國有企業(yè)激勵機制

PAGE摘要國有企業(yè)激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。激勵機制能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，激發(fā)主人翁責(zé)任感，促進(jìn)企業(yè)的精神文明和物質(zhì)文明建設(shè)，對于國有企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的作用。只有建立和健全激勵機制，才能有效激發(fā)人才的潛力，提升企業(yè)核心競爭力，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。本文從激勵機制的概念出發(fā)，結(jié)合目前國有企業(yè)激勵機制存在的問題，對國有企業(yè)激勵機制的完善進(jìn)行了理論分析，為國有企業(yè)更好地實施激勵機制、發(fā)揮激勵機制的作用，提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益提供幫助。文章主要是采用了文獻(xiàn)研究、規(guī)范分析和案例分析相結(jié)合的方法，通過對大量文獻(xiàn)的研讀，具體案例的查找分析，從理論和實際兩方面對國有企業(yè)激勵機制做較為完整地闡釋，分析了國有企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀，針對目前國有企業(yè)激勵機制存在的問題，提出了改善對策。通過本文的研究，期望讀者能夠正確認(rèn)識國有企業(yè)激勵機制，在企業(yè)的管理過程中結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行全面考慮，以確保該體系的有效實施。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)激勵機制問題對策PAGEI目錄TOC\o"1-3"\u1緒論 11.1研究背景 11.2研究目的、意義 11.3研究內(nèi)容、方法 21.4相關(guān)研究綜述 22企業(yè)激勵機制的理論分析 22.1激勵的定義 32.2激勵機制的基本模式 42.3激勵機制的基本原理 53國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及存在問題 63.1國有企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及存在問題 63.1.1管理意識落后 73.1.2物質(zhì)收入較低 73.1.3激勵手段單一 83.1.4激勵選擇存在盲目性，短期行為較多 93.2國有企業(yè)激勵機制失靈原因 93.2.1管理體制存在漏洞 93.2.2傳統(tǒng)觀念的困擾 103.2.3激勵方式不具針對性 104國有企業(yè)激勵機制存在主要問題的解決途徑 114.1國內(nèi)外成功企業(yè)激勵機制的實踐研究 114.1.1貝爾公司激勵機制分析 114.1.2摩托羅拉公司的激勵機制分析 124.3國有企業(yè)激勵制度主要問題的解決途徑 134.3.1激勵要公平 134.3.2物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合 134.3.3差別激勵 14結(jié)論 16參考文獻(xiàn) 17致謝 18 PAGEPAGE181緒論1.1研究背景國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱。國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)取得重要進(jìn)展，扭虧增盈成效顯著，但一些深層次問題并沒有徹底解決，國有企業(yè)普遍效率低下，經(jīng)營缺乏活力，我國國有企業(yè)的激勵機制存在手段單一、方式陳舊，經(jīng)營者和技術(shù)骨干積極性受到挫傷，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。國有企業(yè)不但面臨著國內(nèi)其他企業(yè)的競爭，而且還直接面對著國際化大公司的競爭。眾多的企業(yè)不斷的根據(jù)市場的變化和內(nèi)部管理的需要調(diào)整自身的人力資源策略，目的就是建立一套完整的激勵機制，更好的留住人才、使用人才、吸引人才，為企業(yè)能在激烈的市場競爭中處于一個有利地位建立一個有核心競爭力的基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，國有企業(yè)如何建立科學(xué)的激勵機制，真正調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力，是擺在每一個國企經(jīng)營者面前的重要課題。國有企業(yè)如果不能有效地解決激勵機制問題，企業(yè)的競爭力得不到加強，遲早要危及企業(yè)的發(fā)展和生存。1.2研究目的、意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，激勵機制實施的好壞在一定程度上決定了企業(yè)的興衰。如何實施好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。健全和完善的激勵機制能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)主人翁責(zé)任感，促進(jìn)企業(yè)的精神文明和物質(zhì)文明建設(shè)，對于國有企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的作用。中國加入WTO以后，國有企業(yè)將面臨越來越激烈的市場競爭，要在競爭中脫穎而出的重要途徑是充分開發(fā)、科學(xué)管理人力資源。如何吸引、培養(yǎng)和激勵人才，成為國有企最最重要而又最艱巨的工作。國有企業(yè)只有通過建立科學(xué)的激勵機制，才能使企業(yè)允滿活力，不斷獲得競爭優(yōu)勢。因此，研究國有企業(yè)激勵問題，具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文在特定環(huán)境下帶有普遍性的問題入手進(jìn)行剖析，進(jìn)而得出對國有企業(yè)激勵機制改革具有參考價值的一般性結(jié)論，具有較強的現(xiàn)實意義。同時，還豐富理論研究，提高對國有企業(yè)激勵機制的認(rèn)識水平，幫助企業(yè)更好的完善管理。1.3研究內(nèi)容、方法本文從激勵機制的概念出發(fā)，在國內(nèi)外關(guān)于激勵機制研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國激勵機制的要求和開展激勵政策的實際，利用國際上一些關(guān)于激勵機制的最新理論，研究國有企業(yè)激勵機制存在的主要問題以及對策，為國有企業(yè)更好地實施激勵機制、發(fā)揮激勵機制的作用，提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益提供幫助。文章綜合運用文獻(xiàn)研究法、實證研究法和定性分析法。通過對大量文獻(xiàn)的研讀，具體案例的查找分析，從理論和實際兩方面對國有企業(yè)激勵機制做較為完整地闡釋。1.4相關(guān)研究綜述激勵問題是影響企業(yè)成敗的重要因素。激勵機制在西方國家的人力資源管理中的應(yīng)用以及理論研究日趨成熟，形成了諸多體系，如管理學(xué)激勵理論、經(jīng)濟學(xué)激勵理論、人性理論、心理學(xué)研究、激勵效用理論、績效評價理論、激勵與績效機理理論等。與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國在這方面的研究還有較大的差距。我國對激勵機制的研究起步較晚，但隨著國有企業(yè)改革和分配制度改革不斷深化，也取得了一定的成果。理論界最先是對職工需求、工作積極性的調(diào)動和激勵進(jìn)行了研究，研究的內(nèi)容貼近基企業(yè)實際，并逐步縱深發(fā)展。目前，學(xué)者對我國國有企業(yè)員工激勵機制的研究主要有：李寶元從管理和經(jīng)濟的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念可用戰(zhàn)略性激勵五個字來概括，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理面臨的一個基本任務(wù)，就是通過人力資源管理應(yīng)對企業(yè)績效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來獲取和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。其中，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵為核心的人力資源戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險報酬激勵、控制權(quán)激勵與聲譽激勵是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵機制中的三個重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補正向激勵的激勵效用遞減和成本上升的問題，有必要從負(fù)激勵的角度引入威脅激勵理論。2企業(yè)激勵機制的理論分析2.1激勵的定義在人力資源管理中，激勵就是指通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力，即運用各種有效的方法去調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性。簡而言之，激勵就是調(diào)動和啟發(fā)人的工作積極性的過程。關(guān)于激勵意義的精確解析，日本學(xué)者中松義郎在其著作《人際關(guān)系方程式》中提出的關(guān)系式，能直觀清晰表述激勵過程中個人行為與組織目標(biāo)之間的基本關(guān)系。設(shè)：Fmax表示一個人潛在的最大能力；F表示一個人實際發(fā)揮的能力；?表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性(夾角)；則三者之間的關(guān)系(見圖2-1)可表示為：F=Fmaxcos?(0?<?<90?)圖2-1個人行為周期模型由此可見，當(dāng)個人努力方向與組織目標(biāo)完全一致時，即當(dāng)?=0?時，F(xiàn)=Fmax，個人的潛在能力得到最大限度的運用，激勵效果達(dá)到最大?？偟膩碚f，激勵的實質(zhì)，就是通過設(shè)計一定的中介機制，以使個人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來，調(diào)動個人的精神動力，讓他們的能動性、積極性和創(chuàng)造性在勞動工作過程中得以充分的發(fā)揮。2.2激勵機制的基本模式心理學(xué)家認(rèn)為人的行為是為了達(dá)到一定的目的，這種“目標(biāo)—導(dǎo)向”行為總是圍繞著滿足需求的欲望進(jìn)行的，沒有得到滿足的需求是調(diào)動積極性的起點，是引起一系列導(dǎo)向行為的初始動機，因為未得到滿足的需求會造成個人內(nèi)心緊張，導(dǎo)致個人采取某種行為以滿足需求來解除或減輕其緊張程度，由于這一活動是針對某一目標(biāo)，以滿足需求，至此激勵過程完成。需求滿足后，新的需求將會反饋到下一個循環(huán)過程中去。這就構(gòu)成了激勵過程的第一模式：圖2-2激勵過程第一模式圖行為科學(xué)家認(rèn)為：需要引起動機，動機支配行為，行為的方向則是尋求目標(biāo)以滿足需要。所以，動機是行為的直接原因，它驅(qū)動和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定行為的方向。從心理學(xué)的觀點來看，動機是“引起個體行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的過程”。這個過程構(gòu)成了激勵過程的第二模式：圖2-3激勵過程第二模式圖這一模式不僅反映了需求、動機、行為、目標(biāo)之間的關(guān)系，而且又引入了得到滿足和受挫折的概念以及相應(yīng)采取的積極行為和消極行為，增強了管理人員對有關(guān)激勵過程的了解。然而，激勵過程雖與目標(biāo)之達(dá)成與否緊密相關(guān)，但目標(biāo)達(dá)成后的績效評價與獎懲感對于激勵對象的滿足程度影響也很大，很多管理人員往往因為忽視這一環(huán)節(jié)而使激勵過程功虧一筍。為此引出激勵過程第三模式：圖2-5激勵過程第三模式圖2.3激勵機制的基本原理基本原理是指激勵機制建立和發(fā)生作用的基本規(guī)律，主要包括系統(tǒng)原理、動態(tài)原理、彈性原理、人本原理。2.3.1系統(tǒng)原理任何激勵對象都是一個特定的系統(tǒng)，是一個復(fù)雜的有機體，激勵活動本身同樣是一個系統(tǒng)，它的每一個基本要素都不是孤立的，都同其它要素、同激勵對象、同激勵者等發(fā)生多種形式的聯(lián)系，并進(jìn)而產(chǎn)生作用。為了掌握和認(rèn)識激勵、激勵對象各個系統(tǒng)的聯(lián)系，達(dá)到激勵的有效結(jié)果，必須進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析。通過系統(tǒng)的分析，我們可以了解系統(tǒng)內(nèi)部的組成，結(jié)構(gòu)，在縱橫方面的聯(lián)系，以及系統(tǒng)是如何產(chǎn)生的，還可以研究系統(tǒng)的改進(jìn)。2.3.2動態(tài)原理激勵的對象是一個系統(tǒng)，激勵的目的就是要調(diào)動積極性。動態(tài)原理就是注意激勵機制的動態(tài)特性，遵循在動態(tài)中做好激勵工作的規(guī)律。激勵的對象、目標(biāo)都在發(fā)展變化著，不能一成不變的去看待它們，動態(tài)原理則要求每個激勵者從認(rèn)識上明確這一點。激勵過程的實質(zhì)就是要把握和根據(jù)激勵對象運動、變化的情況，注意調(diào)節(jié)、適應(yīng)多種變化，以達(dá)到整體的長遠(yuǎn)的目標(biāo)。這要求激勵者注意靈敏地感受、掌握激勵活動復(fù)雜、多變的特點，重視觀察、了解、搜集激勵對象的各種情況、信息、注意正確地分析各種變化信息，經(jīng)常掌握反饋情況：注意保持激勵活動的充分彈性，及時針對客觀事物各種可能的變化，隨時進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)修正，從而有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。2.3.3彈性原理激勵的彈性原理，就是要求激勵的計劃、實施及其整個過程都必須留有余地。激勵活動的復(fù)雜性在于，它永遠(yuǎn)活生生地處在普遍聯(lián)系之中，既有個體的變化，又有情勢的變化，還有其他對象、因素的變化和影響。激勵對象是有思維活動的生命，各種意想不到的或一些反常行動常會發(fā)生。一種激勵模式、方法也許可以適應(yīng)這種情況，這種對象，在特定條件下，可以收到最佳效果，但在另一種情況、對象身上就未必有效。如果把一種模式、方法僵化起來，沒有一定的彈性，在其他變化了的情況下，就會導(dǎo)致效果下降，或者事與愿違。因此激勵機制的設(shè)計中保持可調(diào)整的彈性，在計劃、組織、實施的全過程中留有可調(diào)節(jié)選擇的余地。2.3.4人本原理激勵的人本原理是指激勵都要以調(diào)動、激發(fā)人的積極性、做好人的工作為根本，要求企業(yè)的激勵機制必須體現(xiàn)尊重人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人、為了人的管理思想。企業(yè)激勵機制首先是一種經(jīng)濟利益的調(diào)節(jié)機制，要協(xié)調(diào)好企業(yè)成員的經(jīng)濟關(guān)系，體現(xiàn)企業(yè)組織對企業(yè)成員經(jīng)濟利益的關(guān)心。企業(yè)激勵機制是一種情感的關(guān)懷機制，關(guān)心激勵對象的內(nèi)心精神世界，通過富有人情味的管理，不斷地讓人們得到更多的情感關(guān)懷，激勵起人們內(nèi)心的工作熱情。企業(yè)激勵機制還是一種人性的塑造機制，通過實施企業(yè)文化的激勵，提高企業(yè)成員的思想德修養(yǎng)、使企業(yè)成員具備與時俱進(jìn)的思想理念和知識技能，使企業(yè)成員的精神狀態(tài)更加健康，人性更加完善。3國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及存在問題3.1國有企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及存在問題隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，多數(shù)我國國有企業(yè)目前的員工激勵機制還存在諸多問題。沒有企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的人力資源管理激勵機制相配合，企業(yè)員工的積極性也很難激發(fā)出來。由此，尋找科學(xué)的方法和機制激勵員工進(jìn)而提高員工的工作積極性成十分重要的課題。3.1.1管理意識落后我國的一些中小企業(yè)，對人才很不重視，認(rèn)為企業(yè)有無激勵機制都一樣。在激烈的市場競爭環(huán)境下，這些企業(yè)迫切需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，重視員工激勵機制的建設(shè)，充分挖掘人的潛力，否則，必然會遭淘汰。此外，個別企業(yè)將股權(quán)激勵誤認(rèn)為是額外提高經(jīng)營者收入，理解其真正的目的，在實施過程中帶有濃厚的強制性和行政色彩。國企經(jīng)營者缺乏強有力的職業(yè)風(fēng)險約束。企業(yè)經(jīng)營者之所以能夠全身心地經(jīng)營，必須要有“硬約束”的職業(yè)風(fēng)險約束，即把經(jīng)營者的榮譽、地位、薪酬同企業(yè)的效率相關(guān)聯(lián)，而現(xiàn)實中這種關(guān)聯(lián)不夠，企業(yè)效益好的經(jīng)營者的收益并沒有得到多大增加，經(jīng)營者缺乏經(jīng)理市場、資本市場、產(chǎn)品市場的約束，經(jīng)營不好只要會拉關(guān)系，照樣異地做官，經(jīng)營失敗也不承擔(dān)任何風(fēng)險。相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視培訓(xùn)對員工的重要激勵作用，傾向于認(rèn)為培訓(xùn)會極大增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，而收效卻難以度量。同時，一部分國企經(jīng)營者認(rèn)為培訓(xùn)存在很大風(fēng)險，往往在對人力資本進(jìn)行巨大投入之后，并沒有帶來員工的忠誠度與歸屬感。令人尷尬的是，技能和素質(zhì)得到提升以后員工往往跳槽，使企業(yè)蒙受重大損失。而國有企業(yè)進(jìn)行的一系列評比先進(jìn)活動也成為了平均主義的代名詞，“輪流坐莊”的現(xiàn)象比比皆是，工資、獎金的發(fā)放論資排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護(hù)。落后的企業(yè)管理思想，不利于企業(yè)員工激勵機制的健全。3.1.2物質(zhì)收入較低企業(yè)經(jīng)營者工資待遇過低，積極性沒有調(diào)動起來，是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些企業(yè)經(jīng)營者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害企業(yè)的利益，難以充分發(fā)揮激勵機制的作用。由于歷史的原因，國有企業(yè)長期以來存在高就業(yè)、低收入的通病，直到今天，國有企業(yè)仍然沒有從根本上擺脫冗員多、效益差、收入少的局面。在所有制結(jié)構(gòu)上國有企業(yè)屬于全民所有制性質(zhì)，但是在現(xiàn)實中是由政府代表全體人民對國有企業(yè)進(jìn)行管理的。國有企業(yè)激勵機制和分配制度的建立受制于上級主管機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的意志，本企業(yè)的廠長、經(jīng)理無權(quán)按照自身的意愿來設(shè)計激勵機制。所以，國有企業(yè)的工資發(fā)放總額要由上級主管機關(guān)決定，工資指標(biāo)由勞動部門控制和下達(dá)。對企業(yè)員工而言，長期以來受到計劃經(jīng)濟體制的思想束縛，對收入實行平均主義的分配機制，使得充滿活力的競爭機制被排斥于企業(yè)的運營之外，整個國有企業(yè)搞成了“大鍋飯”的局面。同時多勞多得，效率優(yōu)先的原則也無法得到貫徹和落實，壓抑了廣大員工的積極性和工作熱情，打擊了員工個人進(jìn)行技術(shù)鉆研和技能攻關(guān)的動力，限制了個人潛能的發(fā)揮。同時，我國國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員在日常工作中所付出的勞動遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了許多發(fā)達(dá)國家著名企業(yè)集團(tuán)的CEO。理由很簡單，在傳統(tǒng)單位體制下的國有企業(yè)是一個無所不包的“小社會”，企業(yè)經(jīng)營者不僅要保證重要財務(wù)指標(biāo)的兌現(xiàn)，還承擔(dān)著相當(dāng)數(shù)量的社會職責(zé)和維持本企業(yè)人員穩(wěn)定的政治職責(zé)。但是，由于受到體制和傳統(tǒng)觀念的束縛，在國有企業(yè)上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)的心目中，派到國有企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部，其地位、薪酬應(yīng)該等同于從事機關(guān)工作的干部，否則會引起不平衡。這就完全抹殺了國有企業(yè)經(jīng)營者所面臨的巨大的經(jīng)濟、政治和社會風(fēng)險以及所擔(dān)負(fù)的重要責(zé)任。3.1.3激勵手段單一激勵機制是一個復(fù)雜的、綜合的、多樣化的系統(tǒng)，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的組成部分，二者相輔相成，缺一不可。我國國企現(xiàn)行的激勵方式和手段比較單一，主要依賴于以下三種：一是物質(zhì)報酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權(quán)兩種報酬；二是是職位的升遷；三是精神激勵。包括授予各種榮譽，獎勵工作先進(jìn)者。國有企業(yè)的激勵機制大都注重物質(zhì)激勵的效果，主要有薪酬激勵和福利激勵兩大重要方式。而目前很多企業(yè)把物資激勵和錢和物簡單等同，激勵手段單一，認(rèn)為只要發(fā)了錢，發(fā)了物，就對員工有激勵作用，忽視了物資激勵的在激勵層次，組成結(jié)構(gòu)，激勵對象，激勵依據(jù)上的相對性、多元性和變化，人為的削弱了物質(zhì)激勵對企業(yè)和員工的推動作用。從我國當(dāng)前的實際來看，片面強調(diào)物質(zhì)激勵，忽視精神激勵的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，從長遠(yuǎn)來看是十分有害的。因為能夠影響和調(diào)動員工積極性的因素并不僅僅停留在物質(zhì)層面，單純強調(diào)物質(zhì)利益在激勵機制中的作用是片面的。精神激勵同樣具有不可替代的作用，能夠發(fā)揮意想不到的功能。從實際來看，國有企業(yè)在構(gòu)建激勵機制的過程中偏重于物質(zhì)手段，著力于強化對員工的工資和福利發(fā)放力度。但是，對于培訓(xùn)和評比先進(jìn)等精神激勵措施重視力度不高。精神激勵的缺失造成了國有企業(yè)激勵機制運轉(zhuǎn)的低效，企業(yè)員工的積極性被壓抑。同時，國有企業(yè)投入大量資金用于強化對員工的物質(zhì)激勵的效果大打折扣，甚至出現(xiàn)得不償失的被動局面。3.1.4激勵選擇存在盲目性，短期行為較多激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。但是在現(xiàn)實中，不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，不是合理地借鑒人家的激勵措施而是依葫蘆畫瓢，根本置企業(yè)的實際情況和合理需要于不顧，盲目地照抄照搬。盲目激勵不但激發(fā)不了員工的積極性和創(chuàng)造性，反而阻礙企業(yè)的發(fā)展。而國有企業(yè)必須對員工的需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施才能消除盲目激勵的現(xiàn)象?，F(xiàn)有激勵方式大多具有短期性傾向，長期激勵效果差?，F(xiàn)今的基本激勵方式就帶有較重的即時性和一次性。年薪制雖然與經(jīng)營者在本年度或上年度的績效為依據(jù)確定收入的多少，較工資加獎金的分配制度有進(jìn)步，但相對于是企業(yè)的長期經(jīng)營行為來說還是具有短期性。目前，針對國有企業(yè)高層管理人員而設(shè)置的年薪制和年終獎已經(jīng)在一定程度上得到了推廣。但是需要指出的是，年薪制、年終獎總體上屬于短期物質(zhì)激勵，而有效的長期激勵方式尚處于探索之中。有關(guān)研究表明，2003年前實行股票期權(quán)的國企寥寥無幾。經(jīng)營者薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，目前采用“基本工資+獎金/分紅”的企業(yè)最多，占被調(diào)查者的67.3%(其中，國有企業(yè)為75.7%)，其次是年薪制，占8.1%（其中國有企業(yè)為5.3%），實行股權(quán)激勵的企業(yè)最少，僅有4.6%(其中，國有企業(yè)為3.1%)。與此同時，國有企業(yè)高層管理人員的持股數(shù)量太少，個人收入與企業(yè)績效不存在“區(qū)間效應(yīng)”，激勵效果不明顯。3.2國有企業(yè)激勵機制失靈原因3.2.1管理體制存在漏洞國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊，權(quán)責(zé)不清，激勵低效，國有企業(yè)所有權(quán)缺位(或虛位)，使得國有企業(yè)中所有權(quán)關(guān)系模糊，國有產(chǎn)權(quán)虛置于各級政府和主管部門委托人的鏈條和層次之中。從整體上看，各級政府和主管部門都是所有權(quán)代表，但如果從具體情況分析又都不是所有權(quán)主體，誰也不肯承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，國有產(chǎn)權(quán)并未有效行使，沒有人真正關(guān)心國有產(chǎn)權(quán)的利益。所有權(quán)約束的軟化導(dǎo)致經(jīng)營者責(zé)任的缺乏，經(jīng)營者形不成激勵的內(nèi)在動力。各級政府和主管部門不可避免地成為國有企業(yè)的委托人，在企業(yè)外部對代理人進(jìn)行約束，常常導(dǎo)致對企業(yè)直接的行政干預(yù)。經(jīng)營者由政府任命、管理，而不是產(chǎn)生于市場競爭之中；素質(zhì)、能力較差；經(jīng)營者關(guān)心的是個人升遷，隨時準(zhǔn)備著上級的調(diào)動，缺乏為國有資產(chǎn)的保值增值而長期經(jīng)營的動力，不利于激勵機制的落實。目前國有企業(yè)的經(jīng)營者大部分是由上級主管部門任命的，少數(shù)是由董事會聘任的。但是即使是經(jīng)過董事會聘任的經(jīng)理，也大體上是由主管機關(guān)內(nèi)定的，跟任命沒有實質(zhì)性的區(qū)別。任命是一種政府行政行為，是將政府對國家公職人員的管理方式移植到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的選拔中來的表現(xiàn)。到目前，對國有企業(yè)的管理方式仍然是統(tǒng)得過死，缺乏活力與彈性。國有企業(yè)的分配方式和激勵機制從本質(zhì)上來看仍然受制于上級主管部門，本企業(yè)的經(jīng)營者從表面上來看似乎掌握了全部的經(jīng)營管理權(quán)限，但是對于企業(yè)激勵機制的制定卻無能為力。主管部門以行政手段控制企業(yè)工資的發(fā)放水平和相關(guān)指標(biāo)的下達(dá)，對下屬企業(yè)之間采取利益平衡的分配機制，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)個人的意見和主張往往束之高閣。因此，在激勵對象的選擇和激勵力度的把握上，主管機關(guān)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常發(fā)生意見沖突。3.2.2傳統(tǒng)觀念的困擾在長期的計劃經(jīng)濟體制之下所形成的“官本位”意識直到今天還制約著國企的改革。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是由上級主管部門任命的，他們的個人業(yè)績考核由勞動部門負(fù)責(zé)，升遷由人事部門決定，因此在許多人的眼里他們不是追求經(jīng)濟利益的經(jīng)營者，而是政府機關(guān)的行政官員。一個很普遍的觀念就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬收入同企業(yè)經(jīng)濟效益之間不存在掛鉤，二者之間毫無關(guān)聯(lián)。在上級主管機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看來，派往國企的領(lǐng)導(dǎo)者，其地位、薪酬水平應(yīng)該等同于從事機關(guān)行政工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，差別太大的話會引起不平衡。這種觀念完全否認(rèn)了國企領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)日常經(jīng)營管理中的辛勤勞動，也漠視了他們在企業(yè)運行中所承擔(dān)的經(jīng)濟、社會、政治責(zé)任和相關(guān)風(fēng)險，直接造成了國企領(lǐng)導(dǎo)薪酬收入與其付出之間的不成比例，也打擊了他們投身企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)謀利益的主動性。3.2.3激勵方式不具針對性任何企業(yè)在選用激勵方式時都必須根據(jù)企業(yè)的實際，視對象、階段、情況的不同而異。如果一味地通過重金獎勵來激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與職工的物質(zhì)欲望，就可能導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)出多少錢，職工干多少活，錢多多干，沒錢不干的尷尬局面。企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展，把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織目標(biāo)相結(jié)合，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在工作設(shè)計時，給員工創(chuàng)造最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來的工作環(huán)境，達(dá)到最大的自我實現(xiàn)。因此企業(yè)在選擇激勵方式時，必須將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的個人前途和利益與企業(yè)的生存發(fā)展結(jié)合起來，一榮俱榮，一損俱損，個人和企業(yè)扭結(jié)成休戚與共的命運共同體，這樣才能發(fā)揮激勵機制的巨大作用。4國有企業(yè)激勵機制存在主要問題的解決途徑4.1國內(nèi)外成功企業(yè)激勵機制的實踐研究激勵機制作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分，成功的企業(yè)都離不開激勵機制的作用。以下介紹幾家國內(nèi)外成名企業(yè)的激勵機制，通過對成功企業(yè)激勵機制的分析，探討國有企業(yè)應(yīng)如何完善自身的激勵機制，將員工的自身利益和發(fā)展需要同企業(yè)的利益和發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。任何企業(yè)都要面臨如何激勵員工，則可以借鑒這些企業(yè)成功激勵機制的運行經(jīng)驗，用來指導(dǎo)企業(yè)建完善符合自身條件的激勵機制。4.1.1貝爾公司激勵機制分析上海貝爾有限公司成立于1984年，是中外合資、國有控股的高技術(shù)企業(yè)，目前己成為中國現(xiàn)代通信信息業(yè)的支柱企業(yè)之一。貝爾公司始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，充分考慮到員工切身相關(guān)的問題如員工培訓(xùn)計劃、獎金分配、工資調(diào)整和福利政策等。為了在企業(yè)的日常經(jīng)營中徹底貫徹以人為本的經(jīng)營方略，貝爾公司在績效管理中建立和實施了P=(come)模型，即員工績效P是由c(competency員工能力)、o(opportunity給員工表現(xiàn)機會)、m(motivation激勵)、e(environment企業(yè)文化)。圍繞影響員工績效的四個因素，開展了一系列的工作。建立了一整套完善的員工培訓(xùn)體系，各種各樣的培訓(xùn)不但提高了公司對專業(yè)人才的吸引力，也使公司的人力資本不斷增值、保值。為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，建立多樣晉升制，通過內(nèi)部招牌，建立能上能下、能進(jìn)能出、競爭上崗的用工機制。對原有的薪酬福利進(jìn)行改革，制定了實行定崗、定編、定員的工資方案，員工所得主要跟崗位所賦予的責(zé)任和個人業(yè)績掛鉤，激勵員工的生產(chǎn)積極性。創(chuàng)造平等、協(xié)作、創(chuàng)新、高效的企業(yè)文化，除提供一流的辦公環(huán)境外，還提供了一個完全開放的企業(yè)環(huán)境，將信息共享放在優(yōu)先位置。經(jīng)營理念始終堅持“以心為本”的忠義原則，保證員工物質(zhì)和精神兩方面生活的幸福。認(rèn)為企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)，公司并不是經(jīng)營者個人追求夢想的地方，無論現(xiàn)在還是將來，公司永遠(yuǎn)是保障員工生活的地方。4.1.2摩托羅拉公司的激勵機制分析摩托羅拉公司在用人制度上始終堅持“肯定個人尊嚴(yán)”和“堅持高標(biāo)準(zhǔn)”這兩個基本信念，它們對摩托羅拉企業(yè)文化的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。摩托羅拉的第三代領(lǐng)導(dǎo)人，現(xiàn)任董事長兼CEO克里斯托夫·高爾文更是將這種用人文化發(fā)揮到極至。完善的業(yè)績評估和薪酬體制，評估目標(biāo)的確立，由員工參與制定自己的工作目標(biāo)，并定期的進(jìn)行檢查。對進(jìn)行評估的管理者素質(zhì)嚴(yán)格要求，保證評估的公正和準(zhǔn)確性。堅持薪酬的高低和職位的提升直接與評估結(jié)果相關(guān)。可以根據(jù)員工業(yè)績及市場的工資水平來對己制定的薪酬進(jìn)行調(diào)整。提供高水平的福利待遇，通過對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較分析，制定處于其他企業(yè)相比保持優(yōu)勢和具有競爭力的薪酬福利。尊重個人人格，在摩托羅拉人的尊嚴(yán)被定義為實質(zhì)性的工作、了解成功的條件、又充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋、無偏見的工作環(huán)境這六個方面。實行開放溝通，建立多種渠道采取多方式加強普通員工與管理層之間信息、建議的交流和溝通。豐富個人的工作內(nèi)容，提供個人發(fā)展的機會。同時，該企業(yè)還重視員工的培訓(xùn)。1989年成立的摩托羅拉大學(xué)共設(shè)有14所分校，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括管理、計算機、批評式思維、解決難題的方法和如何使用機器人等，大力倡導(dǎo)組織嚴(yán)密、高效率和主動進(jìn)取的企業(yè)文化。這對每一位員工都制定了詳盡的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)不僅僅是為教育而教育，關(guān)鍵是增強職工解決問題的能力和接受一些具體技能的培訓(xùn)，掌握正確的工作方法，從而提高工作效率，讓員工切實感受到在摩托羅拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。4.3國有企業(yè)激勵制度主要問題的解決途徑4.3.1激勵要公平激勵的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。公正的激勵制度能夠提高員工的積極性,而不公正的激勵制度會適得其反。激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。一個人認(rèn)為他自己是否受到了公正性待遇不是只看其所得的絕對值,而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，國有企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大家認(rèn)為科學(xué)合理的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。4.3.2物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是國有企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵模式。它是指通過物質(zhì)刺激的手段來鼓勵職工工作，主要表現(xiàn)形式有：正激勵，如發(fā)放獎金、津貼等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵的作用固然重要，但是調(diào)動員工積極性的因素絕不僅僅停留在物質(zhì)層面。在實踐中，不少企業(yè)使用物質(zhì)激勵時，耗費不少，卻未能達(dá)到預(yù)期的目的，職工的積極性也未能提高。另外還有相當(dāng)一部分企業(yè)根本沒有實力在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此僅靠物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，建立科學(xué)、有效、符合實際的員工精神激勵機制，采取不同的精神激勵方法，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。精神激勵是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵措施，包括給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性的工作、恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?，以及彈性的工作時間等。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的精神激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。就我國國有企業(yè)而言，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提高認(rèn)識水平，重視培訓(xùn)、評先表優(yōu)等傳統(tǒng)精神激勵方式的作用；還可以進(jìn)行榮譽激勵。合理利用員工的榮辱需求，也能取得良好的激勵效果。人人都具有爭取榮譽實現(xiàn)自我價值的需求，這也是一種高層次的需求。員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望，對承認(rèn)自己工作成就的榮譽更有天生的偏好，企業(yè)應(yīng)該重視員工的榮譽激勵，肯定其工作成就和研究成果，尊重其對問題的獨特見解。企業(yè)可以通過提高員工在單位的地位、授予榮譽稱號等方式鼓勵人才干事創(chuàng)業(yè)。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)成為該俱樂部成員，他和他的家人會被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的員工都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以此為榮。這一精神激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的效果。還要加強企業(yè)管理者與普通員工的感情溝通，在日常管理工作重要非常注意對下屬慰藉，尊重他們，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動機激發(fā)功能，因在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強企業(yè)管理者和員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是精神激勵的有效方法。通過情感激勵形成良好的人際關(guān)系，為國有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。國有企業(yè)必須把物質(zhì)和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動職工的積極性。國有企業(yè)只有根據(jù)本企業(yè)背景和特色來綜合運用多種激勵方式，才能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。4.3.3差別激勵要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。要充分地考慮到員工的個體差異，實行差異化的激勵方式。激勵機制的運行是否有效關(guān)鍵取決于能否滿足員工個人的需求，而這又取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否了解員工的需求。員工之間存在著很大的差異，管理者需要清楚員工的需求分成哪幾個不同的層次，并有針對性地對每一個層次制定相應(yīng)的激勵措施。同時，還要明確員工存在的多種需求中哪一層次占據(jù)了主導(dǎo)地位，并為該層次需求的滿足創(chuàng)造條件。如對于收入水平比較低的員工而言，可能更加側(cè)重于對物質(zhì)利益的滿足，而收入較高的員工更看中自我實現(xiàn)的達(dá)成。另外，對于同一層次的員工而言，由于他們的興趣愛好、成長經(jīng)歷、知識水平也不盡相同，其需求狀態(tài)也有差異。員工的需求是復(fù)雜的、多樣的，企業(yè)為員工而建立的激勵機制也應(yīng)該是多途徑和多層次的，以滿足不同層次員工之間的不同需要。對于不同年齡的員工，一般20-35歲之間的員工自主意識比較強，對各種工作條件要求的比較高，因此其穩(wěn)定性不強，而36-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定.企業(yè)實施激勵的目的主要是為了提高員工的工作積極性，研究表明影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、報酬、人際關(guān)系、工作環(huán)境。對于不同年齡、性別、文化、職務(wù)的員工，這些因素所起的作用是不同的，因此企業(yè)在建立激勵機制時一定要考慮到個體差異，貫徹差別激勵原則。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。一般的，管理人員需要得到的是上級更多