05事急則亂上任第一個禮拜教訓(xùn)

下載下載2020-08-3112:20技術(shù)管理案例12:20我當(dāng)時負(fù)責(zé)云計算中IAAS部分的工作，其中給系統(tǒng)重裝更高版本的鏡像（Reimage)是重要的基礎(chǔ)能力之一。因此，我找到了部下小李，向他了解ReimageAPI的問題，并做出指一周后，我跟美國一起開項目審核例會（Spinteiew），美國的K經(jīng)理（也是我的虛線匯報經(jīng)理）在得知小李花了一周做我指示的工作后，直接就在會議上當(dāng)著所有人的面質(zhì)問我：“健，你為什么要浪費小李一個禮拜的時間做這個工作！而且這個工作并不在計劃里面！”K禮拜！”當(dāng)時總部的產(chǎn)品經(jīng)理A看到我直接跟K杠上，出來打了個圓場，但是產(chǎn)品經(jīng)理也事后冷靜下來，我發(fā)現(xiàn)自己沖動了，我不能上任第一周就跟自己的虛線匯報經(jīng)理搞僵，而且我要客觀看待K的質(zhì)問。所以，我找到小李再次詢問細(xì)節(jié)，詢問他關(guān)于eimaeAPI的改進(jìn)指示是否真的有用。小李的回答是有用是有用的，但是并不是最關(guān)鍵的。那時候我才知道，K經(jīng)理的話是有道理的。我跟小李說：“以后你覺得我的話有問題，一定不要因為我是你的經(jīng)理而有負(fù)擔(dān)不敢說真話，一定要跟我直接說。你不跟我說清楚，我容易犯錯誤，而且還耽誤你自己的時間花在不是最重要的事情上?！比缓螅依砹死硭悸?，給K經(jīng)理打了一個電話，服了個軟，承認(rèn)自己對小李的指示確實有問題，自己在會議上也太沖動了，希望K給予原諒。K說沒有事，他也是希望大家能把工那個時候我剛轉(zhuǎn)崗經(jīng)理，我的領(lǐng)導(dǎo)給我安排了導(dǎo)師Wilson。我跟Wilson分享了這段經(jīng)歷，Wilson信任問題，你要開始構(gòu)建跟K的信任。于是我接受了這個建議，我知道K當(dāng)時一邊做經(jīng)理一邊在用自己的時間寫一個方便他管理Cloud的工具，所以，我就開始用自己的時間主動給他貢獻(xiàn)代碼、修復(fù)Bug來逐步與他建這事情已經(jīng)過去很多年了，今天我再把這件事拿出來，除了對當(dāng)年自己在處理這件事有一些反思外，如今的我比當(dāng)年的我的理解也加深了不少，現(xiàn)在的我覺得K的做法也是有提高空間的。今天就一起做一個總結(jié)：無論碰到什么事情，切忌沖動，一沖動你就輸了，而且會壞事。KK如果你去查相關(guān)的資料，大概率會查到“杏仁核”的概念，意思是人的動物性本能的傳導(dǎo)速度會比理性分析的傳導(dǎo)速度快。所以，很多文章會建議你察覺到自己快要情緒失控前，要做一些動作，比如把手表拿下來再戴上，為理性重新占領(lǐng)自己的大腦爭取時間。你也可以去實際操作一下，但我發(fā)現(xiàn)，很多時候這樣做的效果并不明顯。如果你能意識到自己要去把表拿下來，就已經(jīng)說明你已經(jīng)意識到自己的情緒了。但很多時候你意識到后卻還是會發(fā)作，為什么呢？很可能是你的潛意識就是想發(fā)泄。所以，我才不覺得這是傳導(dǎo)速度的問題，這本質(zhì)上是情緒自控力的問題。我們要先保證自己的情緒不失控，再有理有據(jù)地反駁。做反駁也是有訣竅的，你的態(tài)度要好，但話要重。如果現(xiàn)在我回到當(dāng)年，再被K等我在會后跟小李了解完情況，確認(rèn)K對于這件事的判斷是正確以后，我再跟K打電話，跟他說兩點：第一，我承認(rèn)我對于小李的工作安排是有失誤的地方，非常感謝你指出來；第二，我也希望你可以不要當(dāng)著眾人的面用這樣強烈的語氣跟我說話。多年后，我跟總部一位負(fù)責(zé)人談一個產(chǎn)品定位的時候，他直接說我不懂，讓我好好去學(xué)一些細(xì)節(jié)。我就直接用上了這樣的解決方法：“請你給出具體的細(xì)節(jié)，為什么你說我不懂？我現(xiàn)在對這件事的理解跟你不一樣，你是我尊敬的人，你說的話我會在跟你打電話之后仔細(xì)核對。還有，我不覺得你直接下結(jié)論說我不懂是合適的說法，如果以后你我意見不一致的時候，我也直接下結(jié)論說‘你不懂’，你會怎么想？”想做到這點，你可以注意分析對方的話是不是在技術(shù)上沒有問題，但是在待人處事上有問題？比如：你要判定，對方是說你的技術(shù)決定有問題，還是在懷疑你的動機有問題。同時你還要看對方的話是不是擴大了打擊范圍？最后，就算吵了架也不應(yīng)該因為這個而辭職，你辭職了你團隊的成員怎么辦？作為一個負(fù)責(zé)任的經(jīng)理，你既要敢于說真話，敢于為團隊爭取資源，又不能把事情搞砸，我們不能做悲劇英雄。剛才說了，我沖動的根本原因是我覺得自己在部下面前丟了面子，那還有別的原因嗎？有的！就是我新官上任三把火，想馬上出成績，才在并不了解真實情況之下給下屬下達(dá)了錯誤指令。急于出成績的時候，你可能會在“事情”和“人”這兩方面栽跟頭。團隊轉(zhuǎn)型，就以原來運維團隊為骨干，成立了CloudReliabilityEngineering（簡稱CRE的骨干一上來就說Cloud有各種問題。Cloud開發(fā)團隊里的一些同學(xué)就不高興了：這些問題難道我不知道嗎，需要你來一個一個指出來，你不要光指出來，你去修啊，你了解情況嗎？如果這個問題真的很嚴(yán)重，我早就修掉了……如果我很誠懇地征求小李的意見，小李就有可能在一開始告訴我很多的情況，避免我決策失誤。我現(xiàn)在已經(jīng)記不清我當(dāng)時跟小李交代任務(wù)的時候是什么態(tài)度了，也有可能我剛上任，小李也不想一開始就給我澆一頭涼水吧。駁倒我的想法，我心里給你加分。我現(xiàn)在會反復(fù)地說這一點，單獨1:1的時候說，開周例會的時候說，在AllHands上也會說，我要形成這樣的一個文化。但即使我這樣反復(fù)說了，這么多年下來能夠主動給我提意見的部下還是鳳毛麟角，你不能寄希望于部下主動找你。大部分有價值的反饋都是我單獨跟部下1:1的時候主動詢問出來的。X小劉：“許健，方案X如果你自己親自試用一下的話，你會發(fā)現(xiàn)其實用起來不是很方建議讓小吳做方案X的簡化工作?！盞如果換成現(xiàn)在的我在當(dāng)年K的位置上，我在會議上不會說什么，然后在會后我會單獨找許健，把我的反饋直接告訴他，這樣我保留住了他在部下面前的面子，他也能感受到我真誠地希望他得到成長。我會像這篇文章前面提到的那樣，從不要沖動，不要急著出成績，怎么拿部下的真實反饋等方面幫許健做分析，我覺得如果我這么做，許健會很有收獲。而且，信任是雙方的，我花了這么大的力氣培養(yǎng)他，可以加強他對我的信任，以后替我管理團隊會更加盡職盡責(zé)。而且，表揚不單單對部下，對平級也應(yīng)該有，但這不是要你籠絡(luò)人心，而是單純地有感而發(fā)。就比如今年這次新冠疫情，導(dǎo)致出差全部取消，給我的平級老張帶來了許多麻煩。他手上一個非常重要棘手的項目，需要跟總部有緊密合作才可能做成。本來他是準(zhǔn)備出差去辦的，現(xiàn)在不能出差，老張每天很早就來公司，采取人盯人的戰(zhàn)術(shù)，每天找到總部對應(yīng)的人開會、核實進(jìn)度，硬是把這個項目辦下來了，我很佩服他。這個話總部開會審核項目的時候老張自己不好意思講，但我一定要把我看到的說給副總聽。首先，你遇事一定不能沖動，如果事情已經(jīng)發(fā)生了，那就挖深一點，看看自己當(dāng)初為什么會沖動？又該怎么避免自己沖動？如果你做到不沖動了，那你的態(tài)度好嗎？話重嗎？說到位了嗎？其次，遇事你要先提醒自己，不要因為急于出成績，在不了解情況就急吼吼地下結(jié)論，要把事情和人的背景關(guān)系都搞清楚。再問自己，如果有人給我提意見，指出我的問題決策就好了。除了鼓勵以外，我得主動詢問。然后我如果是K我現(xiàn)在會這么做？我要公開表揚，私下批?上一 04|避坑指南：從技術(shù)骨干到一線經(jīng)理，你會遇到哪些坑下一 06|員工溝通：怎么贏得之前平級的技術(shù)骨干的尊重7是該公開批評的時候公開批評，該私下批評的時候私下批評?？醋约夯鸷蛄恕?…1了。這個產(chǎn)品就是美國總部的經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而且他很handson,對該系統(tǒng)非常熟悉。1張態(tài)度要好。你也可以開誠布公的問他對你有