供應(yīng)鏈管理習(xí)題答案

年4月19日供應(yīng)鏈管理習(xí)題答案文檔僅供參考供應(yīng)鏈管理習(xí)題一、單項選擇題（每題2分，15題，共30分）1、傳統(tǒng)管理模式下生產(chǎn)方式的主要特征不含（C）。A、少品種B、大批量生產(chǎn)C、柔性D、專用流水線2、（A）主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)?。A、有效性供應(yīng)鏈B、反應(yīng)性供應(yīng)鏈C、穩(wěn)定供應(yīng)鏈D、動態(tài)供應(yīng)鏈3、許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。這是屬于（D）業(yè)務(wù)外包的方式。A、研發(fā)外包B、生產(chǎn)外包C、腦力資源外包D、應(yīng)用服務(wù)外包4、（A）是指在競爭、合作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干個供方、需方等實體（自主、半自主）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。A、敏捷供應(yīng)鏈B、穩(wěn)定供應(yīng)鏈C、反應(yīng)性供應(yīng)鏈D、平衡供應(yīng)鏈5、提供功能性產(chǎn)品的公司的一個極重要的目標(biāo)是（B）A、提高邊際利潤B、降低總成本C、加快市場反應(yīng)D、降低總庫存6、信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為（D）。A、傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系C、合作伙伴關(guān)系D、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系7、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的決策模式是（B）決策過程.A、分布式B、分布式群體C、集中群體D、分權(quán)式8、(B)是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。A、單一需求B、獨立需求C、多需求D、相關(guān)需求9、下列（C）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點。A、為訂單而采購B、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變C、為庫存而采購D、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變10、在需求變異加速放大的原因中，（A）是需求放大的主要原因。A、需求預(yù)測修正B、訂貨批量決策C、價格波動D、短缺博弈11、供應(yīng)鏈中的信息流控制模式中，各部門對信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán)，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時間、地點和方式，但企業(yè)不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并導(dǎo)致信息流的混亂及無序，管理效率下降，嚴(yán)重的情況將會是導(dǎo)致管理失控；這種模式是（B）。A、集中控制模式B、分散控制模式C、綜合式D、B/S模式12、在企業(yè)當(dāng)前工作流程存在的問題中，是由于分工過細(xì)造成的問題是（C）。A、無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識B、組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)C、員工技能單一，適應(yīng)性差D、資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠13、關(guān)于BPR與TQM不同的地方說法不正確的是（D）。A、TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)；B、BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。C、實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。D、BPR與TQM在本質(zhì)上是一樣的。14、在物流管理組織結(jié)構(gòu)的演變中，試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（D）。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)B、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨立的組織形式D、一體化物流組織形式15、在ECR系統(tǒng)的構(gòu)建中的在零售環(huán)節(jié)，（A）是管理的重點。A、營銷技術(shù)B、物流技術(shù)C、信息技術(shù)D、組織革新技術(shù)我二、多項選擇題（每題2分，10題，共20分）1、下列（ABCDE）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的管理思想A、強調(diào)核心競爭力B、資源外用(Outsourcing)C、合作性競爭D、延遲制造(Postponement)原則；E、以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理；2、供應(yīng)鏈設(shè)計的主要內(nèi)容有（ABC）A、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇B、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計C、供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則D、協(xié)調(diào)機(jī)制E、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系的建立3、核心競爭力的主要特點是（ABCD）。A、價值優(yōu)越性B、難替代性C、差異性D、可延伸性E、可復(fù)制性4、根據(jù)計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，叫做計劃管理，計劃管理是一個過程，一般包括（ABCE）階段。A、編制計劃B、執(zhí)行計劃C、檢查計劃完成情況D、組織E、制定改進(jìn)措施5、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃有顯著的不同。在制定生產(chǎn)計劃的過程中，主要面臨以下（ABC）方面的問題。A、柔性約束B、生產(chǎn)進(jìn)度C、生產(chǎn)能力D、組織設(shè)計E、物流管理6、需求變異加速放大的原因（ABDE）。A、需求預(yù)測修正B、訂貨批量決策C、多級庫存D、短缺博弈E、價格波動7、VMI的基本思想有（BCDE）。A、聯(lián)合進(jìn)行管理庫存B、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）C、框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）D、連續(xù)改進(jìn)原則E、合作精神（合作性原則）8、第三方物流公司的未來前景能夠向以下（ACDE）方面努力。A、老主顧外包其它業(yè)務(wù)B、實施聯(lián)合運輸方式C、開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)D、處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)E、整合供應(yīng)鏈作業(yè)9、下列（ABCD）在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比較廣泛。A、Internet/Intranet技術(shù)、WEB技術(shù)B、MRP、MRPII、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技術(shù)10、CPFR的主要特點有（ABCE）。A、協(xié)同B、規(guī)劃C、預(yù)測D、戰(zhàn)略E、補貨三、判斷題（正確的打“√”，錯誤的打“×”。每題2分，10題，共20分）1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為簡單。（×）2、依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程能夠分為兩類：推動流程和拉動流程。（√）3、供應(yīng)鏈管理的實施目標(biāo)之一是總成本最低化，總成本最低化目標(biāo)是指運輸費用或庫存成本。（×）4、供應(yīng)鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭。（√）5、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色，是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。（√）6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務(wù)，主要是解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。（×）7、從系統(tǒng)開發(fā)的角度，客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。（√）8、MC模式的關(guān)鍵是實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造柔性化之間的平衡。（√）9、連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（Q,R）策略。該策略的基本思想是：對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次的訂貨量要發(fā)生變化。（×）10、聯(lián)合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫存。（×）四、案例分析題（每小問題5分，6小題，共30分）閱讀以下案例資料，然后回答問題物流外包背后的真正問題1、區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營及管理形成了新的考驗，要想擴(kuò)大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來，這都是企業(yè)亟待解決的物流問題。特別是國內(nèi)當(dāng)前的服裝類公司。如果物流管理無法規(guī)范，企業(yè)每年三分之一，甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對自己一手創(chuàng)辦起來的“依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。林華也曾想過把成衣物流外包出去，可是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。于是，自建物流公司的想法便順理成章的跳入林華腦中。2、行業(yè)分析90年代中期以來，部分企業(yè)依靠勞動力資源優(yōu)勢從事OEM和中低檔產(chǎn)品，在國內(nèi)需要增長、國外品牌進(jìn)入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。但當(dāng)時的需求增長、國外品牌進(jìn)入較少，這掩蓋了許多產(chǎn)品與銷售費用方面的缺點。進(jìn)入新世紀(jì)以來，國內(nèi)市場的出現(xiàn)了以服裝消費占居民總消費比例下降而引起的需求總量增長減緩，及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內(nèi)成衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊：消費多元化和個性化發(fā)展使市場變數(shù)增加，對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)；品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品的過度競爭導(dǎo)致服裝價格持續(xù)下降，使企業(yè)的利潤空間不斷縮小。競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選擇。從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大?？墒沁@些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的——這特別體現(xiàn)在終端對廠家的物流服務(wù)要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點對林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。3、自營物流還是外包在服裝行業(yè)，象李寧一樣的大型多生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)，成立物流公司的模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。特別在企業(yè)物流管理能力不高的情況下，自建物流的運作成本更可能高于現(xiàn)有的物流成本！林華的公司當(dāng)前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在這幾個方面：（1）物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴(yán)格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套針對全過程的信息管理系統(tǒng)來實時控制定單和庫存狀況；（3）在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。經(jīng)過分析，從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其它一切問題。第三方物流的“弱質(zhì)”實際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業(yè)的成長非?？焖?，以往的倉儲以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗；二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不論了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改進(jìn)，往往事倍功半。實際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。從林華來看，它所面正確服裝物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。因此在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷、財務(wù)、采購、財務(wù)等等方面的政策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結(jié)果帶來直接的影響。因此，在進(jìn)行物流變革的同時應(yīng)該對上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是林華的變革之道?！斑@就是現(xiàn)實問題的本質(zhì)！”4、變革之道從物流、庫存管理最需要的“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)”方面說起——現(xiàn)在的依狼北京公司，在分銷渠道上的預(yù)測基本靠不定期的人工經(jīng)驗判斷，而且各銷售分支機(jī)構(gòu)不能快速匯總結(jié)果，從而根本新形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)——更別說指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運作了！原因分析：雖然“數(shù)據(jù)分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的預(yù)測方法，這是最大的問題——當(dāng)然實際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來的可怕的“牛鞭效應(yīng)”（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和她的物流服務(wù)商都頭疼得要死。因此林華企業(yè)物流管理的重點應(yīng)在于營銷、財務(wù)、采購、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送，區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)測的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運輸過程，并嚴(yán)格進(jìn)行物流外包以后的管理，這些是當(dāng)前最應(yīng)該做的事情。具體能夠按照這幾個步驟開展：第一，對公司的物流成本進(jìn)行一次徹底的審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；第二，根據(jù)審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運作的績效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)的方向；第三，建立一個一體化的物流服務(wù)體系