公司內(nèi)部整改方案

第第#頁共20頁計(jì)件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時(shí)無超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢(shì)和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來看，計(jì)時(shí)制是大勢(shì)所趨。五、勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問題1、無量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時(shí)事務(wù)性的安排占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有降低的空間等等。相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時(shí)幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2021年內(nèi)將三個(gè)車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。六、生產(chǎn)過程控制方面1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實(shí)情況不甚理想。解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時(shí)組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。七、交貨期方面1、生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門不合適直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來排程。一方面生管對(duì)車間各工序動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對(duì)非自行制定的計(jì)劃重視和跟進(jìn)程度以及按時(shí)完成的主動(dòng)性都會(huì)打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動(dòng)性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。3、組織設(shè)計(jì)方面建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計(jì)調(diào)（計(jì)劃、調(diào)度）部，對(duì)成都工廠和蘇州工廠資財(cái)部（或改為計(jì)劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項(xiàng)目需要，公司計(jì)調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨(dú)立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級(jí)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。八、降低生產(chǎn)成本方面1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會(huì)，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會(huì)上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時(shí)秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價(jià)格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時(shí)、成品庫容大、公司能成為其B級(jí)以上客戶。2、工序不平衡現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動(dòng)資金。按工業(yè)工程之動(dòng)作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時(shí)借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)會(huì)調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對(duì)”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時(shí)更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。這種情況既影響交貨期，又造成工時(shí)浪費(fèi)而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報(bào)廢、返工或積壓待用等，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對(duì)于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時(shí)下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收?qǐng)D紙，隨時(shí)保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個(gè)S的要求。九、其他方面1、工廠產(chǎn)能核算問題工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實(shí)際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)。建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實(shí)際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號(hào)（對(duì)應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號(hào)則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實(shí)際產(chǎn)能以銷量最大型號(hào)的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號(hào)的加權(quán)系數(shù)上報(bào)。2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時(shí)都有可能更新，發(fā)