現(xiàn)代成本管理理念—

—

以標(biāo)準(zhǔn)化合同文本與流程化管理為核心—

—

工程量清單計價模式—

—

結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以項目營銷定位與技術(shù)管理為依托，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)展開成本管理工作。強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標(biāo)：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值。主動、全面、動態(tài)成本管理原則：成本超前先行（成本控制的重心前移）；積極、主動圍繞目標(biāo)成本的實現(xiàn)進行控制；全過程、全方位、全環(huán)節(jié)、全員參與的動態(tài)成本管理；目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。成本管理的發(fā)展階段：核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變——

核心就是產(chǎn)品“

價值工程”

研究。項目成本管理的全過程竣工

結(jié)算施工變更

簽證

支付（動態(tài)成本）（合同管理）

發(fā)包招標(biāo)籌劃

擴初/施工圖目標(biāo)成本分解

方案目標(biāo)成本

定位成本測算可研/立項成本測算

目標(biāo)成本調(diào)整?

目標(biāo)成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心?

責(zé)任成本是目標(biāo)-動態(tài)成本體系有效運作的制度保證。?

價值工程分析貫穿始終??

成本?

概預(yù)算/

審算：是基本功—

—

貫穿始終方案：是

“

創(chuàng)控轉(zhuǎn)換點”

發(fā)包：是“

虛實轉(zhuǎn)換點”

，承上啟下

產(chǎn)品經(jīng)濟性

招標(biāo)管理變更簽證管理

預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系成本信息化

信息月報成本數(shù)據(jù)庫目標(biāo)成本責(zé)任成本無效成本成本軟件綜合成本成本管理的體系

造價管理“

成本管理部”

的定位?

全員成本意識的推動者?

公司經(jīng)營計劃的保證者?

貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者?

項目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部門。萬科成本管理的實踐成本管理鏈條可研成本目標(biāo)成本責(zé)任成本動態(tài)成本結(jié)算成本成本數(shù)據(jù)分析、無效成本分析成本管理的最重要部分各階段成本管理重點內(nèi)容

立項階段—

成本測算，項目經(jīng)濟性評價

策劃階段—

選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃

設(shè)計階段—

—

方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位—

—

初步：材料設(shè)備的合理選型—

—

施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證

發(fā)包階段—

通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系）

施工階段—

合約管理（變更和簽證的管理，支付管理）

竣工階段—

結(jié)算、索賠辦理項目成本管理的方法—

目標(biāo)成本管理1.2.3.4.目標(biāo)成本管理的內(nèi)容--目標(biāo)成本的確定與動態(tài)控制兩方面目標(biāo)成本確定的依據(jù)—

經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、對產(chǎn)品把握實現(xiàn)目標(biāo)成本動態(tài)監(jiān)控的手段—

信息化目標(biāo)成本管理的過程—

PDCA

循環(huán)成本目標(biāo)的制定1、制定的時間：?

目標(biāo)制定從立項時就已經(jīng)開始，區(qū)分控制目標(biāo)

與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風(fēng)險因素；?

定位、設(shè)計階段進行各階段的成本測算，各期

測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目

標(biāo)控制后期目標(biāo)；?

規(guī)劃方案確定后，形成正式目標(biāo)成本；?

擴初及施工圖完成后，在目標(biāo)成本總金額不變

的前提下，可根據(jù)施工圖預(yù)算對目標(biāo)成本進行

科目之間的調(diào)劑。對于超出目標(biāo)成本的情況，

按照目標(biāo)成本變更處理。成本目標(biāo)的制定2、制定的方法：?

成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目

標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的

階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目可

研報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；?

前期工作盡可能做細，促進策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深

入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。?

最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表

格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減

少誤解；?

結(jié)合運營部門的項目總體經(jīng)營計劃，確定目標(biāo)成本符合

公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審

批），正式發(fā)布。成本目標(biāo)的制定3、制定的要求：?

合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，

有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；?

內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；?

盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；?

盡可能作為績效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都

會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和

監(jiān)控，沒有用目標(biāo)對控制結(jié)果進行考核。成本核算維度合約規(guī)劃維度

項目管理工作：界面劃分目標(biāo)成本分解的兩個維度

ＰＯＭ動態(tài)成本信息系統(tǒng)

成本專業(yè)工作

目標(biāo)成本測算表

持續(xù)細化：工程量清單

ＰＯＭ采購招標(biāo)信息系統(tǒng)

單項合同／配

套工程量清單

采購計劃匯總表

成本目標(biāo)的分解

--

分解是為了落實1、要滿足動態(tài)控制的需要：–按工程與材料分判計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提需要

項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能

分解合同而不是分解目標(biāo)。2、要滿足成本分析的需要：–按照標(biāo)準(zhǔn)成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）分解，一般只在末

級科目上可以增加。3、按內(nèi)部職責(zé)劃分：–成本費用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入KPI。4、分解到設(shè)計限額：–也可以認(rèn)為是目標(biāo)的落實，實際上在目標(biāo)制定時就已經(jīng)考慮到了設(shè)計

限額。5、分?jǐn)倖栴}：–作為成本控制目標(biāo)以已發(fā)生為準(zhǔn)，但在經(jīng)濟測算時要分?jǐn)?，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務(wù)范圍在各期之間分?jǐn)?。項目各階段成本管理要點與案例成本管理實踐－可研成本成本管理在可研階段的兩種工作模式：1、基于公司相關(guān)部門確定的方案進行項目可研成本測算；2、從成本及盈利的角度提出產(chǎn)品組合選型的方案建議與意見。

您選擇哪一種？項目可研/立項/定位階段成本管理1、關(guān)鍵：對社會資源的把握—

—

成本調(diào)研2、成本調(diào)研的分類與方法案例（1）成本調(diào)研分類：地區(qū)成本調(diào)研，項目成本調(diào)

研，專項成本調(diào)研

，定期成本調(diào)研。（2）《成本調(diào)研作業(yè)指引》與調(diào)研表單3、可研/立項/定位階段成本測算的關(guān)注點4、可研/立項/定位階段成本測算與項目經(jīng)營策劃的配套竣工結(jié)算竣工結(jié)算結(jié)算成本結(jié)算成本分析分析施工組織與施工組織與材料采購材料采購施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計擴初設(shè)計擴初設(shè)計規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計目標(biāo)成本目標(biāo)成本新項目發(fā)展新項目發(fā)展可研成本可研成本成本管理實踐－目標(biāo)成本

目標(biāo)成本形成動態(tài)成本目標(biāo)成本形成目標(biāo)成本執(zhí)行項目方案階段成本管理?

目標(biāo)成本的編制與確定—

—

成本測算表?

以目標(biāo)成本為導(dǎo)向—

—

目標(biāo)成本的分解與限額設(shè)計及動態(tài)管理?

目標(biāo)成本分解與合約規(guī)劃?

主要材料設(shè)備的初步選型定板?

專項成本調(diào)研與材料設(shè)備專題研究?

目標(biāo)成本制定與運營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)設(shè)計階段的主要經(jīng)濟指標(biāo)容積率建筑占地面積單方鋼筯含量單方砼含量窗地比建筑周長面積比……項目設(shè)計階段成本管理實例?

因果論與1％決定75％–

設(shè)計單位的選擇，專業(yè)負(fù)責(zé)人的選擇，溝通及有效的資源整合，對設(shè)計單位的管理–

成本主動參與設(shè)計優(yōu)化的案例–

全員參與成本控制的案例–

成本控制的要點指南–

戰(zhàn)略合作伙伴的培養(yǎng)?

主要材料設(shè)備選型與價格控制?

精裝測算概述?

標(biāo)準(zhǔn)格式，目標(biāo)成本和工程量清單的科目相對應(yīng)?

前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理發(fā)包—

—

目標(biāo)成本的落實1.

招標(biāo)籌劃—

—

采購方式及其配套方案，招標(biāo)模式，招標(biāo)進度計劃，招標(biāo)控制成本；2.

編制前的研究工作—

—

研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工

程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交

底，以保證清單和招標(biāo)文件成為一個整體，避免管理脫節(jié)；3.

文件編制（要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約

定，技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，

保修時限及要求，計量計價原則的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的

約定，合同簽訂與進場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價

細目表）；4.

設(shè)計和工程口及時提供完整的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。5.

各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標(biāo)圖紙的關(guān)系—

—

（a）圖

紙明確完整；（b）圖紙不完備；（c）圖紙需投標(biāo)人深化設(shè)計；（d）不

明確工程；工程量清單招標(biāo)的優(yōu)點降低職業(yè)風(fēng)險

，對成本人員的個人水平的依賴性降低；提高工作效率

，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫：工程總價準(zhǔn)確；有更合理的時間辦開工手續(xù)；發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤，減少變更及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)/合同文件1、招標(biāo)/合同文件標(biāo)準(zhǔn)化的意義2、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件體系與模塊3、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的結(jié)構(gòu)4、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的應(yīng)用5、技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求6、工程量清單與模擬清單7、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件實例8、不同模式的標(biāo)準(zhǔn)合同文件實例招標(biāo)過程管理

發(fā)標(biāo)前與投標(biāo)人的交底工作，以指導(dǎo)其投標(biāo)和報價。

招投標(biāo)流程管理：–

供應(yīng)商考察與入圍–

評委的確定–

招標(biāo)文件的編制–

發(fā)標(biāo)、投標(biāo)人現(xiàn)場考察、投標(biāo)答疑、補充招標(biāo)文件、回標(biāo)與開標(biāo)–

清標(biāo)辦法與原則–

合同的簽訂與補充協(xié)議管理

總包與指定分包、獨立工程。

承包商不平衡報價和對分判界面工作范圍與質(zhì)量的認(rèn)識

積極消除承包商對合同條款的“

恐懼癥”

。合同

質(zhì)量施工措施，技術(shù)規(guī)范，

圖紙

成本合同價格，工程量清單，支付與變更管理合同與合同管理是核心

工期

工期要求，進度

計劃，延誤賠償

范圍合同管理與成本管理及工程項目管理的關(guān)系

工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標(biāo)來運行的，因此，

有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。

工程管理人員與成本合同管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個工程項目的始終。

項目工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，

二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)

節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。

如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“

栽花”

，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“

植樹”

。工程階段各方的成本合同管理職責(zé)

設(shè)計工程管理人員在施工階段的職責(zé)：檢查合同的執(zhí)行情

況，監(jiān)控施工進度，發(fā)出變更和簽證指令，評估承包商提出

的各項建議，保證施工材料和工藝符合合同規(guī)定，以控制整

個項目的順利實施。

成本合同管理人員在施工階段的職責(zé)：解釋合同，協(xié)助項目

經(jīng)理進行項目實施階段的合同分解實施與集中控制，合同的

目標(biāo)成本控制，工程變更的計量與計價，索賠與反索賠談

判，在工程人員的協(xié)助下監(jiān)測已完工數(shù)量以進行工程的支付

與結(jié)算。

項目經(jīng)理必須是精通合同管理的復(fù)合型人才，其首要任務(wù)就

是通過合同管理來控制全局，完成各種既定目標(biāo)。組織項目

部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內(nèi)容量化分解落實責(zé)

任，并進行相互間的協(xié)調(diào)，按合同規(guī)定，進行一系列的質(zhì)

量、進度、成本和安全管理工作。—

—

建立合同的分解、交底和落實程序

—

—

定期合同執(zhí)行檢查（例會1）,

（例會2）

—

—

建立標(biāo)準(zhǔn)工作程序：流程簡明，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)表格與標(biāo)準(zhǔn)模

板

—

—

嚴(yán)格質(zhì)量檢查驗收制度：質(zhì)量驗收、施工流程、材料檢驗等

—

—

“

技術(shù)加管理”

型的項目管理隊伍

對承包商最初進場的反應(yīng)速度的管理往往是一個工程成敗與否的

一道考驗。

了解監(jiān)理工程師的素質(zhì)，有效地利用和發(fā)揮其作用，將之并入甲

方項目管理團隊，督促和指導(dǎo)其工作—

—

資料員和質(zhì)量安全監(jiān)督

員。

項目檔案管理—

—

對于各項會議紀(jì)要、雙方往來信函、工程聯(lián)系

單、技術(shù)核定單、圖紙會審紀(jì)要等基礎(chǔ)文件，必須分類歸檔。

項目工程階段的合同管理

甲方內(nèi)部合同對工程的交底

合同實施保證體系對總承包商的交底24項目之間能夠有效對

比預(yù)測市場變化，修正待發(fā)生成本應(yīng)對市場變化

3產(chǎn)品分?jǐn)偅私饷糠N產(chǎn)品成本狀況動態(tài)成本價值成本管理實踐－動態(tài)成本

動態(tài)成本的管理價值

1

及時了解項目成本狀況

，為經(jīng)營決策提供依據(jù)動態(tài)成本管理要求即時記錄系統(tǒng)分解動態(tài)預(yù)測復(fù)審核對及時通報

決策、合同、變更

、結(jié)算各科目、各部門

待發(fā)生成本、預(yù)計未來

成本、財務(wù)定期核對

公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門成本管理實踐－動態(tài)成本

項目工程階段成本管理1、項目動態(tài)成本監(jiān)控—

—

臺帳月報、信息化系統(tǒng)2、設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證的管理3、論材料設(shè)備的核價—

—核價只是一個技術(shù)動作，不是

變更的依據(jù)4、成本管理工作的階段性總結(jié)5、工程預(yù)結(jié)算管理6、合理使用外部造價咨詢單位7、成本人員定期下現(xiàn)場，及時做好記錄8、工程糾紛、索賠與反索賠的處理9、完善的資料管理管理原則

指導(dǎo)確定準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本

以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費用的浪費情況

激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識

清楚了解成本構(gòu)成，做到“

心里有數(shù)”

推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理成本管理實踐－無效成本正確處理和工程承包商的關(guān)系???發(fā)包人和承包商不是對立的關(guān)系，而是協(xié)作的關(guān)系對承包商的引導(dǎo)和支持，將之納入“

游戲規(guī)則”嚴(yán)以律己全面合同成本管理1.2.3.4.5.6.7.連續(xù)性管理，責(zé)任到人；工作程序標(biāo)準(zhǔn)化，行文規(guī)范化；資料和工作記錄完整；完善的資料信息庫系統(tǒng)；強調(diào)工作計劃及跟蹤執(zhí)行；各方協(xié)調(diào)，綜合管理；合同成本人員提早介入。建立流程化和標(biāo)準(zhǔn)化保障體系?

流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化范本對于走向正規(guī)化發(fā)展的企業(yè)

至關(guān)重要！Y要結(jié)合本企業(yè)管控模式和現(xiàn)狀特點建立流

程化管理體系，不能貿(mào)然照搬某些標(biāo)桿企業(yè)的流程。?

和流程相比，關(guān)鍵節(jié)點的作業(yè)指引及其配套表單更為重要。–

某集團企業(yè)《成本管理手冊》實例。–

某集團企業(yè)區(qū)域公司成本管理流程制度實例。?

流程的制定一定要簡明、走向和責(zé)任清晰，切勿變成“

推脫責(zé)任和扯皮”

的工具。?

產(chǎn)品和部品構(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化是控制成本、提高效率和保證品質(zhì)的有效手段。?

企業(yè)案例演示成本管理實踐－成本信息管理提升效率、規(guī)范管理、降低成本。成

本信

息化所

提

供的價值：綜合成本

造價管理

知識管理成本信息管理目標(biāo)成

本成

本數(shù)據(jù)庫招標(biāo)評動態(tài)成

本合標(biāo)同變更資金計劃責(zé)任成

本生待

發(fā)

成

本信

息月報測算模塊借

助成

本管理

信

息系統(tǒng)形成

的成

本作

業(yè)流程閉環(huán)成本核算維度合約規(guī)劃維度

項目管理工作：界面劃分目標(biāo)成本分解的兩個維度

ＰＯＭ動態(tài)成本信息系統(tǒng)

成本專業(yè)工作

目標(biāo)成本測算表

持續(xù)細化：工程量清單

ＰＯＭ采購招標(biāo)信息系統(tǒng)

單項合同／配

套工程量清單

采購計劃匯總表責(zé)任成本管理目標(biāo)成本管理作業(yè)過程管理成本管理軟件公司總經(jīng)理層控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織系統(tǒng)最終形成如下所示的成本管理構(gòu)架和模式

領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)管理工具管理制度

成本、工程文件合同成本